项目风险管理计划的目标

1、项目风险管理计划的目标项目管理是一门抽象的学问，实践证明，能把项目带向成功的并非固定招式，也不是放之四海而皆准的标准。在项目管理这条道路上， 走过的弯路、踩过的坑都有可能成为非常宝贵的经验和教训。本文 总结了三个项目管理的关键，分享给所有项目管理者或者想成为项 目管理者的伙伴。01管理风险，基于事实而不是感觉风险，一直是令项目管理者头疼的问题， 客户关系处理不好是风险，交付范围扩大是风险，需求变更是风险，团队合作是风险，有的时候诸多风险会一起到来， 令项目管理如履薄冰，稍有不慎就会导致项目失败。在真实风险之外，也有许多项目折戟于“想象中的风险”。换言之，很多风险并 非无法解决，而是我们认为自己

2、无法解决。我的上一个项目，客户负责算法，交付团队负责应用程序，就在离交付只有不到 三周的时候，团队提出客户的算法有 bug，会导致一些我们解决能力范围之外 的问题，于是报出了高风险预警，并产生了悲观情绪，认为项目必然会失败。后来，我们做了问题整理和原因分析，结果却大大出乎我们的预料，竟然发现大 部分的问题是来自应用程序，应用程序解析外界输入太脆弱，而且没有良好的容 错机制，应用程序读取算法时设置了错误的参数。也就是说，团队掉进了自己为自己挖的坑。我们还把所有基于感觉的问题做了梳理跟踪和记录， 项目结束之后大家一起做了 回顾，对所有人来讲，那是一次深刻的教育。项目交付过程中，团队可能会面临各种各

3、样的复杂度， 有时候需要突击学习，有 时候需要加班赶工期，这些挑战都有可能变成团队的压力， 重压之下团队很有可 能变得悲观，当一个人的悲观变成一群人的悲观，团队就失去了对风险的客观判 断，这时候最需要的就是事实。所以，项目管理的第一个关键： 面对风险，我们需要多做一些分析，管理风险， 一定是基于事实。02管理客户，多一些沟通少一些猜测很多项目管理者认为客户管理是项目管理中最有挑战的部分，而客户管理中最复杂的莫过于决策者的管理。决策者通常来自客户的高层，有时候还是出资的那个人，他们有想法，有话语权， 但其特殊的身份决定了他们一般都很忙，不是我们在项目中直接对接的那个人。如果管理不好决策者，就经常

4、有如下情景发生：项目开发到一半了，决策者出现，推翻了大部分做好的功能；Showcase的时候决策者提出反馈，条条都是需求变更；关键业务功能找他拍板的时候，约不到时间，找不到人。这样的事情发生的多了，开发团队通常会这样猜测，重要的人物都很忙，我们的 项目不是他的优先级，我们尽管非常需要他，但无能为力。但当你问开发团队，决策者是否知道他很重要，是否知道他可能会是项目交付的 风险和最大瓶颈，大多数时候，开发团队一脸茫然，因为很少会有人和决策者确 认过这个猜测。这是项目管理的第二个关键，有时候，我们对客户的认识基于我们的猜测， 而不 是事实。我经历过一个决策者隐身的项目，也预料到他的缺席会是项目交付最

5、大的风险， 于是借助一次关键的showcase，我们暴露了所有的缺陷，也因此引起了决策者 的关注，我们趁机和他做了沟通，原来他之所以和项目保持着若即若离的距离， 是因为他一直以为项目一切顺利。意识到参与的重要性之后，他和团队安排了一周两次的catch up，自那之后我们才真正将决策者引入开发的过程。所以，在客户管理上，对客户产生正确的认识，让客户成为团队的一部分，多一 些沟通，大部分的时候都会有收获。03管理目标，不断验证并强化目标的一致性 所有的项目都是有目标的。这个目标的设定首先来自于客户，客户想通过一个系统或者数字化手段解决什么 问题，带来什么价值，对这些价值都有什么描述，成功和失败的定

6、义是什么，除了数字化手段还有什么其它辅助方案？绝大多数项目经理，都会有意识去收集并澄清这些信息。团队的目标是根据客户的目标制定的， 团队如何帮助客户达到目标，实现期望的价值，团队内部如何合作，团队和客户如何沟通，如何界定开发范围，根据什么进行优先级决定，这些也通常会被项目管理者纳入工作的范围。理想情况下一旦客户的目标明确，团队的目标也会变得非常清楚。但现实往往是，每过一段时间就会有人质疑团队是否有目标， 或者抛出一个对目 标的错误认知，甚至认为团队不可能达到目标。项目经理可能会疑惑，目标不是很明确吗？团队不是一起讨论过目标吗？而且所 有人都达成了共识？项目经理甚至记得这种事情发生了什么地点什么

7、时间，他自己或者有上下文的同事说过什么话，在白板上写过什么内容？但是，这些都无济于事。人的认知是个很奇怪的事情，信息被植入人的大脑，但随着时间的推移，它会被迭代很多次，于是不同的人就有了不同的认识。此时，如果项目经理还是基于以前的假设， 认为所有人都已经充分了解上下文并 拥有一致的认识，那就大错特错了。如果不反复强化目标，并确认所有人拥有一 致的认识，就会出现这样的一些情况：团队花时间开发了无用的功能，造成浪费，但是要开发重要功能的时候却 没有时间了；系统出现了问题，有人认为应该修复，有人认为不需要，对优先级的认识 不一致导致了很多无效的讨论；客户也会对开发团队产生怀疑，认为团队自始至终是没有理解业务。最终，在客户的资源耗尽之时，团队没有办法交付一个可以实现价值的可用的版 本。这也是项目管理的一个关键问题。 要解决这个问题，项目管理者需要不断验证假 设，弄清楚团队是否都理解目标并且是否对目标达成一致， 尤其去找中间加入项 目的成员确认他们对目标的认识。即使团队暂时性的对目标明确且达成了一致，项目管理者也需要不断的强化目标，这样才能尽可能的帮助团队统一方向，提高效率。导致项目失败的原因有很多，遇到如上原因的话，有