集团化公司财务管控

1、 2021-5-253 n集团化公司财务管控 n集团化公司财务管控目标 n集团化公司财务管控战略与板块 n集团化公司财务管控组织与制度 n集团化公司财务管控程序与方法 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-254 n集团集团 holding company = group n集团的生命力集团的生命力 核心竞争能力核心竞争能力 （战略与板块）（战略与板块） 核心核心 运营能力能力（组织、制度与方法）运营能力能力（组织、制度与方法） 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-255 集团类型与控制力范围 由于企业集团类型多样，业务复杂，我们根 据集团战略与组织特征将企业集团划分为 财务控制型、战略规划型、

2、业务控制型三 种集团类型。这种划分能够较好地反映集 团控制范围与控制程度。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-256 项目项目战略规划型战略规划型战略控制型战略控制型财务控制型财务控制型 行业类型 高速变化、快速增长， 或竞争激烈。 成熟产业、稳定的竞争 环境。 多种产业。 集团总部任务 高度介入业务单位的计 划和决策制定，强调集 团整体利益最大化。 业务单位制定计划，集 团检查、评估和监督， 适度分权。 强调由业务单位制定所 有决策。 产权及组织结构 一级法人治理，强大的 集团中心职能部门；共 享服务部门（营销、研 发等）。 多级法人，部分权力下 放，重点在于单个业务 单位的表现，总部作为

3、 战略控制者。 业务单元是独立经济体， 总部重心是支持和财务 控制。 对集团资源的控制度 集团控制所有资源（包 括是资金资金），各业务单 位只有资源使用权。 集团控制资金资金、品牌、 研发、人力，其他资源 由业务单位控制并使用。 只关注财务指标与结果， 只控制资金资金，其他资源 由业务单元控制并使用。 风险与价值创造重心 集团集中定义风险并控 制所有风险，业务单位 只关注成本控制和价值 创造。 与资金、研发、人力等 相关的风险仍由集团集 中定义并控制，业务单 位是成本中心和利润中 心。 集团只控制财务风险， 业务单元既是其他资源 的控制者也是价值的创 造者。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5

4、-257 集团类型集团类型 战略 控制型 业务控业务控 制型制型 采购、销售、生产采购、销售、生产 资金资金 财务财务 控制型控制型 品牌、研发、品牌、研发、 人力、信息系人力、信息系 统统 集团类型与资源控制模型 控制范围控制范围 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-258 集团管理面临的挑战 如何构建“指挥得动手脚的大脑”，强化出 资者监控，锁定风险 n如何规避企业的资金风险、提高资金的使 用效率、建立规范的集团资金运行体系 n如何利用信息化工具来聚焦企业的战略目 标，理顺企业的业务流程，降低企业的管 理成本 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-259 财务在集团管理中的功能 n战略形成阶

5、段：参与战略评价，控制风险 n战略实施之前：组织财务资源，设立财务指标 （预算指标）分解战略 n战略实施：收集战略实施的数据，反馈集团战略 n业绩评价：评价价值创造、考核业绩 n分配：利润分配与薪酬分配的基本依据 -核心：配置资源、控制风险、分析与考核价值 创造 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2510 上述功能的实现方式：财务管控 n组织与制度实现：财务治理、权责体系划分、资 金管理体制与内部控制等 n方法实现：预算管理、平衡记分卡等系统的管理 制度 n信息实现：财务分析与财务预警体系等 - 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2511 n集团化公司财务管控以集团整体战略目标 与财务战略

6、为导向，以全面预算为平台， 以投资、筹资、资产、现金流、成本费用、 利润及分配为内容，以强化财务决策、控 制、预警、评价机制为管理主线，以财审 团队建设为依托，是全方位的价值管理体 系。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2512 集团整体战略 全面预算管理 价值管理行为管理 投资管理 筹资管理 资产管理 现金流管理 收入成本管理 利润及分配管理 财务决策 财务控制 财务预警 财务评价 财审团队管理 集团宗旨与理财目标 财务战略管理 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2513 财务管理目标 高速增长 收 益 风 险 财务分析技术、 决策模型、财务 制度、文化与沟 通 财务管理机制 价值模型

7、：目标战略财务管理 价值驱动因素：kvd与fcf 价值规划：基于战略的规划与预算体系 价值组织：集团财务治理、战略业务单 位 价值报告：会计核算与价值报告 价值控制：资产管理与风险控制 价值评价：价值化的kpi和激励约束制度 财务战略规划 增长 财务战略控制 财务战略评价 公司价值最大 化 财 务 管 理理念 财 务 管 理方式 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2514 n财务管控方式 n财务管控方式包括财务分析技术、决策模型、财 务制度、文化与沟通，财务管理方式是财务管理 流程再造的工具包。如eva、平衡记分卡、预算 循环等管理方式。 n财务管控机制 n财务管控机制包括：以“目标-战略-

8、财务管理” 为主线的价值模型；以“财务治理与战略业务单 位”为核心的价值组织；以“kvd与fcf”为基础 的价值驱动因素分析；价值规划与全面预算管理 体系；会计核算与价值报告（价值定义）；价值 控制；价值化的考评制度与激励约束机制 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2515 战略与板块（业务） 组织与制度管控程序与方法 集团化管控 集团价值最大化 增长 盈利 风险 管控目标 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2516 集团化公司财务管控的原则 n增长速度、获利能力与风险控制的平衡； n短期财务表现与长期竞争能力的平衡； n集团总部与下属单位集权与分权的平衡； n财务服务与财务监控的平衡；

9、n集团产业经营、货币经营与资本经营的 平衡； n集团财务制度与理财文化的平衡。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2517 集团化公司财务管控的重点 按照具有国际竞争力的世界级企业财务管理 要求，进行专业化、规范化管理； 建立集团财务战略体系和理财构架，提升集 团财务管理能力、控制力、监督力； 提出切实可行的集团总体理财管理理念与体 系，并实现集团总部与各事业部、子公司间 在控制体系上的有序对接； 解决企业的核心问题：增长能力、盈利能力、 风险控制能力三者在集团特定环境中的关系。 这个关系不仅是集团理财体系金字塔形成的 基石，也是产业经营运作的核心 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-251

10、8 二、集团化管控目标二、集团化管控目标 n企业价值最大化企业价值最大化 n企业价值最大化的具体表现形式：增长、企业价值最大化的具体表现形式：增长、 盈利与风险的三维平衡盈利与风险的三维平衡 n进行企业的投融资决策必须建立起对增长、进行企业的投融资决策必须建立起对增长、 盈利与风险的三维逻辑关系的认识，并将盈利与风险的三维逻辑关系的认识，并将 这一思想贯穿落实于投融资决策的各个方这一思想贯穿落实于投融资决策的各个方 面和每个环节。面和每个环节。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2519 增长增长 （经营规模）（经营规模） 盈利（利盈利（利 润与经营润与经营 业绩）业绩） 风风 控控 （现金

11、与制度）（现金与制度） 增长、盈利与风险控制 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2520 企业的战略活动 风险与收益 b价值创造 a价值维持 c 可持续价值 1。协调与保护 2。经营业绩 3。价值提升 增长 风险 收益 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2521 图示说明 n企业的战略活动可以由增长和收益两维组 成的平面表现出来，其中可持续的价值创 造（c）由价值维持（a）及价值创造（b） 共同实现；在这一战略目标的指导下，无 论是价值维持还是价值的创造都要关注风 险因素在其中发挥作用。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2522 在风险与收益组成的平面中，风险与价值创造之间 存在着较为

12、复杂的关系： n在风险与收益均处于较低水平时，风险对股东价 值的作用体现在对两者关系的协调上（1），此 时的价值管理功能在于对既有价值的维持（a）； n伴随着风险管理范围的扩大，其对收益的影响进 一步表现为企业经营业绩的实现（2），同时带 来企业的价值创造（b）； n当企业将风险管理的地位提升到整个企业战略管 理必要组成部分的高度上，并全面贯穿于企业投 融资决策时，只有业绩进一步优化才能持续价值 的创造（c），对风险的关注与管理最终带按理 股东价值的提升。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2523 投资回报投资回报 资产负债率资产负债率 自由现金流自由现金流 fcf 资产规模资产规模 资产

13、报酬率资产报酬率 价值管理价值管理vbm 利润额利润额ebit 风险控制风险控制 规模增长规模增长 营业收入增长率营业收入增长率 战略目标战略目标关键控关键控 制因素制因素 kpis 项目项目 预算预算 _ 成本、成本、 税费税费 预算预算 收入收入 预算预算 资金资金 预算预算 预计预计 资产资产 负债表负债表 预计预计 损益表损益表 预计预计 现金现金 流量表流量表 资产周转率资产周转率 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2524 三、战略与板块管控 战略需要回答的问题 v企业的愿景和核心竞争能力是什么 v年度最为基本的经营目标及其基本策略 v需要配置的财务资源 大成方略纳税人俱乐部 2

14、021-5-2525 公司战略目标 战略问题： 今天的核心业务 明天的增长业务 后天的种子业务 财务要点： 今天的钱哪里来？ 明天的成长保证 如何准备长远业务 预算要点: 现金流量 资本性预算 “风险”投资 核心竞争能力、比较优势、平衡管理 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2526 企业战略 投资决策及执行 兼并重组决策：形成对外股权 兼并重组决策：内部资产调整 内部资本性支出 债权投资：形成对外债权 短期投资：形成金融资产 其他投资 融资决策及执行 内部积累融资 银行贷款 资本市场融资：股票、债券、融资券 私募 其他 投融资 的有机 融合： 如融资 租赁 企业价值最大化 目标 实现 融

15、资 方 式 及 融 资 数 量 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2527 战略构架原则 n多元化与专业化的统一：开发公司层面必然要实 行多元化；下一层次尽量保证专业化； n严格进行产业筛选，控制战略风险； n实现长期发展与短期盈利的统一； n充分利用企业的资源（市场资源、品牌资源、财 务资源）获取公司超常规发展； n充分认识公司投资约束，完善投资决策机制，审 慎投资 n投资决策中，相关内控与管理制度先行。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2528 a公司中长期战略体系的构建 n战略是根据公司整体战略目标和各主导产业竞 争战略的方向选择及其对公司财务管理的要求， 通过对公司内、外部环境的

16、客观分析，以公司 财务规划和全面预算为基础进行战略的制定和 实施，寻求最佳财务行动方针来支持公司价值 最大化目标的实现。 n战略的关键是在公司快速扩张的趋势下，如何 保持投资、负债、权益等财务资源之间的平衡 关系。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2529 企业中长期战略的基本取向 n战略规划的真正价值在于规划过程本身的未来导向。 n遵循价值管理原则，评估公司整体战略。通过对各产业关键 成功因素分析来评估公司战略，服务于公司价值增值和盈利 模式。 n服从集团整体战略。开发公司战略必须在集团整体战略目标 下进行规划和设计。 n遵循财务稳健。全面考虑国内外金融市场和企业内部的各项 风险因素对现

17、金流量的影响，保守地预测收入，充分地估计 各项支出，确保公司现金流量充足。 n用数据说话。公司战略的研究、形成、表述与实施结果评价 建立在财务规划和长短期预算指标基础上。 n战略决策集权。与公司管理体制相适应，公司战略研究、制 定与实施监督的决策权在公司总部。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2530 公司战略 投 资 战 略 筹 资 战 略 人 文 战 略 收缩产业 融资战略 利润分配战略 人才战略 核心产业 增长产业 种子产业 产 业 筛 选 模 型 产业经营战略 货币经营战略 资本经营战略 文化战略 公司战略体系： 包括投资战略、筹资战略和人文战略组成。框架图如下： 大成方略纳税人俱

18、乐部 2021-5-2531 投资战略及产业筛选模型 n公司投资战略是战略体系的核心内容。投资战 略的形成需要通过财务手段和财务数据来证实。 产业筛选模型为集团战略及财务战略的最终形 成提供财务方面的支持。 n产业筛选模型指公司对多元化经营的各个产业 进行合理的分析评价，并在此基础上做出更优 的产业选择与组合安排。该模型包括两个程序： 分别是初步筛选和业务评价。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2532 n拟进入产业的初步筛选程序。公司选择拟进入的 产业（含投资进入和并购进入）必须首先符合以 下三个标准才能进入业务评价步骤：（1）是否有 亿人民币的市场容量；（2）产品的周期是否 在年以上；

19、（3）是否能与集团现有产业具备整 合效应或周期互补效应。 n公司战略业务评价程序。对于公司所有产业（包 括业已存在和符合三个标准的拟新进入的产业）， 根据各自市场吸引力和竞争地位分别确定的强、 中、弱三个档次，确定在下面矩阵上的位置，并 由此采取不同的投资战略和财务支持。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2533 领先地位 a 不断进化 b 加速发展 c 发展领先 d 密切关注 e 分期收缩 f 收获现金 g 分期收缩 h 不再投资 i 市场吸引力 竞争地位 行业评价矩阵及投资战略分析模型 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2534 公司在确定投资战略决策时须根据上述有关 规则进行产业筛

20、选和再评价，将公司多 元化产业划分为“核心产业、增长产业、 种子产业和收缩产业”,相应配置不同的 财务资源、控制战略和动态战略管理。 公司适时对相关产业进行整合。 公司在确定相应产业的投资战略后，须将公 司对所属产业发展战略及投资战略细化 为财务战略目标，并通过战略年度的预 算指标体系来指导具体财务战略的形成 和实施。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2535 产业筛选与近期可以考虑的投资项目 n产业筛选模型 n公司投资战略是战略体系的核心内容。投资战略的形成需 要通过财务手段和财务数据来证实。产业筛选模型为集团 战略及财务战略的最终形成提供财务方面的支持。产业筛 选模型指公司对多元化经营

21、的各个产业进行合理的分析评 价，并在此基础上做出更优的产业选择与组合安排。该模 型包括两个程序：分别是初步筛选和业务评价。拟进入产 业的初步筛选程序。公司选择拟进入的产业（含投资进入 和并购进入）必须首先符合以下三个标准才能进入业务评 价步骤：（1）是否有亿人民币的市场容量；（2）产 品的周期是否在年以上；（3）是否能与集团现有产业 具备整合效应或周期互补效应。 n公司战略业务评价程序。对于公司所有产业（包括业已存 在和符合三个标准的拟新进入的产业），根据各自市场吸 引力和竞争地位分别确定的强、中、弱三个档次，确定在 下面矩阵上的位置，并由此采取不同的投资战略和财务支 持。 大成方略纳税人俱乐

22、部 2021-5-2536 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2537 n公司在确定投资战略决策时须根据上述有关规则 进行产业筛选和再评价，将公司多元化产业划分 为“核心产业、增长产业、种子产业和收缩产 业”,相应配置不同的财务资源、控制战略和动 态战略管理。公司适时对相关产业进行整合。 n公司在确定相应产业的投资战略后，须将公司对 所属产业发展战略及投资战略细化为财务战略目 标，并通过战略年度的预算指标体系来指导具体 财务战略的形成和实施。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2538 n投资战略中的业务评价模型说明 n分别列出产业吸引力和竞争地位各自的关键因素。关 键因素总数在10个左右

23、。产业吸引力的关键因素包括 影响产业的各种机会与威胁。竞争地位的关键因素包 括企业的各种优势和劣势。 n市场吸引力主要是指某个产业的市场潜力和整体 盈利状况，是一种基于对外部市场的判断。用产 业增长率、产业盈利性、市场规模、市场价格以 及其它可能的机会与威胁因素等方面进行评价。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2539 n竞争地位主要是指本集团或某个子公司在该产业的竞争地 位和获利能力，是一种基于对自身能力的判断。包括相对 市场占有率、技术地位、盈利性、规模以及其它可能的优 势与劣势因素。 n 赋予每个关键因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常 重要）。权重确定依据于该关键因素

24、对企业在产业中取得成功的 影响程度。所有关键因素的权重总和必须等于1。 n按照企业现行战略对每个关键因素及其分项特征进行评分，各分 项特征的计分范围为15分，分值越高反映产业吸引力越大或竞 争地位越强。 n用每个关键因素的权重乘以各分项特征的评分，即得到每个关键 因素的加权分数。 n将所有关键因素的加权分数相加，即分别得到产业的产业吸引力 和竞争地位加权值。 n根据产业吸引力和竞争地位各自的加权值，对集团各个产业进行 矩阵定位，筛选出集团应重点关注的产业及相应的战略发展方向。 n根据上述矩阵图，将a、d定位为核心产业；b和e定位为增长产 业；c定位为种子产业； f、g、h、i定位为撤退产业。

25、大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2540 n产业筛选和评价方法举例如下： n（1）首先，编制产业吸引力评价表，计算 出某个产业的产业吸引力加权值，见下表： 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2541 开发公司拟进入的某产业吸引力评价表 关键因素 分项特征权重 （%） 评价 分值 说明 产业生命周期生命周期 产品更新 0254 3 销售增长率大于10%，属于成长 期 产品革新快 产业增长投资规模 预期增长率 0205 4 需求旺盛，投资速度快规模大 预期增长比较稳定 产业规模销售规模 用户资源 0154 4 销售额高市场容量大 用户多且稳定 产业盈利性目前盈利水平 预期盈利水平 0 25%

26、 4 3 投资回报率较高 竞争加剧利润有一定程度的稀释 其他政策 竞争格局 0155 3 政策稳定，扶持政策倾向明显 市场竞争激烈，分散无垄断现象 合计100 注：各分项的评分值按15给分。每个关键因素最高10分。 根据上表，可计算该产业的产业吸引力加权值=7.7（分） 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2542 （2）同理，编制竞争地位评价表，并计算出特定产业的竞争地位加权值，见下表： 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2543 开发公司拟进入的某产业的竞争地位评价表 关键因素 分项特征权重评价 分值 说明 市场占有率市场份额 声誉和形象 0254 3 市场份额较低 不处于同行业领先地位

27、 技术地位技术优势 研发水平 0203 2 现有技术处于中等水平 投入少，缺乏有战斗力的研发队伍 盈利性销售利润率 投资回报率 0202 2 各项盈利指标均不容乐观 规模生产能力 投资规模 0254 2 生产能力一般 投资规模小 财务融资能力 成本优势 0103 2 融资渠道窄，融资能力一般 技术、管理水平欠缺 合计100 根据上表，可计算该产业的竞争力加权值=5.65（分）。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2544 产 业 吸 引 力 强中弱 （3）分别设定产业吸引力与竞争地位的强（8-10）、中（4-8）、弱 （1-4）三个区间根据计算出的加权值，进行产业矩阵定位。 x产业 强中弱

28、竞争地位 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2545 n注解：各分项的评分值采用德尔菲法得出， 其中“产业吸引力”主要由外部行业专家 评定，“竞争地位”主要由内部高管（专 家）评定。 n（4）确定相应的投资战略。根据该产业上 面的矩阵定位（e“密切关注”类）， 应视为增长型产业。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2546 四、制度与组织 （一）科学进行股权设计，增强集团控制力 n参股与控股选择 n持股比例弹性设计 n控股层级 n董事委派 n财务总监委派 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2547 （二）权责体系 n强化集团总部的财务决策力和控制力。集团财务管 理以“集权主导、分权为辅、

29、授权依章、用权有度、 行权配责”为体制特征，实现“管理扁平化与产权 垂直化”的有机结合。 n从集权分权上确定集团财务管理“三五权责体制”： n五权集中：集团总部集中全集团的投资决策权、重 大筹资权、现金管理权、担保权、财务总监委派权。 n五项管理：集团总部重点实施战略预算、动态授权、 审计监控、财务风险、财务绩效管理。 n五事分权：各事业部、各公司自主经营、独立核算、 自计盈亏，拥有内部控制权、购销业务权、研发开 支权、营运资金管理权、成本控制权。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2548 （三）管理体制 n战略规划 集中决策全面预算”管 理模式； n“产权决策目标管理”管理模式。 n 大

30、成方略纳税人俱乐部 2021-5-2549 财务分层管理框架 股东大会 董事会 经理层 财务总监、经 理、财务团队 员工 出资者理财 经营者理财 专业理财 员工理财 预算审批机构 预算制定机构 预算实施 预算组织 预算执行 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2550 集团总部集团总部(母公司母公司) 子公司子公司 项目部项目部 投资中心投资中心 利润中心利润中心 成本费用中心成本费用中心 集团组织的管理与权责体系集团组织的管理与权责体系 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2551 投资中心 (集团总部) 利润中心 (子公司) 利润中心 (子公司) 成本费用中心 (项目部及各 职能部门) 成

31、本费用 中心 成本费用 中心 成本费用 中心 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2552 事业部 集团总部 事业本部 控股企业 生产车间 投资决策中心 经营决策中心 利润中心 成本中心 内部利润中心 法人 非法人 非法人 法人 非法人 各层级部门非法人费用中心 组织示意图 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2553 集集 团团 财财 务务 管管 理理 体体 制制 的的 构构 造造 强董事会与弱管理层强董事会与弱管理层 子公司治理子公司治理 结构设计结构设计 子公司董事长与总经理分设子公司董事长与总经理分设 cfo ,cio总部委派制度总部委派制度 财务控制机制财务控制机制 总部战略限定与投

32、资规划总部战略限定与投资规划 系统、分项授权制度系统、分项授权制度 预算审批与监控预算审批与监控 集团统一集团统一mis或管理报告或管理报告 内部审计与外部审计内部审计与外部审计 资金集中管理资金集中管理 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2554 四、集团化公司财务管控程序与方法 n全面预算管理 n资金集中管理 n业绩考评体系 n集团信息系统 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2555 （一）全面预算管理（一）全面预算管理 预算目标预算编制 预算监控预算考评 公司战略公司战略业绩合同业绩合同 薪酬计划薪酬计划 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2556 预算能干什么？应该回答什么问题？

33、预算能干什么？应该回答什么问题？ 制度安排制度安排 盈利模式盈利模式 战略体系战略体系 控制标竿控制标竿 考核标准考核标准 全面预算管理：全面预算管理： 整合管理的最佳工具！整合管理的最佳工具！ 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2557 治理结构下的“游戏规则”： 公司法 公司章程 公司预算 “预算是法治，决算是人治” 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2558 与企业发展战略相配合的战 略保障体系 基础分析 预算制定 预算实施与评价 swot分析 公司战略 战略预算 年度预算 预算实施 预算考评 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2559 为什么要推行全面预算管理：为什么要推行全面预

34、算管理： 1、量化、量化“宏伟理想宏伟理想”, (执行力）执行力） 2、锁定、锁定“风险风险”与与“成本成本”（把握底线）（把握底线） 3、让部下、员工像股东一样思考和行动。、让部下、员工像股东一样思考和行动。 4、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情 杜绝：岗位学雷锋。杜绝：岗位学雷锋。 ceo的最高境界：日常管理限于例外管理的最高境界：日常管理限于例外管理 5。“成绩单成绩单”是一个好的管理工具是一个好的管理工具 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2560 当前全面预算管理存在的主要问题 n预算目标确定缺乏战略统御，效率较低 n预算的相对稳定与经

35、营的灵活性的矛盾 n预算管理过程中的信息不对称与“泰罗制”倾向 n预算考核与业绩评价及薪酬制度挂钩问题 n预算的编制主体与责任主体的界定 n预算编制的大业务量与实际功用问题 n预算调整与追加问题 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2561 年度经营计划 （市场客户开发、成本控制、人力资源开发、资源需求计划） 财务成果预算经营过程预算资源配置预算 销售收入 规模风险系数 成本费用 利润 营运资产上限 预警控制线 资产周转速度 资金额度 薪酬 新增投资 销售毛利率 固定资产 经营现金流量 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2562 集团全面预算管理的“” (一）集团预算组织体系 （二）集团预算

36、导向与预算目标体系 （三）集团预算编制程序与方法体系 （四）集团预算报告与实施监控体系 （五）集团预算考评体系 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2563 xx集团全面预算管理“5s” 全面预算组织体系全面预算组织体系 全面预算目标指标体系全面预算目标指标体系 全面预算编制体系全面预算编制体系 全面预算报告监控体系全面预算报告监控体系 全面预算考评体系全面预算考评体系 做什么做什么 怎么做怎么做 做得怎样做得怎样 做了如何做了如何 谁来做谁来做 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2564 （一）xx集团全面预算组织体系 预算决策机构 预算组织机构 预算监控机构 预算编制执行机构 集团财务部

37、 集团下属各控股企业集团总部职能部门 财务部、行政 人事部等 集团董事会 财务委员会 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2565 投资回报投资回报 关键控关键控 制因素制因素 战略战略 目标目标 kpi与监与监 控指标控指标 资产负债率资产负债率 自由现金流自由现金流 fcf 开发面积增长率开发面积增长率 资产收益率资产收益率 价值管理价值管理vbm 利润表 资产负 债表 现金流量表 净利润额净利润额 风险控制风险控制 规模增长规模增长 预算报表与指标预算报表与指标 营业收入增长率营业收入增长率 项目预算 成本预算 资金预算 收入预算 费税预算 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2566

38、（二）集团预算导向与预算目标形成 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2567 集团预算目标利润的确定集团预算目标利润的确定 集团目标集团目标 投资报酬率投资报酬率 项目目标利润总项目目标利润总 额额 项目年度预算目项目年度预算目 标标(收入、成本收入、成本 、利润目标、利润目标) 各控股企业年度各控股企业年度 预算目标预算目标 集团年度预算目集团年度预算目 标利润标利润 扣除扣除 集团集团 总部总部 管理管理 费用费用 预算预算 扣除各控股企业年扣除各控股企业年 度管理费用预算度管理费用预算 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2568 集团总部对地产公司预算利润目标的分解集团总部对地产公司

39、预算利润目标的分解 项目年度目标成本项目年度目标成本 项目目标成本总额项目目标成本总额 该年度成本分配率该年度成本分配率 各项目目标利润总额 根据集团要求的投资根据集团要求的投资 报酬率确定报酬率确定 各项目目标成本总额 目标成本总额目标成本总额= 预计收入目标利润总额预计收入目标利润总额 各项目年度目标成本 各项目年度预算利润目标 地产公司年度预算利润目标 汇总汇总(扣除地产公司扣除地产公司 管理费用管理费用) 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2569 项目成本工程阶段分配率项目成本工程阶段分配率( (经验比率经验比率 开发阶段成本项目经验比率 土地取得土地成本35% 前期工程前期工程费

40、5% 公共配套工程公共配套设施 费 9% 建筑安装建筑安装费41% 后续配套其他费用5% 不可预见费5% 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2570 建筑公司年度预算目标利润 集团总部对建筑公司预算利润目标的确定集团总部对建筑公司预算利润目标的确定 项目目标利润总额 项目预算成本总额 根据集团目标投资根据集团目标投资 报酬率确定报酬率确定 项目年度预算成本 项目预计收入项目预计收入 项目目标利润项目目标利润 汇总汇总(扣除建筑公司扣除建筑公司 管理费用管理费用) 根据项目施工图及根据项目施工图及 进度计划确定进度计划确定 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2571 财务指标 净利润 利润现

41、 金率 总资产 回报率 开发面积 增长率 非财务指标 工程成 本 息税前 利润 自由现 金流量 集团总部下属公司 营业收 入增长 率 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2572 预算目标指标体系(1of4) 股东大会对总裁班子 预算编制指标预算控制指标 总资产报酬率 营业收入增长率 自由现金流量 总资产 资产负债率 目标利润额 资产周转率 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2573 2、预算目标指标体系(2of4) 预算指标分解 预算编制指标 预算控制指标 总资产报酬率 流动资产周转率 自由现金流量 经营计划完成率 资产负债率 成本费用总额目标 营业收入增长率 收入现金率 大成方略纳税人俱

42、乐部 2021-5-2574 2、预算目标指标体系(3of4) 成本中心的预算目标 预算编制目标预算执行目标 目标成本 经营计划完成度 作业质量 付现成本降低率 返工率 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2575 2、预算目标指标体系(4of4) 费用中心的预算目标 预算编制目标预算执行目标 费用总额 工作质量 费用降低率 管理费用率 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2576 3 3、主要预算目标指标定义及计算、主要预算目标指标定义及计算 盈利指标： 资产收益率(roa) 现金利润率 资产周转率 增长指标： 资产规模增长率 营业收入增长率 风控指标： 资产负债率 自由现金流量 经营指标：

43、 目标成本 经营计划 完成率 成本(费用) 降低率 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2577 集团预算利润目标体系集团预算利润目标体系 集团 公司 预算 利润 目标 建筑公司 预算利润 目标 其他所属 公司预算 利润目标 地产公司 预算利润 目标 项目a 项目c 项目b 项目 项目 总 部 管 理 费 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2578 目标利润的测算原理：目标利润的测算原理： （一）顺算法：（一）顺算法： 收入（单价销量）收入（单价销量）成本成本费用费用 =利润利润 （二）倒算法：（二）倒算法： 股利分配额利润留存额经营者奖励股利分配额利润留存额经营者奖励=利润利润 （三）投资

44、资产回报率法（三）投资资产回报率法 利润利润=roa 经营资产额经营资产额 （四）净资产报酬率法（四）净资产报酬率法 利润利润= roe 净资产额净资产额 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2579 总部确定的目标如何下达 公平： 鞭打快牛 减少摩擦： 会叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太软 原则：a.资本或资源标准，投入产出要求 b.市场标准、行业标准 c.战略考虑,营业周期 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2580 （三）集团预算编制程序与方法体系 编什么编什么 谁来编谁来编 怎么编怎么编 预算内容体系的连接预算内容体系的连接 预算编制程序、表格与编制方法预算编制程序、表格与编制方

45、法 预算编制主体及其责任预算编制主体及其责任 what who how 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2581 1、关于预算编制主体 基本原则： 预算由负归口管理责任预算由负归口管理责任 的主体编制，最终责任的主体编制，最终责任 落实到直接责任主体落实到直接责任主体 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2582 编制主体及其应编预算一览表 预算项目责任主体编制主体报送或初审部门 1销售预算销售主管部门、主 管副总 销售主管部门预算工作领导小组 相关事业部 2生产预算生产主管部门生产主管部门预算工作领导小组 相关事业部 3采购预算采购主管部门采购主管部门预算工作领导小组 4工资及福利费预算

46、主管副总人劳处预算工作领导小组 相关事业部 5标准成本单生产主管部门预算工作领导小组 6责任成本预算各生产车间、分厂各生产车间、分厂生产主管部门 7责任成本总预算生产主管部门生产主管部门预算工作领导小组 8产品变动生产成本预算主管副总生产主管部门预算工作领导小组 相关事业部 9产品贡献毛益预算销售主管部门、主 管副总 销售主管部门预算工作领导小组 相关事业部 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2583 编制主体及其应编预算一览表（续1） 预算项目 责任主体编制主体报送或初审部门 10其他制造费用预算财审处预算工作领导小组 11科研收入预算科研主管部门、主 管副总 科研主管部门预算工作领导小组

47、 兵科院 12科研成本预算科研部室科研部室、科研主管部 门 预算工作领导小组 兵科院 13项目贡献毛益预算科研主管部门、主 管副总 科研主管部门预算工作领导小组 兵科院 14科研费预算各科研部室财审处预算工作领导小组 15成员单位管理费用 预算 成员单位各职能处、成员单位各职能处（成 员单位财审处汇总） 预算工作领导小组 相关事业部 集团总部管理费用 预算 总部各职能部总部各职能部（总部财 审部汇总编制管理费用 总预算） 预算管理办公室 16销售（经营）费用 预算 销售主管部门销售主管部门预算工作领导小组 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2584 编制主体及其应编预算一览表（续2） 预算项

48、目 责任主体编制主体报送或初审部门 17成员单位财务费用 预算 成员单位财审处成员单位财审处预算工作领导小组 总部财务费用预算总部财审部总部财审部预算办公室 18其他业务收支预算归口管理部门归口管理部门预算工作领导小组 19营业外收支预算财审处预算工作领导小组 20零星固定资产购置 预算 各使用单位资产管理部门预算工作领导小组 21成员单位预计损益 表 总经理财审处预算管理办公室 相关事业部 集团汇总损益表集团主管副总预算办公室预算委员会 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2585 编制主体及其应编预算一览表（续3） 预算项目 责任主体编制主体报送或初审部门 22成员单位资本性支 出预算 成

49、员单位主管副总成员单位计划处总部计划部 总部资本性支出预 算 集团主管副总总部计划部预算委员会 23成员单位投资收益 预算 成员单位主管副总成员单位计划处总部计划部 总部投资收益预算集团主管副总总部计划部预算委员会 24现金收支预算财审处财审处预算办公室 25自由现金流量预算成员单位主管副总成员单位财审处预算办公室 26集团资金预算集团主管副总总部财审部预算委员会 27预计资产负债表总经理财审处预算管理办公室 相关事业部 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2586 2、关于编制程序与方法 预算编制流程 本部分要说明本部分要说明 三个层次的预三个层次的预 算编制流程算编制流程 预算编制总流程

50、集团总部预算编制流程 成员企业预算编制流程 科研所预算编制流程 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2587 预算编制总流程图 预算委员会 预算办公室 计划部 科技部 财审部 成员企业： 业务预算 利润预算 现金收支预算 科研所： 业务预算 结余预算 现金收支预算 其他总部 职能部门 集团总部预算 年度预 算总表 1 8 2 7 6 3 成员 单位 预算 3 4 5 8 7 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2588 预算编制总流程主线 nxx集团的预算工作由集团总部预算，成员单位预算、基层预算三个 层级构成。其的总线是“两下一上”，含义如下： n第一“下”：年度经营目标逐层分解到总部职能部

51、门及成员单位； n一“上”：集团总部预算和成员单位预算逐级上报和逐级汇总的过 程；预算的上报程序是经营目标分解程序的逆向，预算办公室有权 对下级报送的预算进行审计，主要考查预算的编制依据是否充分， 方法是否合理，总部与成员单位预算方案经审计后再报预算办公室 审批。 n第二“下”：预算决定与落实过程 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2589 全面预算编制流程说明 预算委员会依据战略发展要求确定年度经营总目标。 预算工作组将年度经营总目标分解为各子目标，并下 达至集团总部及成员单位。 在预算工作组的领导下，成员单位预算工作小组会同 总部归口管理部门编制成员单位预算；与此同时，预 算办公室会同集

52、团总部职能部门编制总部预算。 成员单位预算工作小组将编制好的预算上报到预算办 公室和总部，总部汇总成员单位的四项预算：收入预 算、成本预算、预计损益及自由现金流量预算。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2590 全面预算编制流程说明 集团总部交总部预算至预算办公室。在此期间，预算办公 室、集团总部与成员单位三者之间进行沟通协调，修改 调整预算。 预算办公室将集团总部预算与成员单位预算上报至预算委 员会。 预算委员会审批并作最后调整后将预算定稿，预算工作组 制定出年度预算总表。 年度预算总表下达至总部职能部门与成员单位。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2591 集团总部预算编制流程图

53、3 3 2 7 6 63 2 1 上交管理费 技术开发费项目收入 上交现金利润 筹资预算 管 理 费 用 预 算 财审部 科技部 计划部 其他职能 门 资本性支出预算 集团财务 费用预算 新增投资收益预算 集团资金预算 现有 资本性 支出 自由现金流量汇总预算 资本金项目收入 集团投资收益 资金收入项目资金支出项目 2 2 34 5 利息收入等 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2592 集团总部预算编制流程说明 1、总部财审部编制成员单位自由现金流量汇总预算，得出成员单位自由现金 流量总差额。 2、总部财审部根据预计损益表附表编制成员单位上交管理费用预算，并预计 上交的现金利润与利息等收入

54、，同时编制总部管理费用预算，计算出总 部可用资金总额。 3、科技部预计技术开发费项目收入，计划部预计资本金项目收入和集团投资 收益，这几项构成了整个集团公司收入。财审部会同结算中心依据现有 财务状况编制集团财务费用预算。通过以上几个步骤，可以得到集团可 用资金总额。 4、科技部与计划部编制现有资本性支出预算，包括资本金项目与技术开发费 项目。 5、财审部根据以上资金收支项目，编制集团资金预算，得到集团资金余缺额。 6、计划部结合集团发展战略，进行项目可行性研究，提出资本性支出计划需 求，而后将所需资金与集团自由现金流量总额进行比较，批准战略财务 均可行的投资项目，编制新增资本性支出预算和新增资

55、本性支出投资收 益预算。 7、财审部依据集团资金余缺额及与新增资本性支出相关的现金流入流出额编 制集团筹资预算。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2593 成员企业预算编制流程图 预 算 管 理 工 作 小 组 成员企业总经理 规划部 工程部 预算部 财务部 财务费用、管理费用 筹资预算 销售部 销售预算 销售费用预算 工程物资标准成本 设计费定额 项目招标标底 设计洽商标准 工程量计算单 工程施工成本预算 工程竣工验收支出预算 付款计划 工程设备、物资预算 责任成本预算 设计费用预算 前期工程成本预算 客服部 管理费用、付款计划等 管理费用预算 3 4 9 10 8 5 6 7 7 11

56、 11 13 12 11 17 1 14 2 11 预计 损益表 预计现金 收支表 行政人事部 自由现金流量预算 15 预计资产 负债表 16 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2594 成员企业预算编制流程说明 1、成员企业总经理目标下达至工业企业预算工作小组。 2、预算工作小组将分解后的经营目标下达至各业务处室与职能处室。 3、销售主管部门根据年度经营目标编制销售预算，上报至财审处及预算办 公室。 4、生产主管部门依据以销定产的原则编制生产预算。 5、各生产环节制定本环节各变动成本项目的标准成本计算单。 6、生产主管部门汇总各生产环节上报的标准成本计算单，修改调整后编制 标准成本单。 7

57、、采购主管部门依据生产预算和各产品标准成本单编制材料采购预算；各 生产环节在标准成本计算单及生产预算的基础上，编制本环节可控的责 任成本预算，上报至生产主管部门，生产主管部门汇总编制责任成本总 预算后，上报至预算办公室。 8、在销售预算、产品成本预算的基础上，生产主管部门编制产品贡献毛益 预算，上报至财审处和预算办公室。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2595 成员企业预算编制流程说明（续） 9、生产主管部门编制固定制造费用预算。 10 、生产主管部门汇总成本预算的信息分产品类别编制产品成本预算。 11、各职能处室编制管理费用预算，销售主管部门编制经营费用预算，财 审处编制财务费用预算，

58、采购主管部门编制零星固定资产预算。 12、计划处按照已经批准的投资项目编制资本性支出预算。 13、财审处依据前面所编制的经营业务预算及资本性支出预算，编制现金 收支预算。 14、预算工作小组初审后编制出预计损益表与预计现金收支表。 15、财审处在预计出现金收支差额后，考虑上交总部管理费用及拟投融资 计划，编制自由现金流量预算 16、财审处编制预计资产负债表 17、预算工作小组将预计财务报表上报至预算办公室。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2596 预算编制流程图预算编制流程图 预 算 管 理 工 作 小 组 预算管理办公室 采购主 管部门 生产主管部门 各生产环节 财审处 财务费用、管理

59、费用 筹资预算 销售主管部门 销售费用预算 销售预算 直接材料标准成本计算单 直接人工标准成本计算单 燃料动力费预算 变动制造费用标准计算单 标准成本计算单 生产预算 变动生产成本预算 产品贡献毛益预算 固定制造费用预算 责任成本预算 采购预算 零星固定资产预算 其他职能处室 管理费用等 投资预算 3 4 9 10 8 5 6 7 7 11 11 13 12 11 17 1 14 2 11 预计 损益表 预计现金 收支表 计划处 自由现金流量预算 15 预计资产 负债表 16 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2597 (四)集团预算报告与监控体系 n内容： n 预算报告的内容、格式、流程等

60、。 n 预算预警制度（红、绿、黄灯制度）与 n 预算分析会议 n 预算授权与调整制度 n 预算指标与资金控制与成本费用管理的 对接。 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2598 预算过程监控预算过程监控 执行审批执行审批调整调整/追加追加 分析制度分析制度 工作会议工作会议 执行审批权限执行审批权限 执行审批程序执行审批程序 调整调整/追加条件追加条件 调整审批程序调整审批程序 调整审批权限调整审批权限 预算差异分析预算差异分析 红绿灯制度红绿灯制度 工作例会频率工作例会频率 会议关注事项会议关注事项 资金控制资金控制 大成方略纳税人俱乐部 2021-5-2599 n预算调整控制预算调整控制