电信运营商如何获取集团客户服务竞争力

1、电信运营商如何获取集团客户服务竞争力电信重组、3G牌照发放、全业务运营时代到来，三大运营商 都在积极寻找新竞争环境下的用户市场。 按照“二八定律”的原 则, 在所有的用户中 , 只有 20%左右的用户是对电信运营商贡献最 大的群体 , 所以集团客户的争夺成为了各家运营商竞争的焦点。 在市场高度竞争的环境下 , 如何获取集团客户服务竞争力 , 有效 地为集团客户提供服务 , 拓展盈利空间 , 成为摆在运营商面前的 又一难题。服务竞争逐渐取代价格竞争 , 服务将不可避免地成为 各运营商竞争的核心 , 这就对集团客户服务提出了更高层次的要 求。以往粗放的服务将远远不能适应新的竞争 , 服务理念、服务

2、 内容、服务措施以及服务策略都必须进行调整。1 获取集团客户服务竞争力的前提建立服务理念 作为服务竞争力提升的前提 , 运营商内部各层级各部门必须 统一对服务的认识 , 树立以客户为中心的观念 , 为服务能力的提 升奠定思想基础 , 减少服务理念建立过程中存在的潜在磨擦 , 有 效地推进服务能力提升。服务理念是运营商价值观的重要体现 , 以客户为导向的服务 理念的确立 , 为运营商的服务战略明确了方向。而推行服务战略 之前, 运营商必须得到员工的理解与支持 , 只有在员工的思想中 树立了服务理念 , 才能通过员工的态度、语言、行为透射出运营 商的服务战略。 此时 , 服务理念不仅仅是一种思想

3、, 而是一种员工行为准则 , 它向员工清晰地描述了企业对服务工作的要求和标准 对员工开展服务工作具有重要的指导意义。因此可以说, 建立与宣贯统一的服务理念是获取集团客户服务竞争力的首要因素。服务理念的宣贯 ,应该在运营商内部所有部门 , 面向所有员 工展开。由于通信服务“全程全网”的特点 , 致使通信服务的范 围不再仅仅局限于营业厅、 客户服务热线、 客户经理等服务前台 界面 ,而是扩展到运营商内部网络建设、网络优化、计费系统等 支撑部门和职能部门。 因此, 除了前台服务人员之外 ,内部各支撑 部门和职能部门的相关人员也应强化服务意识 , 对服务理念认 知、认同, 以确保前后台人员在业务流程执

4、行上的无缝衔接 ,解除 部门间协作障碍 , 为客户提供高品质、专业化的服务。2 获取集团客户服务竞争力的基础细分客户群体 面对激烈的竞争和资源的限制 , 电信运营商首先需要对集团 客户进行细分 , 结合客户价值、忠诚度、与竞争对手的关系等综 合因素 , 对不同级别的客户群体实施差异化服务策略 , 配置对应 的服务成本和资源投入。对高端客户实施精细化的客户服务 , 提 供“一对一”的客户经理服务 , 提供优先服务、客服热线的会员 专席以及跨区域服务等 ;对中低端客户提供标准化服务 , 充分发 挥规模经济效应 , 进一步完善运营商内部对集团客户的区隔服务 以最小的投入实现全面服务质量水平的最大提高

5、。2.1 对集团客户价值的识别对集团客户价值的识别 , 从“收入贡献率、社会属性、支付 能力”三个方面进行衡量。其中 , 收入贡献率是分析运营商经济 效益的指标 , 是指该集团客户使用通信业务为运营商带来的收益 与运营商投入之比 , 即产出量与投入量之比 ;社会属性是指该集 团客户在社会中的地位 ,对社会群体的影响能力 , 如: 集团客户在 其行业中的领导者或追随者地位 , 对其所处地区经济的推动能力 单位所拥有的员工规模 ; 支付能力是指集团客户支付其所使用的 通信业务费用的能力。在集团客户的价值识别中 , 社会属性对集 团客户的价值提升高于支付能力。集团客户价值越高 , 对运营商 的重要程

6、度越高 ;反之, 重要程度越低 ;集团客户的价值高低与其 对电信运营商的重要程度成正比。2.2 对集团客户忠诚度的识别 识别集团客户的忠诚度 , 需要从集团客户使用“通信业务、 行业应用、服务支持”三类业务的广度和深度进行分析 , 这三类 业务的基本内容如下 :(1) 通信业务类 :基于运营商的固话网络、 移动网络、 互联网 络所提供的固定电话业务、移动电话业务、数据业务、宽带业务 等各种基础通信业务 ;(2) 行业应用类 : 针对不同行业的信息化需 求制定的应用解决方案 , 如针对证券交易的掌上股市、针对警务 工作的警务新时空、 针对海上渔民作业的海上通、 针对公路交通 的智能交通系统等 ;

7、(3) 服务支持类 : 为集团客户信息化建设提供 的技术咨询、网络建设、网络维护和售后服务。集团客户与运营商所提供的通信业务捆绑得越深 , 离网成本 就越高 , 离网几率也就越低。2.3 对集团客户与竞争对手的关系进行识别 识别集团客户与竞争对手的关系 , 也应从集团客户使用竞争 对手的“通信业务、 行业应用、 服务支持”业务的广度和深度进 行研究 , 客户使用竞争对手的业务种类越多 ,通信业务量越大 , 被 竞争对手捆绑得越深 , 被完全策反的几率就越低。3 获取集团客户服务竞争力的措施精细化营销 集团客户使用通信产品的需求主要有三点 : “优惠的资费、 一站式的通信服务、满足其个性化需求的

8、通信解决方案及服 务”。运营商应当通过融合产品、完善渠道、优化服务几个方面 针对集团客户开展精细化营销。3.1 融合产品 将集团客户按规模分为大中型企业和中小型企业 , 企业的规 模越大 , 越重视通信产品的功能和服务 ;企业的规模越小 ,越重视 通信产品的资费。 首先,全面研究、 深度挖掘客户需求 , 尽快实现 移动业务与固网业务、互联网业务产品的融合 , 制订一揽子的综 合信息化解决方案 ;其次,对集团客户已使用的业务进行延伸 , 加 深捆绑程度 ,提供更具性价比的通信产品 , 即与竞争对手相比同 质低价或高质同价的产品。3.2 完善渠道根据集团客户的属性完善渠道建设 , 打造“实体 +电

9、子”的渠道体系 , 进一步增强渠道的营销服务能力。通过与竞争对手的 对标提升实体渠道的服务水平 ,同时, 积极拓展直销渠道和电子 渠道的建设 , 更加广泛、灵活地使用客服热线、网上营业厅及合 作伙伴等渠道 ,扩大销售量和覆盖面 , 充分利用运营商现有的资 源优势 , 打造全方位、立体化的集团客户营销服务体系。3.3 优化服务从服务的规范性、 可感知性、持续性三点优化集团客户服务。3.3.1 服务的规范性 以集团客户为为中心设计运营商的的服务标准、服务流程、 服务管理体系 ,充分挖掘自有渠道和社会渠道的服务潜力 , 综合 打造标准化、程序化、高效率的集团客户 VIP 服务体系。其中 , 行业服务体系、 ICT 专业服务体系应作为重点。3.3.2 服务的可感知性从集团客户对服务质量的期望和实际感受入手 , 提高通信服 务的安全性、可靠性、责任性、交流性和可信性 ; 理解集团客户 的期望与感知 , 提供更加专业化、人性化、差异化的通信服务 ; 建立以客户为中心的组织运作模式 ,公开服务承诺 , 主动接受监 督;强化内部服务监督机制 , 管控服务战略的贯彻执行 , 稳步提升 集团客户服务满意度。3.3.3 服务的持续性从服务环节的无缝衔接、 客户反馈的程序化处理、 售后服务 的系统化支撑三点进行优化。其中 , 服务环节的无缝