联想公司企业战略管理

1、联想公司战略一、公司简介联想集团有限公司 （港交所： 0992） 成立于 1984 年，由中国科学院计算所投 资 20 万元人民币、 11 名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展 公司。 1989 年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主 机板、手机等商品。 1996 年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend改为现在“Lenovo”“Lenovo是个混成词，“Le来自“Legend； -novo是一个假的拉丁语词，从新的（nova） ”而来。同年，联想以 17.5 亿美元

2、 （12.5 亿美元以及 IBM 的 5亿美元欠债 ） 的价格收购 IBM PC 事业部，并获得在 5 年内使用 IBM 品牌权，成为全球第三 大 PC 厂商。联想集团成立于 1984 年，由中科院计算所投资 20 万元人民币、 11 名科技 人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 联想在 2005 年 5 月完成对 IBM 个人电脑事业部的收购， 这标志着新联想的诞生！ 目前联想的总部设在纽约的 Purchase ，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州 的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以 及与 IBM 的联盟，新联想的销售网络遍

3、及全世界。联想在全球有19000 多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美 国北卡罗来纳州的罗利。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、 安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。根据美国财富杂志公布的 2008 年度全球企业 500 强排行榜，世界第四 大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第 499 位，年收入 167.88 亿美元。2009年 2月 5日，联想集团公布了截至 2008 年 12 月 31 日第三财季业绩，净亏 损 9700 万美元。 联想进军国际化的梦幻组合瓦解， 联想集团创始人兼董事

4、柳传志重新 担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆重新担任 CEO接替威廉 阿梅里奥的职位，联想集团企业运营高级副总裁罗里 里德（Rory Read）被任命为新设立的总裁兼 C00。联想人事任命宣布后，资本市场迎来开门红，联想当日股票上涨0.16港元，报收于1.62港元，涨幅达11%。二、战略管理四要素分析（一）业务组合1. 信息产品业务群：是联想的核心业务，包括个人电脑及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等）业务, 是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务，这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强，保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流 ，这类业务合并了上一个三年 规划中的商用IT和消费

5、IT。2. 移动通信业务群：是联想要重点发展的业务，能够很好地借用原来的竞争力，同时与核心业务有很多 类似之处的产品业务，这几年将主要集中在移动通讯设备业务上 ，这类业务重在规模的 成长和竞争力的建立，除了公司管理资源的全力保障以外 ，还需要投入相应的财务资 源。3. IT 服务业务群：联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类，这类业务, 未来可能有好的市场潜力，但目前与公司核心业务在业务规律、 发展阶段和管理模式上 还有一定差异。对于这类业务，将以更加灵活的机制来促进其健康发展。（二）资源配置企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来 发

6、展，核心竞争力的培养产生很大的影响。联想公司在过去20多年中,共经过两次重大战略改革：进军互联网及转型IT服务，两次变革，联想都投入了大量的人力，财力 等资源，但两次最终都以转型失败告终。2004年联想再次提出新的战略改革：回归PC, 并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务。自此，联想将企业资源重点投入企业的优势业 务一PC业务。但由于“蛇吞象”的收购形式，加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突，使联想在收购IBM-PC业务及之后的数年中，企业资源始终大量消耗与两个企 业间的融合过程，而无法重点投入 PC产品的开发与生产及新，旧市场的开发与维护，从而导致联想未能在2004-2007年PC产品的

7、消费大年把握市场机遇。虽然联想未能这 一把握机会，但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势，未来联 想资源配置的重点在PC业务这一中心思想却依然无法动摇。在新业务的开发商，联想 也有进行投入： 2009 年 1 月收购了 switchbox ，虽然收购的原因并为透露，但着手未 来新业务增长点的目的显而易见。（三）竞争优势基于联想的国际化进程还在探索阶段，这里谈讨得竞争优势主要立足中国市场。1. 技术优势：IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先 的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发，因此 在技术领域，联想占有一定的领

8、先优势。2. 渠道优势：联想从 1994年在全国各地发展代理商开始， 就深刻体会到专卖店的形式对渠道 管理的要求是严格的，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作。其 在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能 在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的 免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以 在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。（四）协同优势联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公 司。为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个公司的业务范 围都有着严格的

9、界定。在保护联想集团的权益上更是费尽心机。联想控股对自己的定 位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及 IT ，投资，地产等三大行业，五大业 务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关 多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本， 实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得 联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化得道路添砖加瓦。三、一般环境分析一般环境是企业生存面对的外部环境，主要包括政治、经济、社会文化、技术和自 然环境五个方面，一般外部环境具备一下几个特征：不可控制性、非歧视性、非持久 性和有

10、规律性。可以说企业必须在不断变化的带有很多不确定性的环境下，很好的去 适应周边环境，这样才能让自己处于不败之地。下面将就以上五个方面，分别进行分 析：（一）政治环境我国是社会主义国家， 一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义， 大力发展市场经 济，努力完善市场机制，吸纳外资，学习世界先进技术，通过不懈的努力取得了良好 的效果。现在社会稳步发展，经济发达，可以说政治局面非常稳定。最近国家提出的 科学发展观，更是将重点放在发展高科技产业上，因此企业应当抓住这个机遇，大力 发展科技以获取产业政策的优惠，从而更好的发展自身。而在国家政策提出“将信息 产业做大做强”的号召下，我国的政治环境对联想集团的国际

11、化路线更是百里而无一 害。（二）经济环境 由于受全球金融危机的影响，近一段时间我国的经济环境还不容乐观，但从长远来 看，我国的经济环境依然将处在稳步上升阶段。同时，随着改革开放进程的继续，我 国金融，科技等领域的进一步开放，加速国际接轨。而另一方面，随着WTO渡期的结束，我国科技等领域的开放，国际企业的进入将是我国本土企业受到冲击。（三）技术环境我国在电子技术领域还处在发展阶段， 主要以向国际先进技术学习， 模仿为发展方 式，属于本土的自主研发能力还比较弱。但随着本土各大型企业的国际化进程，收购， 兼并国际知名高科技企业或业务部门，直接吸收国际领先技术，使得我国现有技术环 境得到长足进步，另外

12、，随着本土企业对科技研发的逐渐重视，大力培养，建立自己 本企业的科技人才，科研机构，使我国为来的技术环境将得到进一步的提高。（四）社会文化环境我国尚处社会主义初级阶段，人民生活水平不如发达国家，对于高科技产品的消费 能力还有待提高；我国的人口基数庞大，未来市场消费潜力巨大，同时人口基数庞大 导致的劳动力过剩又使得我国本土企业劳动力成本较低；随着我国人民生活水平的不断提高，对于产品的质量，个性化要求提高，同时也更关注生活质量以及生活环境， 因此也就对企业社会责任提出了更高的要求。（五）自然环境我国自然资源蕴藏丰富， 利于企业的生产制造。 但对于高科技企业所需要的高品位 钢等高质量制造材料却无法悉

13、数满足；我国交通网络等基础设施建设已趋于完备，利 于企业的渠道建设及完善；我国产业地理规划已趋完善，产业集群的规划将使企业从 产业集群的正外部效应获利。四、产业环境分析（一）现有竞争强度分析由于联想已将企业的战略选择拉回以 PC业务为主的竞争策略，这里主要以PC产业 的竞争强度分析为主阐述。早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品 牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟， TCL七喜等，PC行业中，第一 阵营的规模化战略于 2004年下半年开始， 市场深陷价格战的泥潭， 大量中小品牌的 PC 厂商在竞争中一夜“蒸发” 。2004年联想对于IBM的PC业务

14、的并购，改变了全球竞争 格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。其中戴尔以直销的经营模式，低 廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长。（二）潜在进入者分析PC 行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时， 随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最 优组合，在PC行业里立足。从以上分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资本量，技 术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领 先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。而PC市场依然继续的价格战，则是降 低了 PC行业的

15、利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大。（三）供应商分析1. 零部件供应商：联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联 想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。2. 软件供应商：2006年In tel与AM在双核技术上的竞争，使处于下游的PC产业中巨头企业有了 选择权，更是象征了从此 PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权。（四）买方分析鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此作分类分析：1. 终端消费者：现在PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为

16、个人消费用，大量的个人 消费将是PC行业又一次的销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高， 对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对 PC最新科技的了解还未普及，因此 标准化，专业化服务对其显得尤为重要。2.经销商：经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着 PC生产企业的销售风险。也正是由于这样 的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力。（五）替代品分析现在市场上还没有PC的完全替代产品，但是可以替代 PC部分功能的产品却层出不 穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐

17、功能，都在一定 程度上替代了 PC产品对消费者需求的满足。而近期 PC最大的功能替代产品便是新近 出现的上网本，上网本的许多功能都与传统 PC机雷同，可以说就是一台压缩版的传统 PC机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮。五、远景和使命分析1. 联想的使命：“为客户： 联想将提供信息技术， 工具和服务， 是人们的生活和工作更加简便， 高效， 丰富多彩为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步；”企业使命是对企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经 营目的，是企业一段时期内最基本的发展方向，反映了企业管理人

18、员对企业性质和活 动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据联想的使命从四个方面详细阐述了其对客户，员工，股东，社会的责任，对于客户 的使命可以很明确的看出其定位在信息技术，工具和服务领域，而产品的功能是为了 使人们的生活和工作更加简便，高效及丰富多彩；对于员工的使命可以看出联想企业 对于员工的培养方向及给予员工的工作环境一充满创造的发展空间；其对于股东的使 命则很明确的提出是为了股东的利益，并且这利益并不是短期的，而是以长期利益为 最终目标；最后对于社会的使命可以看出联想企业对于社会发展的责任感，将自己定 位于服务社会文明进步这一层面上。2.联想的远景： “高科技的联想；服务的联想；国际化的联

19、想。”企业远景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这 些最高管理者对企业未来的设想。是对：“我们代表什么？ ”，“我们希望成为怎样 的企业？ ”的持久性回答和承诺。联想企业提出的高科技，服务，国际化三方面的远景，很好的表达了联想在技术方 面希望保持领先；在未来企业的业务战略选择中侧重服务及企业未来想要做大做强走 向国际市场的承诺与设想。六、外部因素分析：机会与威胁外部分析表格关键成功要素权重联想苹果戴尔富士通宏基索尼等级加权分数等级加 权 分 数等级等级加 权 分 数加 权 分 数等级加 权 分 数等级加 权 分 数消费者购买0.24.30.8720.3340.70.

20、530.520.3力562446电子产业技0.14.40.4440.3330.20.240.350.4术发展5524420消费者消费0.13.90.3930.3230.30.220.220.2理念5599666与供应商的0.14.50.4520.2340.40.340.430.3议价能力550产品本身的0.13.20.4810.0430.10.230.120.1差异性557555050产品的竞争0.13.00.3050.4220.10.120.140.3能力5506662技术水平和0.13.20.3230.3110.10.110.150.6服务质量5562220环保意识0.03.90.1930

21、.3430.30.530.340.5557599292政策和法规0.04.00.2050.2330.10.130.140.2552555550政治环境0.04.50 . 255275总合139.3.91302.82313.12.7282.733.248823332EFE外部环境因素分析(UNIVERSE)关键外部因素权重等级加权分数加权分数宁对应权重商用PC机的大幅减少0.053.20.16威IBM的PC业务合并整合困难0.184.00.721.895/0.49=3.867胁债务到期0.154.20.63T多元化战略转型危机0.113.50.3850.491.8953.867个人消费用PC机大

22、幅增加0.0840.32机会O目标消费者的收入水平0.0540.20上游企业竞争日益加剧0.13.60.362.11/0.51=2.合并IBM领先PC机研发技术0.13.80.3862国内政策环境0.1350.65品牌整合0.0540.200.512.112.62总计1.004.0054.005七、内部因素分析：优势与劣势内部因素评价矩阵(IFE )EFE内部环境因素分析(UNIVERSE)关键内部因素权重等级加权分数加权分数+对应权重现金流0.14.5(3.72)0.45已有市场占有率0.14.0(3.7)0.402.61/0.64优势0.184.5(3.30.81=4.08S引进PC研发技

23、术)上游企业议价能力0.084.0(3.5)0.320.183.5(2.80.63完善营销渠道8)0.642.61(2.1344)4.08(3.335)业务重组失败资源浪费0.123.3(3.58)0.396劣势研发团队建设0.052.8(3.3)0.141.067/0.3W高层变动频繁0.052.5(3.15)0.1256=2.96国外业务损失严重0.142.9(3.08)0.4060.361.067(1.1833)2.96(3.287)总计1.003.677(3.318)八、SWO综合分析（1）so战略so战略主要在面对外部环境的机会情况下，利用联想企业的优势资源，充分 将机遇与优势结合，

24、达到最大化企业利益的目标。联想集团的优势有充足的现金流， 已有市场的占有率，引进PC研发技术，上游企业议价能力，完善的营销渠道。市 场的机会主要有个人消费用 PC机增加，目标消费者的收入增加，上游企业的竞争 日益增加，合并IBM的先进PC技术，国内政策的倾斜及行业品牌整合，中小品牌 推出市场。联想正好可以利用自己引进的IBM的先进PC技术，抓住消费用PC机增 长的机遇扩大自己的市场占有率；其次在上游企业竞争日益增加的条件下， 利用已 有议价能力，进一步获得成本上的削减。（2）ST战略ST 战略主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。联想集团所面 对的威胁有原先的优势产品商用 PC机的大

25、幅减少，IBM的PC业务合并整合面临一 系列困难，大量债务将在 2010 年到期使资金链面临前所未有威胁，之前的多元化 战略转型的失败更是把联想推向威胁的边缘。 针对以上威胁联想可以利用自己的优 势项目进行缓解：针对资金链问题，联想依然有 13 亿现金流的浮动能力；对于商 用PC机的减少，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费 PC机市 场。（3）WOfe略WO战略主要是怎样克服自己的劣势，利用市场的机会，以取得发展。在克服 弱势方面， 调整海外业务模式， 同时还要加大研发投入与建立。 这样才可以在新的 销售增长点来临前做好技术，产品的准备。尤其对于颇具潜力个人消费 PC机市场，

26、技术的先进性就更显得尤为重要。（4） WT战略WT战略主要是公司在自己比较弱势的环节方面采用的战略。对于联想集团来 说，面对人力， 财力等各方面的资源极度不充足的情况下， 将主要资源投入优势业 务就显得尤为重要，因此，将战略战线拉回 PC机的业务上来说是很明智的战略选 择。十、业务组合分析一）明星业务联想企业的明星业务主要是服务器和外部设备， 随着电子商务的商业模式逐渐 普及，势必将拉动服务器和外部设备的销售高潮；其次，联想为了未来可以成为 非单一 PC机制造厂商，在这些业务领域的努力既可以为未来发展多元化的业务模 式大好基础，产生新的企业利润点，同时也可以对已有PC机的制造，研发起到促 进作

27、用。（二）问号业务联想集团的问号业务主要是 IT 服务业务，软件外包，网络产品。这 3个业务 都是联想集团新开发不久的业务，虽然从长远来看，在这 3 方面关联业务的投入 将有利于联想集团未来的成长道路，但就现在联想集团的资源来看，要支撑这三 项业务的开发开展还是有困难的，其次结合联想集团之前的业务开发来看，联想 在新业务开发领域的经验和能力还需要积累。因此，这三项业务的未来增长还是 个未知数。（三）奶牛业务联想集团的奶牛业务主要是个人电脑这一块业务， 这是联想集团最为重要的业 务，也是联想集团的现金流的主要来源。联想集团在过去 20 多年的经营过程中， 无论企业如何发展其 PC 业务一直是企业

28、利润来源的主力军。但随着消费者需求的 变化，PC业务内部也有了一定的调整，从早前的商用机占主导到现在以个人消费机 占主导。因此，联想集团也要应时势变迁将主要重心挪到个人消费PC机的制造与研发中去。十、公司发展战略发展战略联想集团公司战略中， 主要有两大战略， 一个是国际化战略和核心竞争力战略。联想集团的在过去最多谈论的是多元化战略，其主要包括涉足 IT 服务业，咨 询服务业等。在过去 20 多年中，联想也是实际操作实施了多元化得战略，但由于 联想现在还没有成为多元化企业的实力与能力，因此两次战略改革均以失败告终。联想吸取实际经验中的教训，在2007年提出回归核心竞争力一专注做 PC机的公司 战略上，以期稳扎稳打，一步一个脚印发展下去。联想集团的国际化战略主要体现在世界各地开设研发基地， 销售点以及通过合 并国际先进企业的特定业务部门加快国际化步伐。 之后，联想集团付出了艰辛的努 力，不仅在与国际品牌的较量中杀出一条血路， 还在亚太