东风日产乘用车公司汽车销售渠道

1、东风日产乘用车公司汽车销售渠道管理研究 目录 前言.3 第 1 章 东风日产乘用车公司的现状.4 1.1 东风日产乘用车公司简介.4 1.2 东风日产乘用车公司销售渠道管理现状.5 1.3 东风日产乘用车公司销售管理存在的问题.5 1.4 销售渠道管理对于东风日产乘用车公司汽车销售的意义.6 第 2 章 销售渠道基本理论.7 2.1 销售渠道的定义.7 2.2 销售渠道的流程.7 2.3 销售渠道分类.8 2.4 销售渠道管理现状.11 2.5 东风日产乘用车公司销售管理问题的原因.14 第 3 章 东风日产乘用车公司销售渠道整合与建设构想.15 3.1 优化渠道决策 促进体系整合.15 3.

2、2 以区域“旗舰”店为主，形成地区营运系统，支援区域网络发展.19 3.3 以特许经营为渠道组织，更新管理模式，建立利益共同体.19 3.4 营销队伍的自身建设与管理.21 总结.22 致谢.23 注释.23 参考文献.23 前言 中国的汽车产业经过起步阶段的发展现已进入了高速成长期，近几年来产销量 都保持了 30%以上的增速，尤其是 2003 年，我国的汽车产销双双突破 425 万辆， 轿车产量突破 200 万辆。与此同时，新车密集上市，仅 2003 年一年内推出的车型 就达 50 多种，市场出现品种多元化趋势，车型特征向国际化、时尚化发展。加入 以后，国外汽车巨头纷纷进入或扩展中国市场，使

3、竞争进一步加剧。其中最明WTO 显的特征是国产车的降价已成为车市的一种常态，例如 2003 年全年降价车型达 80 多个，近 30 个品牌，平均降幅在 8%，最高降幅达 20%。产量的“井喷”与价格 的“雪崩”局面让各大汽车厂商都在寻找一条可持续发展之路。 中国汽车产业的迅速发展使行业竞争日渐激烈，销售渠道的管理越来越受到企 业的关注。销售渠道管理的改进与创新就是要超越单个企业，建立一种跨企业的协 作，以创造和分享市场机会，最终达到提高企业运营效率和降低企业运营成本的目 的。本文以销售管理理论为基础，通过对东风日产乘用车公司销售渠道管理现状存 在的问题，提出东风日产乘用车公司的发展策略。结合实

4、际，针对性地提出了销售 渠道改进及创新的举措，有利于加强企业渠道的凝聚力和竞争力，提高企业渠道的 运作效率和效益，共同抵御市场竞争。 1 东风日产乘用车公司的现状 1.1 东风日产乘用车公司简介 东风汽车有限公司是中国东风汽车公司与日本日产汽车公司的合资企业，创立 于 2003 年 6 月 9 日，注册资本 167 亿元人民币，是迄今为止中国汽车行业合作规模 最大、合作领域最广、产品最全的合资项目。东风日产乘用车公司成立于 2003 年 6 月 16 日，位于广州花都，拥有员工 5800 人，从事乘用车的研发、采购、制造、销 售、服务业务。东风日产乘用车公司以广州风神汽车有限公司为基础，是东风

5、汽车 有限公司最具发展潜力的重要组成部分。东风日产乘用车公司拥有花都和襄樊两个 工厂，年生产能力 25 万辆，员工近 5000 人。公司产品为 2.0 升级“蓝鸟”和 “阳光” ，2.3 和 3.5 升级“天籁” ，1.6 升级“颐达”和“骐达”轿车。公司现拥 有近 300 家供应商和 200 家经销商。自 2000 年广州风神汽车有限公司运作至 2005 年，公司已累计销售 22 万余辆轿车。东风日产是 2005 年车市最大的一匹 “黑马” ，2004 年东风日产的年销售量只有 5.3 万辆，2005 年，东风日产乘用车 公司全年共实现整车销售 台的佳绩，位列全国销售前十强的第八名。其年销量

6、净 增近 10 万辆，增长幅度高达 160，创造了当年合资企业同比最高增长速度，成 为 2005 年增长最快的一家汽车企业。 东风日产之所以能在今年迅速崛起，主要是 2004 年推出的天籁轿车定位精准， 售价合理，在竞争激烈的中高档车市场一举成名，创下年销售量过 5 万辆的优异成 绩。此外，东风日产又在 2005 年连续推出了颐达和骐达两款中级轿车，其时尚的 外观和先进的技术也立即得到了市场的认可，再加上蓝鸟等老车型依然被市场看好， 5 款车型共同努力，终于使东风日产脱颖而出。由于东风日产业绩突出，有媒体将 2005 年的车市称作“东风日产年” 。 2005 年 3 月，广州花都区东风日产乘用

7、车技术中心正式启用，这个总投资为 33 亿元人民币的汽车技术中心已经成为中国华南地区最大规模的研发基地，此研 发中心的技术先进性不亚于日产汽车的全球研发中心。这就标志着东风汽车有限公 司的企业管理模式走向新型的电子商务经营模式。根据东风汽车有限公司中期事业 计划，至 2007 年，乘用车公司年产销将达到 30 万辆，并陆续向市场新增投放 4 款产品，逐步形成高档、中档、经济型轿车和的全系列产品覆盖，不断提高市MPV 场竞争力和占有率。公司将以“不断为消费者提升价值”为经营宗旨，追求品牌认 知度和顾客满意度的国内领先，争取早日成为中国最佳汽车品牌之一。 1.2 东风日产乘用车公司销售渠道管理现状

8、 当前的东风日产销售渠道按功能划分为经销网和服务网，分别承担产品分销和 售后服务的职能，对渠道成员的管理也分别设置了两个独立的、平行运行的体系， 即经销商管理体系和服务站管理体系，并分别由东风日产乘用车公司营销管理部的 市场管理分部和服务保障部的网点管理分部组织、规划、管理，有趣的现象是有的 渠道成员既有产品销售职能也有售后服务职能，使得这样的渠道成员与上述两个管 理体系同时发生关系，出现了“一个媳妇两个婆家”的现象，尽管两个管理体系属 于同一个主体。 东风日产乘用车公司的渠道成员包括如下三种: （1）独立的销售商 仅能承担汽车销售的汽车贸易公司，没有售后服务能力。 （2）独立的服务商 仅能提

9、供售后服务的维修公司，没有起初销售能力。 （3）销售服务商 既能销售汽车，又能提供供售后服务的渠道成员。一部分由服务商增加汽 售业务形成，一部分由销售商增加售后服务功能形成，也有一部分是从加盟同时具 备销售和服务功能。 东风日产乘用车公司的渠道结构呈现如下四种特征。 （1）平行管理； （2）多头管理； （3）功能不全； （4）成员实力分化； 1.3 东东风日产乘用车公司销售管理存在的问题 首先，东风日产乘用车公司销售管理的服务部门和营销管理部目标不一致，服 务部门强调尽量减少投诉事件、提高服务能力和服务范围的覆盖性；营销管理部则 强调销售目标的完成，在网络发展、规范上难以“挥泪斩马谡”。 其次

10、，在市场区域的规划上比较粗放，定量不够，主要依据行政划分进行区域 规划，渠道成员的数量和经营区域范围没有相对定量的依据，使得有的区域渠道成 员过于集中，经营秩序比较混乱，渠道成员的市场基础得不到有效保障；有的区域 渠道成员又偏少，不能形成销售规模，市场占有率不能充分达成。 第三，对渠道成员的挑选形式比较单一，主要是依据商家的申报和驻外机构的 推荐，人为的可塑性较大，难以做到对社会经销、服务资源的有效整合。 第四，对渠道成员的业绩评估集中于销售额，使得渠道成员的经营注重于短期 效应，甚至于产生对市场的盘剥行为，不能形成良好的客户循环和品牌效应，渠道 成员在市场开发、客户服务、政府攻关、经营管理等

11、方面的行为得不到鼓励和促进。 第五，东风日产乘用车公司作为主体厂家，对于加盟的渠道成员没有一个具体 的营运支持系统，渠道成员缺乏足够的经营援助，在经营能力、物流配送、资金周 转等方面，渠道成员大都处于单打独斗的状态，不能形成渠道成员联合应对市场的 态势。 1.4 销售渠道管理对于东风日产乘用车公司汽车销售的意义 （1）能够提高东风日产汽车交易效率，降低交易的成本。 （2）协调与消费者之间的矛盾。 （3）协同销售。 （包括：共同采购、配送、内部融资、分摊广告费用、共用物 流设施等等） （4）能够与中间商分担市场风险。 （5）提高东风日产在激烈的汽车市场的竞争能力。 销售渠道对于企业的重要性是不容

12、忽视的，东风日产重视销售渠道的建设和应 用，不断完善销售渠道管理。借助于销售渠道，东风日产将其产品或服务带入消费 领域，实现其价值，达到利润目标。销售渠道完善的管理在提高东风日产汽车销量 的同时，也加强自身在市场中的竞争能力。 2 销售渠道基本理论 2.1 销售渠道的定义 销售渠道，是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中，所经过的、由各中 间环节所连结而成的路径。这些中间环节包括生产者自设的销售机构、批发商、零 售商、代理商、中介机构等。在实践中生产者与消费者作为渠道运作的发力者与受 力者，往往也被纳如渠道重要成员之列。 销售渠道较之产品、价格、促销在营销组合中作用更为显著。科技发展到一定

13、阶段，一般生产厂家产品的差异性不是很大，产品的竞争在很大程度上体现为销售 渠道的竞争一。渠道的畅通，必然会带来消费的便利性，从而带动产品的销售业绩。 2.2 销售渠道的流程 销售渠道最主要的流程有实物流程、所有权流程、付款流程、信息流程及促销 流程，汽车销售流程如下。 （1）实物流程如图 2-1 所示。 制造商运输企业中间商运输企业顾客 图 2-1 （2）所有权流程如图 2-2 所示。 图 2-2 制造商中间商顾客 （3）付款流程如图 2-3 所示。 顾客银行中间商银行制造商 图 2-3 （4）信息流程如图 2-4 所示。 图 2-4 （5）促销流程如图 2-5 所示。 制造商广告商代理商顾客

14、 图 2-5 2.3 销售渠道分类 2.3.1 按销售渠道有无中间环节和中间环节的多少分 直接渠道生产者直接把产品卖给消费者。 一级渠道在生产者和消费者之间有一层中间环节零售商，如生产者将产品 送到超市，消费者在超市中选购。 二级渠道生产者和消费者之间有两层中间环节，生产者先将产品给大的批发 商，批发商再送入商店，消费者在店中选购。一般对于小型超市，多选择这种渠道， 以借批发商之力，广泛铺货。批发商在条件适宜时，只做终端消费者的也较多。 三级渠道在这种模式中，多了二批环节，即大批发给小批发，小批发进小店 销售。在非耐用品消费品市场，这种形式存在不少，如批发市场中的批发，批发后 再进小店销售。这

15、种渠道采用批发兼零售的形式也很多见。 直接渠道如图 2-6 所示。 生产者消费者 图 2-6 一级渠道如图 2-7 所示。 生产者零售商消费者 图 2-7 二级渠道如图 2-8 所示。 销售商零售商批发商生产者 图 2-8 三级渠道如图 2-9 所示。 图 2-9 2.3.2 按渠道成员营销自主权和信息共享分类 按此分类方法，销售渠道结构可以划分如图 2-10 所示。 图 2-10 1.松散性渠道 生产者一级批发商二级批发商零售商消费者，这种市场营销 渠道可以称之为传统市场营销渠道中的经典模式,称之为松散型渠道,是指渠道成员 间具有独立的营销自主权,且相互间信息共享性较差。在这种渠道中,成员相

16、互间仅 以自身的利益为目标,独立完成自己的销售职能,以松散、对立而短期的关系组成的 渠道。在松散型结构中，渠道成员间没有正式的组织化分工，完全依靠市场机制， 通过讨价还价，谈判来达成交易活动。因此目标相互冲突，且由于松散型结构中成 员间相互对立的关系，导致在交易过程中相互隐藏信息，成员间信息共享程度差。 比如牛奶进入批发市场就是这种销售形式，一般交易双方现钱现货，没什么资信可 谈，买卖双方纯粹是你买我卖。 2.协作型渠道 协作型渠道是指渠道成员间相互独立，各自具有独立的营销自主权，是渠道成 员间信息共享性高的渠道类型，在这种渠道中存在某种协作机制，使得成员相互间 针对某种目标达成一致，由对手变

17、为合作者，通过共同协调和努力，使整个渠道系 统性能得到优化。成员间相互关系得到改善，信息交往增加，共享程度高。协作型 渠道是目前国内、国外市场上存在最多的渠道类型之一。如生产者和超市，二者都 需要提升销量，以提高各自的业绩水平。生产者会为商场提供促销支持，商场也会 为该家产品扩大台面，加大陈列等。为了共同的目的，双方会对产品本身和市场信 息随时沟通，及时达成公识，解决问题。 协作型渠道根据系统内部成员间权利和地位的不同，还可进一步划分为平等协 作型，中间商主导型和制造商主导型。平等协作型是指制造商与经销商之间地位相 当，形成平等的相互依赖关系的渠道类型。中间商主导型是指制造商比较容易替代， 中

18、间商处于控制或领导地位的渠道类型。制造商主导型是指中间商比较容易替代， 制造商处于控制或领导地位。 3.一体化渠道 一体化渠道与公司型渠道比较接近，是指整个渠道系统中所有管理职能由一个 公司来完成，该公司具有全部营销自主权的渠道类型。系统中所有成员具有明确的 劳动分工，为完成同一个目标而工作，因此，比较容易获得相应的管理信息，渠道 成员间信息共享性高。 4.指令型结构 指令型结构是指政府以指令型的计划协调所有渠道成员活动的渠道类型，在指 令型结构中，渠道成员间的关系是上下级的行政隶属关系，所有生产者及销售机构 都没有营销自主权，相互间的信息是自上而下的单向传递，成员间信息共享差。该 形式是计划

19、经济下的产物，目前已少见。 上述四类渠道类型自主权和信息共享性特征如图 2-11 所示。 一体化型 协作型 指令型松散型 渠道成员自主权分散程度高低 低 信息息共享程度 高 图 2-11 2.4 销售渠道管理现状 作为战略营销的工具，许多年来，营销渠道都是其他三个营销组合(产品、价格 和促销)战略要素的“垫底”因素。许多企业是在考虑产品价格以及促销这些更重要 的战略之后才关注于营销渠道战略，将其作为“遗留问题”来考虑的。目前，我国 营销渠道管理主要忽视了如下一些问题。 2.4.1 获取持久的竞争优势更加困难 持久竞争优势是指竞争对手无法迅速模仿或容易模仿的竞争优势。近年来，公 司通过产品、价格

20、、促销这些策略来获得竞争优势已经变得越来越困难了。 从产品()策略的角度来看，因为新产品失败率高、生命周期短，以及product 竞争对手迅速提供类似的产品，所以获取产品竞争优势的努力是有限的。在当今社 会各种技术可以在全球范围内迅速地从一个公司传播到另一个公司，从汽车、计算 机、家用电器、工业设备、服饰、化妆品、办公设备、日用品，到许多其他产品， 任何公司依赖于其产品好于或差别于其他对手的这样一种能力已经变得极其难以维 持了。 而在今天，全球经济中通过价格（）战略保持持续的竞争优势甚至比通过price 产品战略更难。越来越多是企业有能力运营全世界的生产设施，越来越多是企业在 不同的产品领域参

21、与残酷的价格竞争，结果说明各公司侧重于比竞争对手更低的成 本的战略是不可能持久的，因为这些价格战侵蚀了盈利性，而且要长期保持价格竞 争优势也是非常困难的。 营销组合的第三个领域促销（）战略，作为获取持续竞争优势的基promotion 础也是不那么牢固的。首先，促销很昂贵；其次，由于每日发布无数的广告和各种 促销活动的信息，他们在目标顾客大脑中相互碰撞、一片混乱，这将严重削弱这些 促销信息的最终效果。另外，即使是最聪明的构思和经过仔细雕琢的促销，其维持 竞争优势的时间也是十分短暂的。所以，在如今噪音密集、如此嘈杂的市场上，通 过促销维持竞争优势已经变得不太可能了。 现在，营销组合中的第四个“”地

22、点（） ，即营销渠道战略倍受关Pplace 注，成为企业获取持久竞争优势的关键因素。对于竞争对手来说，营销渠道难以在 短期内模仿，对获取竞争优势来说，它比其他要素更能提供潜在力量，其原因有三 条。 1.渠道战略是长期的 为了向顾客提供产品和服务设立的营销渠道，通常会有一个相对长期的计划和 实施办法。通用汽车公司土星事业部对自己经销商的选择和培训已有多年，这使得 它能成功地实施自己的每一项新政策。 2.渠道战略通常需要一个组织结构 营销渠道战略通常要求有一个包括组织和人员来实施的机构。构建营销渠道体 系需要花费大量的人力、物力和财力，包括招聘、选拔、培训和扶持等一系列深入 细致的工作，迫使竞争对

23、手感到与其抗衡需要长期和艰苦的努力。 3.渠道战略是基于关系和人的 营销渠道不是无生命的实体，而是一群在不同组织中的人相互协同作用。渠道 战略的成功与否直接依赖于各种不同组织中各自岗位上的人员如何有效地通力合作 的问题。如果制造商和经销商之间建立良好关系，齐心协力给消费者创造好的购物 和服务环境，那么顾客们就会给予这些企业和产品非常高的评价。由于营销渠道涉 及到棘手的人的问题，很多时候这种良好的渠道关系要建立和维持是不容易的。所 以，众多是竞争者宁可选择靠产品、价格或促销策略来来参与竞争。这样一来，实 施营销渠道战略的公司就很容易脱颖而出，成为“一个独特的公司” 。 2.4.2 分销商权利日益

24、增长 过去 20 年中影响经济的重要力量已经由产品的制造商转移到产品的分销商。营 销渠道中这种经济力量的转换尤其是零售商的地位引起了人们的特别关注。这些零 售商包括特大型零售商，诸如沃尔玛、和分类专卖巨子，如 ，以及其他大量零售商。这些强大的零售商占据着它们所Home Deport, OfficeMax 经营的商品相当大的市场份额，因而它们常常控制着市场渠道。 从制造商的角度来看，这些强大的零售商扮演了消费市场“把门人”的角色。 它们扮演的是为消费者充当采购代理的角色，而不是扮演为制造商充当销售代理的 角色。 这个发展趋势要求生产商和制造商实施一种有效的营销渠道策略，以此来应付 零售商占据统治

25、地位的问题和战胜竞争者，这较之以往任何时候都来得重要。 2.4.3 分销费用问题 分销成本常常占据产品最终价格的相当比例。事实上，有时某些产品的分销成 本甚至高于制造成本或原材料和零部件成本。下面图表 2-1 展示了某些产品的例子。 最终产品价格中分销成本、制造成本、原材料和零部件成本的比较(%) 表 2-1 在过去的十年中，各个公司在削减制造成本和内部营运成本方面花费了大的精 力。在 21 世纪人们应用的方法是成本控制的新领域营销渠道。为了削减分销成本， 公司将比过去更加重视营销渠道的建设与管理。 2.4.4 技术日益增强的作用 技术实际上对营销渠道中商品和服务的分销业务都起着很大的影响。有

26、一项特 殊技术已经开始产生作用，这就是互联网。互联网通过一张巨大无比的信息网络将 全世界真正地联在一起，也许有一天商品和服务的生产商会凭借高效率的电子营销 渠道来连接数以千万计的全球顾客，这些顾客只需在计算机键盘上敲几下按键，就 可实现交易。 进入信息时代，企业可以根据自己的营销能力，依据消费者需求心理、行为、 习惯、爱好等差异因素，通过计算机控制编程，定做顾客需要的具有自己明显特征 的个性化、时尚化的产品或劳务。这种不同于以往那种初级、简单、原始的定制营 销，是建立在高科技之上的“量体裁衣” ，它可以规模化地定制出适合不同消费者需 要的特定产品或劳务。在技术的推动下，新型的富有生命力的营销渠

27、道不断出现， 引起人们的关注，并将改变包括制造商、经销商和消费者在内的所有人的生产方式 和生活方式。 2.5 销售管理问题的原因 东风日产乘用车公司现行的渠道决策有一定的局限性，主要在于：渠道体系缺 乏层次性，属于典型的扁平化结构，渠道成员的分支机构设置和管理缺乏规范性， 东风日产对于渠道成员设置分支机构、管理分支机构没有管理体系作为支撑：渠道 成员的进入门槛不够且退出障碍太小，东风日产与渠道成员的关系还经不起市场竞 争的冲击，因此，东风日产乘用车公司对于渠道成员的控制在市场竞争激烈的情况 下缺乏力度。 3 销售渠道整合与建设构想 3.1 优化渠道决策 促进体系整合 3.1.1 统一规划、分类

28、管理 对东风日产销售渠道的规划包括渠道体系的定义、总体架构和渠道成员的类别、 数量、布点原则、所辖市场区域范围等。 东风日产销售渠道成员即网点的定义为:经东风日产乘用车公司授权取得产品经 销权或服务经营权的法人企业。网点包含两个重要的因素：品牌经营权（产品或服 务） 、据点（指营业处所如展场、用户接待室、维修车间等） 。 东风日产销售渠道的整体架构总体上是以区域“旗舰”店为主体的两级框架体 系见下图 3-1 所示。 图 3-1 其中，东风日产乘用车公司一级网点是指具有法人资格、获得东风日产乘用车 公司产品或服务经营权，在业务运行中直接与东风日产乘用车公司发生金、物流的 企业。东风日产乘用车公司

29、二级网点指具有法人资格、获得东风日产乘用车公司产 品或服务经营权，在业务运行中不与东风日产乘用车公司直接发生资金、物流而是 通过一级网点开展业务的企业。 东风日产乘用车公司的营销网点按其经营的业务范畴及在网络中的层级分为四 大类:获得东风日产汽车产品经销权、售后服务维修经营权等具备四位一体功能的 一级特许经销商（简称） 、二级加盟经销商（简称，含加盟专营经销商DLRIDLR2 和加盟普通非专营经销商） 。仅获得东风日产乘用车公司产品售后DLR2ADLR2B 服务经营权如服务、维修、备件经营等的一级服务中心（简称） 、二级服务站SP1 （简称）即加盟服务站；仅获得东风汽车产品经销权的经销商即加盟

30、销售商SP2 （简称） ； 仅取得备件经销权的二级备件销售店(简称)；上述每一类都是CPPP 东风日产销售渠道的重要组成部分，构成多种类型并存、各自发挥特色功能的复合 式东风营销网络。 针对渠道建设中网点规划比较粗放的问题，在规划时需要根据各地区的 GDP,保 有量、运输量、道路面积等基本数据测算各市场的销售权重，再以销售权重作为细 分市场的依据，在细分的市场中确定所需的网点数量:网点的布建原则是以网点赖以 赢利的市场规模为基准，且充分结合现有网点实力，体现网点数量与市场需求的均 衡，数量过少，则市场开拓不力，数量过多，则过度竞争形成内耗。 在对销售渠道统一规划后，必须进行不同类别的专项管理，

31、使得每一类网点均 能得到有效的管理，同时根据网点的发展和市场竞争的需要，网点的类型可以进行 相应的变通。 3.1.2 统一标准、按需设置 这里所谓的标准包括:渠道成员的外形设计（:一个团体，一个企业） 、机CICI 构设置、人员构成、员工装束、行销手段、服务规范等，一个功能健全、运转良好 的渠道成员必须在以上诸多方面按标准设计和运行。 按需设置是指以上标准是渠道成员标准化系列的组成部分，但并非是每一个渠 道成员都必不可少的方面，而应根据渠道成员的类别和所在市场特征做相应的取舍， 按照需要进行合理的、经济的设置，按需设置的步骤在渠道成员的加盟程序中或渠 道成员阶段性评估过程中可以有效地完成。 3

32、.1.3 统一理念、实时导入 渠道管理的理念体现在主机厂与渠道成员的责权关系、互动模式以及经营模式 等方面，主机厂的渠道管理理念应充分体现主机厂与渠道成员的双赢，其理念必须 在渠道管理中实时导入，影响渠道成员的发展和经营，体现主机厂的经营意志。 1.东风日产乘用车公司作为主机厂的责任 对市场进行明确的区域划分，在区域内确立网络层级、评定网络成员，以稳 定区域经营秩序、维护网点经济利益。 开发差异化产品，提高产品的竞争力和附加价值，提升网点的利润收益。 为网点提供据点设计规范，并给予相应的投资补助。:企业视觉识别VIVI ，简称（以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视Visual I

33、dentityVI 觉表达体系。将上述的企业理念、企业文化、服务内容、企业规范等抽象概念转换 为具体符号，塑造出独特的企业形象。 ） 组织开展广告及行销活动，推动产品的销售。 实施培训、研讨、评核等管理手段，提升网点的经营能力。 开展保险代理、消费信贷、租赁销售等水平事业，拓展网点的经营能力和经 营范围。 2.东风日产经销渠道的成功经营循环 东风日产经销渠道的成功经营循环如下图 3-2 所示。 图 3-2 3.东风日产乘用车公司渠道成员的权利 (1)从东风日产乘用车公司获取相关的顾客资料、产品信息、业务开展等方面的 资讯。 (2)得到东风日产乘用车公司在产品、销售、服务、管理等方面的培训。 (

34、3)关于经销区域网点发展的事先知情权和发展建议权。 (4)得到东风日产乘用车公司在网点建设方面的设置规范及一定的投资辅助。 4.东风日产乘用车公司渠道成员的义务 (1)达成销售目标，完成与东风日产乘用车公司协定的任务。 (2)在经营中提供有价值的、周到的服务，造就满意的顾客，以创造口碑与 再购率。 (3)改善展示/服务网点的设置，提升人力资源素质。 (4)保持与东风日产乘用车公司正常的资讯回馈关系。 (5)接受东风日产乘用车公司组织的业务评核 3.2 以区域“旗舰”店为主，形成地区营运系统，支援区域网络发展 东风日产乘用车公司当前扁平化的网络框架体系，使得每一个网络成员都必须 在经销业务诸多方

35、面直接与东风日产乘用车公司发生联系，总体上增加了网络成员 经营成本和东风日产乘用车公司的管理成本，与当前、未来高速运转的市场状况极 不协调，必须借鉴贸易、流通领域的经验改造现有的经销体系。 以美国“沃尔玛”为代表的物流配送、业务管理模式为东风日产乘用车公司提 供了样板， “沃尔玛”一方面通过全球采购体系、统订分交模式降低了采购成本，另 一方面通过区域物流配送体系和地区管理中心，使一定区域内的“沃尔玛”成员实 现了资源共享和信息共享，提高了经营效率，增强了“沃尔玛”的市场竞争力，实 现了实力和品牌的扩一张。 比照“沃尔玛”的经营模式，东风日产乘用车公司地区营运中心应成为区域新 车整备中心、零部件

36、供销中心、车辆改装中心、技术服务中心、教育训练中心、信 息处理中心、质量对策中心，作为地区营运中心，应承担以下职能。 (1)提供主机厂整车、零部件分库专业管理； (2)提高市场及区域经销商需求响应速度； (3)建立有形市场，充分展示车辆； (4)满足客户多样化需求； (5)统筹运用主机厂车辆资源，提高资产安全性； (6)降低滞销车数量； (7)新车运输质量监控管理，保证新车品质； (8)提供新车售时服务； (9)提高向主机厂的需求预报准确率，改善订单生产率。 3.3 以特许经营为渠道组织，更新管理模式，建立利益共同体 (1)特许经营的定义 特许经营是两个独立的企业实体，在合同的存续关系中，特许

37、经营权授予人按 议定的费用，给予及提供有形及无形资产、管理方式、训练、及经营技巧予特许权 接受人。 (2)建立特许经营组织 转换现有业务为特许业务 首先，把注册的东风日产商标和服务标记作为企业形象的核心和基础。其次， 评估现有业务，发展为特许业务并使其标准化，评估的基准包括：该概念应经过实 践检验是成功的；该项业务应在品牌形象、体系和方法上是独特的；该项业务的体 系和方法应能成功地传授给他人；经营特许业务的财务回报应能够使受许人获得合 理的投资回报，使受许人获得合理的劳动报酬，使受许人能支付得起特许人的服务 费用，以便特许人能继续为受许人提供服务；特许人能够从受许人的交费、经营中 获得足够利润

38、。 开发特许权组合 特许权不仅包括具体的业务，还包括特许业务的经营技巧，这些方面的开发是 逐步积累和日臻完善的过程，尤其要随着市场的发展、消费者的变化、宏观经济环 境的变迁、主机厂企业文化的完善发生深刻的变化。开发经营、操作手册，经营、 操作手册包含授许人所需的全部信息，帮助授许人正确经营业务。经营操作手册是 特许人向授许人转交特许业务过程的基本组成部分，在实践中，受许人第一次接触 手册是在培训时，而后把手册作为以后的业务经营中的指导。 (3)特许经销商的选择与加盟 简介 手册的第一部分应是对业务的基本特征和经营哲学的简要介绍。简介中应概括 性地指出受许人对特许人的期望和特许人的期望。 业务体

39、系 手册中应随后说明业务体系的各个细节，如业务如何建立，它的各个组成部分 应如何相互配合。 设备 手册中应该专门说明业务经营所需的设备，应详细解释需要什么样的设备，设 备的功能以及如何操作它。还应给出在设备失灵或有缺陷的时候如何去作的指导。 手册中应提供设备供应商和维修商的电话。 经营指令 包括:营业时间、交易方式、员工工作安排、标准工作形式和程序、对员工仪表 的要求、员工培训程序、招聘和处罚员工的程序及需遵守的义务、定价政策、采购 政策及交货安排、产品标准、服务标准、员工职责、特许权使用费用的支付、受许 人应采用的会计方法和程序、现金和信贷管理程序、广告和市场营销、对营业场所 的风格要求及使

40、用特许人商标或服务标记的方式、存货控制程序。 标准形式 手册中应提供对上述各项的参考样本，如员工的劳动合同、要求员工保守商业 机密的合同、经营中所需的各种与顾客有关的合同。 特许人的信息 包括特许组织的人员构成、与受许人进行联系的人等。 常用的电话号码 (4)特许经销商的评估与考核 对特许经销商进行评估和考核，目的在于改善东风日产特许经销商的经营行为、 提高特许经销商的经营能力，同时也是为了促进东风日产经销体系的均衡发展。为 此，东风日产乘用车公司必须制定详细的特许经销商经营管理评鉴基准 ，此基准 作为销售公司对经销渠道进行评核分级的主要依据，也作为经销商自行检核的依据。 对特许经销商的经营管理评鉴主要从经销商的经营销售计划及控管、组织及人力资 源管理、硬软体建设、市场行销活动及营销管理、人力资源管理、顾客业务管理、 服务能力等方面进行考核评定。 通过考核评级，培育特许经销商的市场竞争力，同时，按优胜劣汰的原则执行 特许经销商的降级及退出机制。 3.4 营销