2021年员工个体差异管理策略

1、we are always too polite to strangers and too harsh to close ones.通用参考模板（word文档/a4打印/可编辑/页眉可删）员工个体差异管理策略 企业的员工可分为a、b、c三类，即核心员工、基本员工和待淘汰员工。b类员工占70%左右，是构成企业员工的主体，关系到企业整体经营绩效，是企业员工管理的重要方面。虽然他们绩效平平，却决定了企业整体竞争力。这里从b类员工的作用出发，从差异化视角探讨企业b类员工的管理对策，以提升企业人力资源管理工作的水平，更有效地体现b类员工的价值。按照差异化的原则，“抓两头放中间”的做法在不少企业盛行，管理

2、者对于发挥重要作用的a类员工（核心员工）和未达到工作要求的c类员工（待淘汰员工）十分关注，而b类员工（基本员工）的管理尚未引起企业管理层的重视。b类员工在企业的经营管理工作中发挥着不可忽视的重要作用。他们决定企业整体的工作效率水平，是企业实现业务战略的基本力量，关系到企业目标的实现；相对于a、c类员工，他们稳定性强，是企业制度的执行者、企业文化的传承者和企业发展的中流砥柱。因此，在努力提高企业经营绩效的今天，更好发挥b类员工的作用是实现企业可持续发展的重要方面。一、b类员工能绩模型的构建美国通用电气公司（ge）前总裁杰克韦尔奇在其自传中把员工看作是ge的核心竞争能力，他自豪地宣布：“我们造就了

3、不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”ge将员工分为a、b、c三类。韦尔奇指出，“a类是指这样一些人：他们激-情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。b类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。c类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。”ge针对不同的员工采取了不同的管理对策，开发并造就了一支有力的员工队伍，为ge的发展提供了源源不断的动力，使得ge成为上世纪发展最快的公司。企业员工的分类通常按照不同要素，既可以借助员工个

4、性指标，即年龄、性别、受教育程度、职务、专业技术职称以及个人发展潜力等，又可以围绕工作特点，包括工作态度、工作能力、工作绩效及贡献等因素对员工进行分类，目的在于根据每个员工的实际情况，分别采取不同管理对策，以提高管理成效，让每个人的聪明才智都得到充分发挥，使企业整体绩效得到提高，获得企业的长远发展。常见的员工分类模型是按照正态分布曲线将员工从数量上进行分类。如图1所示。该模型简明扼要，强调员工数量分布的一般规律，便于管理者把握管理重点，符合一般企业的管理要求，适用于不同类型的企业。但该模型的缺陷在于划分过于简单，没有进一步细化，不利于有针对性地实施管理，难以提高管理成效。在日益注重员工管理的今

5、天，有必要对模型进行改进。从强化管理出发，笔者构建了企业员工能绩模型，以实现员工分类的细化，实行更为有效的分类管理。该模型以员工个人能力和工作绩效为维度，将企业员工进行abc分类的基础上，对占企业员工主体的b类员工进行细分，根据他们的特点分为b1、b2、b3和b4四类，分别代表骨干员工、工作模范、储备人才和一般员工（见图2）。b1是b类员工中的骨干，是最具发展潜力并且业绩比较突出的那部分员工，是管理者最为信任的员工。如果企业提供良好的发展机会和有效的培训与开发，他们最有可能转化为核心成员，即a类员工。但如果b1长期得不到提升和个人成长，他们将选择离开或者沦为b4。b2是b类员工中的工作模范，相

6、对个人能力并不突出，但工作非常努力，他们全身心地投入工作，兢兢业业，因此业绩突出。这部分员工是企业效益的创造者，是企业发展的中坚力量。但相对快速发展的环境及不断提升的企业要求，b2往往后劲不足。b3是b类员工中的储备人才，大多受过良好教育，并且具有较高的个人能力和发展潜质，但由于缺乏工作经验或者缺少发挥的机会，因此尚未表现出较高绩效的员工，属于尚未开发的企业后备人力资源。b4则是b类员工中一般员工，相对能力较弱并且业绩不够突出的员工。他们表现欠佳，仅仅能够满足岗位职责的基本要求，有可能沦为c类员工进入待淘汰层面，是管理者需要重点观察、帮扶的对象。员工分类是相对的。随着企业的不断发展和员工的不断

7、成长，个人能力也会经历不断增长的过程，而企业的发展变革也对员工的工作绩效提出了新的要求，导致员工处于动态的发展状态之中，图2中的箭头代表可能的员工发展路径。员工的变化和成长，必然带来管理的动态变化。成功的管理在于努力实现不同类型员工之间的成长转化，促进员工个人成长发展的同时，实现企业的可持续发展。二、b类员工管理的基本对策企业b类员工的管理应从两方面展开，即关注个体差异的同时实现整体管理优化，将员工管理的策略选择同企业管理系统的完善实现有效链接，以更好地实现员工管理，最大限度地发挥员工的价值。（一）关注个体差异，实现差异化管理企业要实现对b类员工的有效管理，必须根据员工的能绩分类模型有针对性地

8、进行。采取各不相同的管理对策是提高b类员工管理的关键。1.重用b1类员工b1是基层和中层员工中的骨干，他们分布在企业生产经营的各个环节，占据相对重要的工作岗位并且承担特定的职责。b1的考核重点在于绩效和能力并重，全面评价他们的发展潜力。培训可满足承担更加重要工作责任的需要，同时也符合员工个人成长发展的内在需要。激励b1类员工的重点应放在职位和技术提升，充分肯定了他们对企业的贡献，更好地发挥他们工作的积极性和主动性，推动他们努力向a类员工发展。2.培训b2类员工b2是企业中绩效突出的员工。他们经验丰富、精通实际操作技能和管理，为企业绩效实现提供保障，是企业发展的可靠力量。但随着科学技术的飞快发展

9、，知识更新的周期越来越短，许多已有的经验和技艺可能不再满足工作实际的需要，他们面临着由高绩效转向低绩效的危险。当前我国大部分企业往往注重新员工培训，忽视对b2的培训，也是导致企业发展缺乏持续性的重要原因。因此，注重对b2的培训，通过工作扩大化和丰富化的方式，不断提升他们的素质和能力，增强对未来发展和变革的适应能力，成为企业非常重要并紧迫的工作。对b2的激励强化绩效考核和奖励，能够使他们保持较高的工作绩效水平，继续为企业发挥作用。3.开发b3类员工b3由于缺乏必要的锻炼和积累，虽然有较好的基础，但在工作绩效方面并不突出，能力得不到正常发挥，从而影响他们的工作热情和发展欲望。对于b3类员工，关键在

10、于强化培训，积极为他们创造良好的锻炼和成长的机会，使其能力和素质得到发挥。通过工作轮换和在职辅导，使他们能够尽快适应工作的要求，实现向b2或b1的转化，成为企业发展的后备力量。激励b3的重点在于肯定他们的能力，为他们提供条件和机会，以宽容的态度对待他们的失误。4.鞭策b4类员工b4是b类员工中处于相对劣势的部分。按照短板理论，他们形成了企业整体绩效提升的瓶颈，也是b类员工转为c类员工的危险区域。b4能够满足工作的基本需要，符合岗位的基本要求。由于缺乏必要的个人能力和工作经验，因此无法取得令人满意的绩效。对b4的绩效考核应当重点发现影响他们工作绩效和能力提高的原因，并针对性地进行岗位调换，为他们

11、选择适宜的岗位，以实现工作绩效的提高。竞争机制的建立有助于形成企业中的优胜劣汰。对于b4类员工而言，末位淘汰往往会使他们增强提高自己能力和绩效的动力。b4类员工的培训在于按照岗位和工作的要求，不断提高工作能力和绩效，使得他们进一步满足岗位和工作的基本要求，促使企业整体绩效的提升。差异化管理可以确保管理针对不同类型的员工特点，以更合理的资源和管理投入获得更多的产出，取得良好的管理成效。综上所述，b类员工管理的重点如表1所示。（二）优化整体管理。完善企业管理体系企业员工管理是一个涉及多层面、多环节组成的系统活动过程，包括员工授权、培训开发、激励和竞争机制、服务支持、企业文化建设等方面。因此，企业b

12、类员工管理必须通过完善企业管理系统，提升员工管理工作水平。1.科学合理授权，强化员工参与科学授权必须建立在合理确定授权对象、建立科学的授权程序和强化权力管理的基础上。b类员工中授权应当视不同员工分别进行，其中对b1目的在于使他们承担更为重要的工作，对b2和b3则是推进他们成长的一种选择，但要注意授权后的监控和帮助，以确保授权的有效。强化员工参与管理既是企业管理的发展趋势，也是调动员工积极性的重要手段。丰田汽车公司为了调动员工参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1至3次，建议被采纳后进行奖励。据统计，在丰田公司实行这项制度的35年间，员工们提出的建议共

13、有442万条，极大地推动了企业的发展。让员工参加决策与管理，可以强化员工的主人翁意识，从而达到留住人才，稳定员丁队伍的目的。2.建立竞争机制，实行动态管理企业竞争机制的建立必须建立在绩效评价体系的基础之上。管理者要有明确的工作目标与评价指标体系，借助于全面、客观的管理手段实现绩效评估，以明确识别b类员工；通过绩效反馈和讨论，区分不同绩效状况下的员工，以坦诚和信任的方式使员工了解自己的工作状况和发展情况。对于表现突出的b1员工进行提拔、晋升并重点支持；对b2和b3员工进行重点培养，促进提高；对于达到工作要求的b4，应当寻求影响绩效的因素，及时帮助并提供辅导；淘汰不符合工作要求的员工，采用降职、降

14、级乃至辞退的方式，实行员工队伍的优化；借助正常的流动机制实现人事配合，以吸纳更多的符合要求的员工进入企业，充实员工队伍。3.实现有效沟通，实现尊重与信任“皮格马利翁效应”认为，管理者对员工的期望会给员工极大的影响。在企业期望的鼓舞下，员工可能会给予管理者积极的反馈，按照组织的期望开展工作并最终达成目标。心理学家研究发现，员工希望得到管理者重视，渴望得到领导和同事对其努力和贡献给以肯定。管理者应当让员工感到自己受到重视及关注，鼓舞他们以更加出色的表现为企业目标的实现做出贡献。这就需要沟通，而且沟通应当是双向的。从员工角度，沟通可以帮助员工了解管理者的意图、指令和企业的期望，也可以向管理者表明个人

15、的观点、看法及要求，使员工感到自己受到重视和信任。从管理者角度，沟通可以帮助管理者借助定期更新的员工绩效报告随时反映员工的工作状况和绩效水平，发现工作中存在的问题，以便及时根据员工的状况调整岗位或者实现工作轮换；通过沟通，管理者可以及时发现员工情绪波动，了解和尊重他们的需要，为管理者激励和培训员工提供依据。此外，沟通还有助于形成良好的情感沟通，增进双方的信任和相互理解，以形成更为和-谐的组织气氛。b类员工管理是衡量企业员工管理水平的重要标志，值得认真研究，积极探索。从我国企业发展实际出发，结合企业发展需要，以动态发展的观点，在实现员工分类管理的基础上，合理确定管理工作的重心和具体的对策，实现人

16、力资源管理水平的提升，是我们进一步努力的方向。印象管理策略印象管理(impression management,im)是一种影响他人如何看待自己的手段,每个个体都试图控制自己留给他人的印象。从20世纪50年代开始,印象管理现象开始受到社会心理学家的关注,在短短的半个世纪中,有关印象管理的研究在社会学、心理学、组织学、管理学和沟通学领域中得到迅速的发展,尤其是近二十年来,印象管理的研究在组织行为领域中已经自成体系,同时被广泛地用于人员招聘、绩效评价、选拔提升和离职面谈等实践领域。_通过概述已有研究成果,总结了应聘者印象管理的涵义以及有关的研究,并且作出了评价和展望。 关键词 印象管理 招聘面试

17、求职 一、印象管理策略有些研究坚持认为,大多数应聘者印象管理策略是无害的常规行为。还有研究指出,印象管理包括语言自我呈现和策略性行为,这些行为有助于应聘者在短期内树立良好的形象。6当应聘者仅仅是为了展示他们希望考官注意到的个性因素时,此时进行印象管理努力就是无害的。然而,大部分的应聘者印象管理行为既不是有意识的欺骗,也不属于社会礼仪,同时这种行为对面试是有影响的,会限制组织面试招聘的有效性。因此,很多印象管理策略并不被理解为应聘者努力误导考官,而应该是他们努力迎合考官的期望,使自己表现为雇主想雇佣的那一类人。具体来说,印象管理行为通常从以下三个方面影响面试:人际吸引、高动机水平和个体差异,前两

18、者反映了印象管理策略对面试的作用,后者则体现了印象管理风格对面试的影响。 1.通过表现出与考官的人际吸引从而影响考官的决策有研究表明,通过反复使用考官的名字和与考官保持相同的立场两种方式来实现与考官的人际吸引。雇主倾向于招聘那些非自我卷入和关心他人需要的员工,在他们眼里,问问题可以反映应聘者的素质。但是这会带来雇佣决策的误差。以人为导向而不是以工作为导向不仅对考官的决策有不良作用,同时对应聘者本人也是有影响的,因为当应聘者使用这些策略而不是获取与工作相关的重要信息时,他们就会对应该选择哪种工作感到迷惘6。另外,努力与考官保持相同的语气态度同样可以增进人际吸引,因为那是双方相互默契的一个标志,考

19、官一定会对与自己有更多共性的人更好(泰文斯戴伍琳)但是当这种吸引影响到雇佣决策时,这种吸引就会对面试产生负面的影响了。毕竟,考官将来并不一定直接与雇佣的人一起工作,应聘者通过增进人际吸引的手段来努力获得工作机会,就会使雇主很难作出雇佣选择。另一方面,应聘者假装人际吸引是为了使考官觉得他们更可爱,这样很容易会产生晕轮效应,增大招聘的误差。此外,当人际吸引对选择并不重要时,努力使用人际吸引也会带来负面结果。但是研究结果也并不总是一致,卡柯玛、戴勒瑞和费瑞斯将求职者在面试中运用的获得性印象管理策略划分为两大类:自我聚焦型(如自我宣传)和他人聚焦型(如讨好考官),他们的研究发现,使用自我聚焦型印象管理

20、策略的应聘者,相比使用他人聚焦型技术的人来说,得到的评估更好,这可能是因为在这种特殊的场合下,他人聚焦型技术会被人认为是溜须拍马而遭拒绝,因而效果不佳1。我国学者做过一个有关的实证研究,得出应聘者在面试过程中所应用的获得性印象管理策略与考官评价之间关系密切,但是保护性印象管理策略与考官评价之间的关系并不显著(黎恒,20_)。82.应聘者努力显示高动机水平对雇佣决策不利近来对应聘者工作动机的研究进一步深化,通过观察应聘者对过去事件的归因来预测其未来工作的动机水平成为研究的热点。有这样一个普遍的认识,即承担过去失败责任的应聘者比那些责备别人和责备环境的应聘者在面试中得到的评价更高。因此,一个内部可控的归因,如“我没有获得提升是因为不够努力”,相对外部不可控归因,如“我没有获得提升是因为别人有意拒绝我的申请”,可能会被考官认为其随后的动机水平更高。尽管对过去消极事件采用的责备别人和责备环境的归因不会威胁到个体的自尊,但是在选拔面试的可评价的公共环境中,外部不可控归因还是会传递一种个体无能或是不愿意为先前失败或错误负责的印象(斯威思特,即silvester,1997)。相反的,一个内部可控的归因,则会传递应聘者对自己的行为负责,并且可以创造个体将会更有效地控制环境的印象,无形中反映了应聘者未来工作的高动机水平