新联想的人力资源整合

1、精品文档新联想的人力资源整合1）联想整合 IBM 的 PC业务，一定要整合IBM 的人力资源吗？我认为，联想整合IBM 的 PC业务，一定要整合IBM 的人力资源，这是因为：联想整合 IBM 的业务后， 成为了一个新的、 国际化的联想， 新的联想的远景是 “高科技的联想、服务的联想、国际化的联想” ，新的联想意味着要实施新的战略，而新的战略无疑要由人去制定，靠人去实现，成败决定于人，决定于联想可利用的人力资源的数量及质量，决定于联想对人力资源的管理技术和工作效率。总之人的因素决定一切，人力资源整合对联想这家高科技公司而言尤为重要，人力资源的整合是否成功对联想整合IBM 的 PC业务能否取得成功

2、至为关键， 要实现新联想新战略的顺利实施， 实现联想国际化战略的成功，必须在人力资源整合上取得成功。联想整合 IBMPC业务，是“蛇吞象”的并购行为，人力资源管理的成败将是企业并购成败的关键。在企业并购中常常把获得“软资产”作为战略收购目标的一部分，而软资产的很大一部分是指关键人员，以及销售渠道、客户关系、核心技术、管理经验等，如果这些资源，随着关键人员一起流失掉，则目标企业几乎成为空壳，这将导致收购的失败，因此有必要整合 IBM 的人力资源，最大限度的留住关键人才、精英人才，留住人才也就意味者留下了核心技术、销售渠道、客户关系、管理经验这些软资产，让它为新联想所用，让这些资产继续为新联想做贡

3、献，才能让新联想永立不败之地，才能实现联想国际化战略目标的成功。2）联想在整合IBM 的人力资源过程中，遇到的最大挑战是什么？联想在整合 IBM的人力资源过程中， 遇到的最大挑战就是如何整合IBM的人力资源，如何把企业的精英人才、关键人才留下来，继续发挥他们的最大创造力，继续为新联想做贡献。如何整合 IBM 的人力资源，具体而言有如下几方面的挑战：（ 1） 员工心理压力的挑战。 企业并购会给被并购方员工造成压力， 导致他们人心浮动，产生“并购情绪综合症” ，如关心工作变动、职业生涯、职位差异、薪酬变化、工作地点变动、适应新组织文化、人力资源管理标准和沟通等问题，如何平复员工的心理压力，谨慎整合

4、人才，稳定现有团队，当是务实之策。.精品文档（ 2） 员工文化差异的挑战。联想是中国企业， IBM 是美国企业，关键人才会遭遇到文化的冲击，包括物质文化，制度文化，价值观三个层面不同的文化的冲击，被并购的 IBM 的 PC部门有一万多名员工来自数十个不同国籍，有不同的生活观念、文化风俗，也形成了特有的 IBM 文化，并购并不会是原有的企业文化立即消失，仍将在较长时间内存在并产生影响，文化整合可能是最困难的一环，文化冲突在所难免，不能急于求成，只能循序渐进，形成新联想特有的企业文化。（ 3） 业务部门关键人才流失的挑战。 IBM 作为具有 90 多年历史的顶尖跨国公司，被中国的联想收购，员工心理

5、有巨大的落差，加上文化差异、前途未卜，以及惠普等竞争对手“挖角” ，导致业务部门许多关键人才流失到惠普、戴尔、华硕、明基等公司，如何稳定人心，留住人才，成为新联想的当务之急。（ 4） 人力资源政策整合困难的挑战。 企业的人力资源政策包括人力资源计划、 员工选拔、员工培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的内容。在并购初期，被并购方的人事变革变动较小，但随着时间的推移，并购方会被并购方的人事政策体系，如养老金 / 退休计划、业绩评价系统、激励计划、年度红利/ 利润、人力资源计划等方面进行全方位的整合， 特别是对薪酬政策的整合， 要达到既要让 IBM 的员工对自己的培训、职业发展、薪酬满意放心

6、，也要兼顾原联想内部职工的反应。3）为了适应新的发展战略要求，联想应该如何创新人力资源管理模式？联想以“蛇吞象”的方式，收购 IBM 全球 PC业务以后，开始了真正意义的国际化进程，为适应新的战略发展要求，联想应着重从稳定人才、招聘优秀人才、构建科学合理的国际化薪酬体系、推动新联想文化建设等方面，创新人力资源管理模式，具体而言：（ 1） 稳定人才、招聘优秀人才。 首先要对高层管理人员和核心技术人员要制定各项稳定人心的政策，出台一些实质性的激励措施，来挽留激励员工，积极为他们创造一个学习及职业成长的良好工作环境，提供良好的职业发展空间， 营造企业与员工共同成长的氛围，让其对联想未来充满信心和期望

7、，同时为适应新战略积极选拔国际化人才，对有海外工作背景、 海外留学背景或大型跨国公司背景的优秀人才、高端人才要积极招聘选拔，“不为学历重能力，不为资历重业绩” ，选拔有真才实学、有专业技能、有良好职业操守的优秀人才，以支持公司全球业务目标的实现和企业的长远发展战略。（ 2） 构建科学合理的国际化薪酬体系。 在国际化进程中， 新联想应当继续履行 “为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量”的使命，逐渐把薪酬福利体系.精品文档与国际对接， 为全球员工提供平等竞争的舞台，设计一个兼顾中国本土和国际行情的科学合理的国际薪酬福利体系。长期以来，联想在激励方面做的比较好，会根据很多细化的指标，

8、设计一个相对有挑战又可以达到的目标要求，同时联想非常重视与员工的绩效沟通面谈；而 IBM -PC 部门的薪酬结构优势主要体现在基薪的确定上，比如用等级确定基薪，薪酬调查与国际调查相匹配，能力体系与薪酬的嫁接等，新联想应综合各方所长，推出新的绩效考核与激励体系。一方面，继续加强绩效考核工作，因为绩效管理是上级与员工之间， 就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程， 整合后应推出新的绩效管理体系，确保工资奖金与绩效紧密相关，鼓励团队和个人赶超目标，强调公司和员工共同成长，共享收益。另一方面，对国内员工和国际员工，根据不同国家的生活水平差异及市场竞争性设定并不完全一致的薪酬水平， 对国内员工的

9、基薪和福利做适当的调整和补充，对国际员工则基薪不变，但在激励上更兼挑战性和可实现性，为留住和吸引人才， 企业要适时推出高管持股和企业年金等长期激励机制， 使员工愿意多做贡献，并在新联想奉献更长的时间。（ 3） 积极推动新联想文化建设。 企业的文化是企业的核心竞争力， 企业的文化是一个企业能够保持其基业长青最基础的东西， 联想的文化与 IBM 的文化各有千秋， 要取长补短， 首先要筹组由联想和IBM 双方不同部门人员组成的文化融合团队，通过评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定拟采取的文化整合模式（征服型、融合型、共生型、掠夺型） ，在选择文化整合模式后，需优化组合新的企业文化，确定新联想的核心价值观，通过宣传，培训等手段让员工接受新联想企业文化，培养IBM 员工对新联想文化的认同感和归属感，通过制定新的考核制度，将新企业文化贯彻实施。当然文化的沟通和融合是一项