26072929查宗雯论文

1、摘要从商业银行客户服务及其管理的相关内容介绍及实际应用出发，结合农业银行信用卡中心的现状，分析我国商业银行的发展现状及与外资银行的竞争力差异，并结合我国商业银行目前面临的问题，提出商业银行客户服务的创新之路及未来发展之路，通过自身所处的环境更好地体会发展商业银行客户服务管理的好处。关键词：客户服务 客户服务管理 创新与发展AbstractFrom commercial banks customer service and management related to the contents of presentation and practical application, combined

2、with the status of the Agricultural Bank Credit Card Center, analysis of Chinas present situation and development of commercial banks and foreign banks competitive differences, combined with Chinas commercial banks are now facing the problem proposed commercial banks, customer service, the road of i

3、nnovation and future development path, through the environment itself and to better understand the development of commercial banking customers the benefits of Service Management. Key words: Customer Service，Customer Service Management，Innovation and Development目录摘要IAbstractII目录III1引言12商业银行客户服务管理概述22

4、.1客户服务理念22.2客户服务概述32.3客户服务管理概述33客户服务管理的应用5 -以农业银行信用卡中心为例3.1农业银行信用卡中心53.2商业银行的客户服务中心64我国商业银行客户服务的现状及分析84.1我国商业银行客户服务的现状84.2中外商业银行客户服务的比较84.3我国商业银行客户服务面临的挑战结合农业银行信用卡中心115商业银行客户服务的建议14 -结合农业银行信用卡中心5.1商业银行客户服务的发展趋势145.2客户服务管理制度的建设155.3建立高效的客户服务管理165.4商业银行客户服务的创新186 结束语21参考文献22致谢23III商业银行客户服务管理初探 211引言商业

5、银行（Commercial Bank），是以经营工商业存、放款为主要业务，并以获取利润为目的的货币经营企业。商业银行的作用概括来说一就是充当信用中介，二就是充当支付中介，三就是变积蓄和收入为资本，四就是创造信用流通工具，五就是提供多种金融服务，换句话说就是商业银行在这其中主要起的是一个中间的接触体作用，直接去把中央银行的意图和目的实行起来。随着经济全球化、网络化、知识经济和金融自由化浪潮的到来，商业银行的发展也受到前所未有的挑战。对于其中的核心主题客户服务而言，虽然已在人力资源，培训，服务质量等方面取得不少的进步，但面对外资银行的涌入及国家经济政策的不断变化，需要深入研究及摸索的方面还有很多。

6、在这一背景下，客户服务管理变得非常重要，而客户服务体系由于有多方面的内容存在，管理就需要在分块的基础上进行整体整合，银行在与外界多方位的客户的接触中，适时要对目前的管理现状提出建议与改进方案，这样才能使企业竞争中随时处于领先地位。我所在单位，中国农业银行信用卡中心是集卡片发行、数据处理、客户服务为一体的综合服务中心，主要特点是统一管理、集中处置、风险自担、全行营销。而其中客户服务中心由于其重要性，在单独建立中心以外，在管理和人力资源分配上也最大程度优先化，以确保客户服务的正常运行，并不断提升本身的服务水平。作为服务性质的企业，为了满足企业发展的需要，必须加快各类新产品的开发和服务水平的提升，而

7、加快产品的开发和服务提升必须引进国内外先进的管理和技术，并结合企业本身的优势，提高企业的技术水平和市场竞争能力。而着重要在客户服务管理上作好工作，使整个客户服务管理能够有效地，及时地跟上产品开发的脚步。2商业银行客户服务概述2.1客户服务理念“因您而变”既是现代商业银行发展的自我市场角色定位，也是一个不断追求的持续创新过程，同时还是银行工作中的一种思想方法。“变”是事物生存与发展的本质规律，这在易经中被称为“道”。万事万物之所以求变，是为了要更好地适应它们所赖于生存的环境。当前，我国银行业的经营环境已经发生了深刻变化，也面临着更为严峻的挑战，需要我们更新服务理念，做到“因您而变”。所谓“因您而

8、变”，就是以市场为导向，不断地进行产品和服务创新，以满足客户日益增长的金融服务需求。这里，“您”指的是银行的客户，这是“变”的出发点和最终目的；“变”指的是银行的生存与发展方式，是“您”认可和满意的途径和手段。“因您而变”的内涵十分丰富，它既是现代商业银行发展的自我市场角色定位，也是一个不断追求的持续创新过程，同时还是银行工作中的一种思想方法银行与客户的关系，犹如葵花与太阳的关系。没有太阳的照耀，葵花就不能生长；没有客户的眷顾，银行就不能生存与发展。“因您而变”深刻表达了银行与客户这种紧密相联的关系，这是现代商业银行的自我市场角色定位。从行业属性看，“因您而变”是服务业的本质要求。众所周知，银

9、行业是一种服务性行业。银行提供和出售的不是有形的生产性商品，而是无形的金融服务性商品即某些特定的金融服务。金融服务是维系银行与客户关系的基本纽带。客户对银行的依赖来自自身的金融服务需求，银行的一切收益来自客户对银行金融服务的消费。正是通过某些特定的金融服务，把银行与客户紧密地联结在一起。因此，作为一种服务业，银行存在的目的和意义就是要为客户提供金融服务。如果不能服务好、适应好客户的金融需求，银行也就没有存在的价值。“因您而变”的服务理念，强调的是要尽可能地满足客户的金融服务需求，这充分体现了商业银行作为一种服务业应有的市场定位。2.2 客户服务概述2.2.1客户服务的特点在经济全球化和金融国际

10、化的今天，商业银行之间的竞争日益激烈。经营环境的变化对银行业旧有的经营管理模式产生很大的冲击。我国商业银行已经意识到改革企业管理方式、改变经营模式、提高竞争实力的必要性和紧迫性，并且着手在企业内部从上到下推进企业经营管理模式的重组与改革。在银行业推出的一系列改革措施中，强调客户服务，将银行经营模式从以产品为中心转变为做好客户服务、以客户为中心，并建立起客户服务中心，强化市场营销部门的职能和地位，采取各种对新业务的促销宣传措施。我国商业银行正在从观念和行动上向着客户服务管理的经营理念和模式发展。根据服务的特性分析，商业银行客户服务具有无形性、不可分离性、异质性和易逝性等特点。2.2.2 客户服务

11、的基本要求商业银行客户服务是长时间内一系列的双向交易，并且满足两个最基本的要求：一是完成某些金融功能（例如转账）;二是完成这些功能要尽量地方便和快捷，也就是功能的适用性和流程的便捷性。客户对服务的其他要求以及客户服务的其他质量特征都是以这两个最基本的特征为基础。产品功能和业务流程是客户服务的两个主要实现手段，是客户服务的“鸟之两翼，车之双轮”。产品提供了客户服务的功能基础，流程决定了功能能否实现以及如何实现。围绕产品功能和业务流程也形成了客户服务质量的两个最基本特征，即功能的适用性和流程的便捷性。商业银行是一个服务性行业。但长期以来，商业银行对客户服务重视不够，服务质量在低水平徘徊。这在过去银

12、行竞争不充分、客户选择余地较小的卖方市场时期，对商业银行的经营还未造成实质性影响。但随着市场竞争的加剧，越来越多的本土银行和外资银行的进入，客户可选择的余地越来越大，银行不能提供令人满意的服务，就会面临客户特别是优质客户不断流失的风险。因此，服务工作越来越受到商业银行重视，尽管商业银行开始重视客户服务，但并不意味着客户服务水平的提高可以一蹴而就，或可以通过行政化的手段来解决。商业银行在观念、认识上还存在着一定程度的误区。有的商业银行把客户服务等同于网点客户服务人员的态度;有的商业银行对客户服务重视不够，在潜意识里就错误地认为客户服务是一件轻而易举的事，长期轻视客户服务工作、客户服务部门和客户服

13、务人员。2.3 客户服务管理概述2.2.1客户服务管理的前提条件商业银行客户服务管理的前提条件是对商业银行客户进行科学识别，客户识别是指商业银行潜在客户的细分、目标客户的定位、客户价值的识别、客户需求的预测，是建立在科技基础之上的人性化服务。1.客户识别对客户保持的影响客户保持是商业银行实施客户服务管理的主要目标之一，对商业银行的利润有重要影响。客户保持率增加5，行业平均利润增加2585。客户保持对商业银行利润的影响如此之大，是因为保持现有的客户的成本比获取新客户的成本低得多，一般为获取新客户成本的1/61/4。但是，客户保持也是需要成本的，在拥有的客户群体中，并不是所有的客户都会同商业银行建

14、立并发展长期合作关系，如果不加区别地开展对所有客户保持的努力，则势必会造成客户保持成本的浪费。如果事先通过客户识别方法，识别出哪些是最有可能同商业银行保持关系的客户，并有区别地开展客户保持服务活动，就会起到事半功倍的效果，大大节省商业银行的客户保持成本。2.客户识别对新客户获取的影响尽管客户服务管理把重点放在客户的保持上，但由于客户服务管理的发展是一个动态的过程，商业银行还是需要获取新客户的。新客户的获取成本大大高于老客户的保持成本，其主要原因就是在新客户的开发过程中，客户的反馈率太低，导致获取每个客户的平均成本居高不下。如果能够有效识别最有可能成为商业银行客户的潜在客户，并有针对性地进行新客

15、户获取的努力，势必能够大大节省商业银行的新客户获取成本，其节省幅度比在客户保持中进行客户识别时的节省幅度还要大。这样就可以杜绝新客户开发中无谓的投入，以尽可能少的客户获取成本获取尽可能多的客户。通过客户识别可以有效降低商业银行的CRM的实施成本，为商业银行创造竞争优势。2.2.2 客户服务管理的基本目标获得较高的关系利益，商业银行必须保证客户具有较高的满意度。毫无疑问，满意的客户更容易成为忠诚的客户，忠诚的客户能够为商业银行银行创造更大的价值。在客户成为当今商业银行最宝贵的财富时，客户满意与客户忠诚也随之成为学者们关注的焦点。1. 客户满意与客户忠诚。1） 客户满意。首先，客户满意是一种感觉状

16、态，是客户将产品或者服务的可感知效果与他们的期望值进行比较后形成的;其次，客户满意是一个动态的指标，它受到一系列因素的影响，随时可能;再次，客户满意具有层次性，根据马斯洛的需求层次论，人们在不同的层次有不同的需求（生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求），只有在低层次的需求满足后才寻求更高层次的需求，因此，客户满意也会有不同的层次要求;最后，客户满意应该是一个累积的量，是客户对他们所能体会到的全部经历的评价。2）客户忠诚客户忠诚。忠诚表现在行为上是指高度承诺在未来一贯地重复购买偏好的产品或服务，并因此产生以同一品牌系列产品或服务的重复购买行为，而且不会因为市场态势的变化和竞争性产

17、品营销努力的吸引而产生转移行为。客户忠诚标志客户关系的存在，忠诚的客户愿意把公司推荐给朋友、家人和同事，愿意向别人介绍自己的经历，并且向他们推荐这家公司，忠诚度的主要衡量指标应该是口碑传播和客户推荐。2. 客户满意是银行的无形资产1） 节省争取客户所需要的成本2） 增长基本利润3） 提升按客户数量计算的人均营业收入增长幅度4） 节约成本5） 客户之间口碑传播6） 价格优惠3客户服务管理的应用 以农业银行信用卡中心为例3.1农业银行信用卡中心3.1.1企业简介我的单位是农业银行信用卡中心，农行于05年开始在上海建立以信用卡营销、开发、服务以及管理等多方面业务为主体的信用卡专业中心，中心秉承农业银

18、行“大行德广，伴你成长”的主要服务理念，根据目前金融市场的环境，大力发展农行信用卡业务。中心设有市场部、综合部、运营部、销售部、技术部、信控部、风险部、合规部、财会部以及客服部等多部门，实现多部门联合运作，协同工作。信用卡中心总裁中心常务副总裁中心副总裁中心副总裁风险管理部账务会计部信用控制部运营部综合管理部客服服务部信息技术部销售部市场部品质监管合规部图3-1 农行信用卡中心组织结构图由于客服部门人员众多，所以信用卡客服中心更是单独列开，为提高服务水平、增强服务意识提供良好的平台。而客户服务作为业务的窗口部门，更是不断在完善和发展中。信用卡中心的客户服务采用前台、中台和后台分离运作模式，客户

19、进行差异化的分层服务体系，并设置以季度为单位的科学考核机制。拿信用卡客服中心来说，前台座席以轮班制度安排上班时间，品质培训工作包含在座席的客户服务工作中，后台部门针对前台遗留下的难处理问题进行后续的处理，员工换班及请假、休假制度严格按规定执行。目前，员工队伍呈现年轻化、高学历的发展趋势，员工工作氛围良好，与其他部门之间的交流基本保持流畅，更开设了员工论坛，为员工提供业务交流、心情舒发的平台。客户服务部总经理综合组现场管理组授权组品质培训组后台投诉组图3-2 客户服务部门组织结构图3.1.2企业发展情况及目标目前，农业银行信用卡中心设定的战略目标是中心打造一流品牌，拥有忠实的客户，实现三年内跻身

20、同业前列，五年内规模进入同业前三，十年内实现同业领先，建设一流信用卡中心的远景战略目标。从05年10月份中心在上海成立以来，到现在走过了四年的时间，信用卡无论从发卡量、消费额还是服务内容上都稳步向前。截止2009年6月底，全行信用卡新增276万张，发行总量1276.4万张，其中增量市场份额为14，排名第四，存量市场份额为8，排名第六，均比去年提升了一个位次;信用卡消费额487亿元;特约商户总量达到22.1万户，较年初增长45，其中上半年全行新增特约商户超过了去年全年新增数量，完成全年计划的71;信用卡及收单业务总计实现10.67亿元，同比增长52，远超过全行中间业务收入33的平均增幅水平;贷记

21、卡不良率1.93，低于3.8的行业均值;持卡人对座席代表的服务满意度达到99.32，信用卡及收单业务在维系高价值客户、提升中间业务收入方面的贡献度快速提升。3.2商业银行的客户服务中心根据农业银行信用卡中心的相关建设及发展内容，可以看出随着银行业竞争的不断加剧，服务的竞争逐步成为银行竞争的焦点。客户服务中心如雨后春笋般迅速发展起来，特别是近两年，外资银行将进军国内银行市场的切入点锁定信用卡业务，而信用卡业务对客户服务中心的高度依赖，使得商业银行客户服务中心的改造形成新一轮的热潮。如何高效率、低成本运营客户服务中心，成为当前银行业客户服务中心管理人员的研究课题。3.2.1客户服务中心的特点银行业

22、客户服务中心与其他行业的客户服务中心相比，有其自身的特点，如：1.大多采用自建型，较少采用外包型客户服务中心；2.座席规模多在两三百以内，较少有上千座席；3.客户服务中心大多隶属于电子银行部或信用卡部，少数是独立的部门；4.客户服务中心的业务主要以呼入为主，正逐步开展呼出业务；5.客户服务中心的人员管理机制多数为两种，银行正式编制和非正式编制；6.银行客户服务中心多为成本中心，仅有少数通过电话营销获得了一些收益；3.2.2客户服务中心需要注重的方面客户服务中心是银行业一个全新的服务模式，融合了咨询、投诉、客户关怀等多项服务内容。在国内银行业由于起步时间不长，目前多停留在呼入服务阶段。随着银行业

23、内部改革的进一步深化，主动营销、交叉销售将成为客户服务中心的重要业务，客户服务中心由成本中心向利润中心发展是必然趋势。因此，提高运营效率、提高服务品质、降低成本将是客户服务中心管理人员深入研究的课题。针对银行业客户服务中心的上述特点，在运营管理方面应当重点关注以下三方面的关键因素：量化客户服务中心在银行中的价值，建立有效的部门协作流程和建立规范化内部管理机制。其中建立规范化内部管理机制尤为重要，在具体执行过程中又应该注意以下几点：1确定与银行总体目标相一致的发展目标2设立数字化、精细化、专业化的绩效指标3建立规范化的培训考评机制4合理的岗位设置与内部沟通流程5高效及时的知识库维护6奖优罚劣的激

24、励措施7开展培养团队精神的集体活动8摸索缓解压力的调节方式4我国商业银行客户服务的现状及分析4.1我国商业银行商业银行客户服务的现状商业银行客户服务是一项系统工程，既有银行经营定位、流程设计、产品供给、人员素质及网点数量等银行方面的因素，也有客户对银行新产品熟悉程度等客户因素。但最根本的还是中国日益增长的企业和个人的金融服务需求与银行自身服务能力供给之间存在着矛盾。解决商业银行的服务问题的最根本出路在于进一步引入市场竞争机制，增加商业银行的经营挑战，迫使商业银行在尽可能短的时间内加快金融创新，提高服务供给能力。1.以客户为中心的经营理念停留在口头上。2.经营体制和政策方面存在障碍。3.客户信息

25、收集、整合难度较大。4.客户价值评价体系尚不完善。5.缺乏适应客户关系管理的绩效考核体系。4.2 中外商业银行客户服务的比较自加入世界贸易组织以来，特别是中国银行业全面开放，外资银行在中国积极扩张自身经营网络，不断新增代表处和分支机构，加速抢占中国市场。进入中国的外资银行大多拥有雄厚实力的国际知名银行，拥有品牌的国际声望、完善的经营管理、良好的营销技巧、不断创新的差异化产品、先进的信息技术等，具有低成本优势和高质量、高效率、高收益优势，给国内银行业带来了前所未有的机遇和挑战。4.2.1中外资银行的相对优势一国内商业银行的相对优势1.网点、本币优势。国内商业银行在国内拥有遍布全国的业务网点，形成

26、了密集的零售网点，有利于吸收存款、拓展零售业务和结算市场。国内商业银行有充足的本币资金，奠定了业务发展的坚实基础。2.本土优势。国有商业银行在本土经营，具有天时、地利、人和的优势，对当地客户的历史和客户心理了解更深，与中国居民和中资企业形成了相互信任和相互依存关系。作为我国银行主体的国有商业银行有国家信誉的支持，能获得公众信任，各项业务持续发展。二外资银行的相对优势1.资本规模和资产质量优势。实力雄厚的外资银行一般规模庞大，拥有遍布全球的分支机构和代理行网络，具备雄厚的资金实力和较高的盈利水平。其中一些外资银行还在全球范围内建立区域化操作中心，以实现同类新产品和客户服务的规模效益。尤其是随着经

27、济全球化的发展，一些国际大银行强强联合，掀起银行并购浪潮，出现了一批“航空母舰”式的银行集团。外资银行的不良资产比例远远低于中资银行，资本收益率却远高于中资银行。2.管理体制、经营机制优势。发达国家的商业银行是在市场经济体制下建立和发展起来的，它们按照国际惯例经营管理，采取混业经营，如开展信贷、投资甚至证券业务，利用多种渠道获得盈利以弥补某方面的亏损。目前，我国商业银行的信息科技手段相对滞后，难以满足市场需求，为客户提供适时和个性化服务。3.业务发展优势。外资银行在金融创新、创造金融工具、发展新业务及采用高科技服务手段方面始终处于领先地位，对客户提供个性化服务，而且拥有遍及世界的机构网络体系，

28、能实现国内外联行资金的自由划拨，可凭借快捷的资讯渠道为客户提供全球24小时金融市场的跟踪服务。这种技术优势、服务手段的现代化及其派生的服务优势对中资银行构成强有力的挑战。4.中间业务优势。外资银行历来特别注重优先发展高附加值和高收益的中间业务以及其他不占资金但收益甚高的投资银行业务。外资银行利用其遍布全球的网络、高效的电子汇划系统和周到的服务来争夺有结算业务等中间业务的行业和企业。5.网络技术优势。实力雄厚的外资银行基本上都建立了全球清算系统和全球客户服务系统，使银行的经营对象由现金转向票据化、电子化，银行的终端已延伸到企业和家庭，银行已变成无形的市场。6.服务优势。外资银行的组织机构普遍按照

29、“以市场为导向，以客户为中心”的原则设置，它们都按客户群设置分管企业、金融机构和非金融机构;零售客户的部门和客户经理，负责分类营销、管理、服务不同的客户群;产品开发也以客户为中心，设置专门的研究开发部门和产品经理，负责根据市场需求和客户信息设计产品，可以为客户提供全方位的服务。4.2.2中外资银行的竞争力比较一业务能力1.高端零售业务。外资银行针对高收入人群提供优质个人理财业务、信用卡业务、网上银行业务等。外资银行的私人银行业务起步较早，具有成熟的经验和较强的研发能力。凭借其拥有的理财领域的全能型人才，可以为客户提供“一对一”的个性化理财服务，充分满足中国日益增长的高收入人群的金融需求。目前，

30、各主要外资金融机构都把个人理财业务作为自己在华业务的拓展重点。汇丰银行、渣打银行、东亚银行、恒生银行的中国分行多设有个人理财中心之类的专业理财机构。相比之下，中资银行提供的大多是传统和统一的业务，个性化不足，私人银行业务才刚刚起步，与外资银行相比在服务质量和经验上都具有相当的差距。2.外汇业务。外汇业务一直是外资银行的优势业务领域，早在2000年就占据了中国银行业22.7的份额。外资银行凭借同跨国企业的长期合作关系，几乎垄断了外商企业的外汇金融服务。外资银行在外汇业务方面服务品种较多，灵活性好。目前，外资银行提供的外汇业务主要包括外汇存贷款业务和国际结算业务。外币存款现钞账户的币种为美元、港元

31、、日元、欧元4种，现汇账户的币种为美元、港元、日元、欧元、英镑、加元、澳元、新加坡元等。外汇贷款业务有项目贷款、贸易融资等。由于中资银行外汇贷款不能结汇，外汇人民币转换贷款成为外资银行的专营业务。国际结算业务一直是外资银行的主力业务，目前，外资银行办理的国际结算业务已经占国内市场份额的40以上。3.中间业务。中间业务和金融创新是外资银行利润的重要来源。外资银行的中间业务由于拥有先进的服务工具、丰富的经营经验和多种市场营销手段而处于竞争的优势地位。从传统的支付结算、代理收付及账户管理业务，到金融衍生产品、个人理财顾问、QFII（合格境外机构投资者）托管及现金管理等各个方面，涉及知识含量较高的担保

32、、融资、衍生金融工具交易等众多领域。其金融创新更是使得中间业务品种日新月异、层出不穷，能够不断培育、挖掘和满足多样化的客户潜在需求。相比之下，目前，中国银行业从事的中间业务范围狭窄，品种单一，主要停留在传统的日常操作和简单的劳动密集型中间业务上，如代收代付、结算、结售汇等，而高技术含量的资信调查、资产评估、信息咨询、个人理财、企业信用等级评估以及期货期权等衍生业务则刚刚起步或基本没有开展。4.人民币业务。由于人民币业务开放时间较短，外资银行在该业务领域积累的客户和经验较少，而中资银行则对国内诸多客户的需求和经营状况比较了解，并已经与他们建立起较为长期的合作关系，具有雄厚的客户基础。同时，中国银

33、行市场的竞争基础比较薄弱，原有的传统体制使得国有商业银行积累了大量的市场垄断力量，这些垄断权力在银行业开放后的一段时期内仍将存在，因而外资银行在这一业务领域处于劣势。中资银行尤其是四大国有商业银行在长期经营中已经形成了广泛的分支机构网络。而外资银行的网点扩张需耗费大量的建设成本和时间成本，短期内无法与中资银行匹敌。市场份额低是目前外资银行在华竞争力受限制的最主要原因。二风险管理能力1.不良贷款率比较。外资银行在扩大在华市场份额和资产规模时始终坚持审慎性原则，采取稳健的经营发展战略，注重风险管理。进入中国市场以来，外资银行一直保持着充足的贷款损失准备和极低的不良资产率。与之相比，国内银行的不良资

34、产率较高。2.对风险与回报的认识。在处理风险与回报的关系时，外资银行采用的规范是先进行各类风险的识别、计量、确定总风险，然后根据总风险推算银行可以承担风险的能力，从而确定相应的权限，再根据风险承受能力确定相应的资本配置，最后根据资本配置确定银行的风险回报;开展授信业务时实行“审贷分离”，以减少人为因素带来的风险。而国内中资银行目前普遍的经营逻辑是先确定经营规模如利润，然后才考虑银行业务可能面临的风险;此外，在发放贷款的过程中，往往信贷部门和审贷部门不相互独立，这增加了贷款风险。3.管理风险的组织架构。国际商业银行的组织架构大体分为横向式和纵向式两种。前者以地区分行作为业务运作的中心，后者以总行

35、的职能运作部门作为业务的运作和操作中心。外资银行的主流管理模式为纵向式管理模式，实行事业部制，呈现出“大总行、小分行”的特点，组织结构扁平化，业务管理垂直化。其业务主要集中在总行的部门完成，部门内聚集了各类业务专业人才，对相关业务进行广泛的专业化处理，由特定专业人员联系相关行业的客户，分工细、专业性强，总行控制力强，使得效率上升的同时风险大大下降。而国内中资银行普遍采用横向式管理模式，以行政区划为基础，呈现出“大总行、大分行、小部门”的特点。各分行在经营业务的同时，管理下级分支机构和本级职能部门，经营自主权较大，导致总行对分支机构的风险控制力被削弱。另外，缺乏专业化分工也使得中资银行专业性业务

36、操作的风险加大。4.3 我国商业银行客户服务面临的挑战伴随经济全球化和金融国际化，中国的经济金融形势发生了历史性的变化，由此带来了投资理念、消费倾向乃至市场规划的变化，商业银行的市场环境和客户需求发生了新的变化。在这个大环境下，金融同业的竞争日益激烈，唯有能够适应环境和最大限度地满足客户需求的企业才能在竞争中获胜。因此，客户服务的创新已经成为核心竞争力的重要方面。业已出现和日见端倪和种种迹象表明，社会对银行服务的需求出现以下变化：个人客户的服务需求更趋丰富并出现分化。内容上要求产品和服务多元化;方式上追求更加便捷、舒适、安全;高收入阶层与中低收入者的需求逐渐分化，“二八”规律越来越明显。公司和

37、机构客户对银行服务多样化提出了更高的要求，经营范围和地域的扩大增加了对银行实时汇兑、账户管理、代收代付等业务的需求，要求银行提供资金管理等理财服务。而且，越来越多的客户希望银行提供的产品和服务具有个性化和针对性。加速变化的市场需求和客户需求，给商业银行的发展带来了严峻挑战，持续推进客户服务的创新发展是实现传统商业向现代商业银行转轨的关键。4.3.1总体面临的问题从商业银行客户服务来讲，客户服务挑战无所不在，生存挑战无所不在，竞争挑战无所不在，挑战既是机遇，也是动力，更是成长必须付出的代价。目前来讲，我国商业银行从业人员的服务挑战是因为我国商业银行没有经历服务市场化的过程或正在经历服务市场化，服

38、务水平和服务质量与市场的需求有较大的落差，缺乏服务的人性化，没有形成服务的标准化。1.差异化服务程度较低市场需求千差万别，但是长期以来商业银行所提供的服务是千篇一律。近年来商业银行已经提出了服务差异化并进行了一些尝试，但是总的来看差异化服务程度仍然较低。首先，我国商业银行的产品品种有限，核心产品不突出，结构不合理。商业银行产品创新的针对性不强，对市场的真正需求缺乏充分调查，在一定程度上带有盲目性和随意性。创新大都是简单复制，同质化现象严重，尤其缺乏个性化与差异化的金融产品。其次，没有针对不同业务和不同客户实施有针对性的差异化流程。一方面，我国商业银行的业务流程缺乏模块化和标准化;另一方面，业务

39、流程僵化单一，没有按照不同业务或者不同客户的不同需求和风险设计差异化业务流程，而往往仅根据业务金额的多少来划分管理权限。对高端客户、优质客户和普通客户实施单一业务流程，缺乏多样化服务流程。2.产品和流程缺乏统一规则我国商业银行的产品和流程往往由各业务部门自行设计和制定。但是任何部门职责的划分都不可能尽善尽美，经常会出现不属于任何部门既定职责所管辖的空白区域或者同属于多个部门的重叠区域，容易产生“各自为政”的现象。另外，即便在职责划分较为完善时，每一个部门设计的专业产品都只是一个产品系列中的部分产品，所制定的部门流程只是完整流程中的一个部门。因此，分属于不同部门的产品有时存在着产品功能的重叠，但

40、同时又会存在一些功能的缺失。我国商业银行不同产品的业务流程之间相互独立，拥有各自独立的处理平台、信息系统和业务流程，完整的业务流程常常被割裂开来，各业务流程彼此间缺少衔接和协调，甚至存在重复和冲突，最终影响了客户服务的质量和效率。3.金融企业效率偏低，服务质量较差服务质量是现代商业银行核心竞争力的重要内容和表现形式，提供高质量的客户服务是现代商业银行不懈追求的目标，也是我国金融改革对商业银行提出的新要求。但是，从总体上来看，我国商业银行的服务质量较差、服务水平偏低，整体服务质量还未达到客户期望标准，影响了我国商业银行的市场竞争力。例如，国内商业银行开展跨国业务的能力较弱，海外业务的拓展尚处于起

41、步阶段，而外资银行在综合化经营模式下，通过大规模的并购和重组，其分支机构早已遍及全球。在业务开展方面，国内银行都以传统的存贷业务为主，而发达国家的跨国银行已经把业务重点放在如利率互换、出口保理及福费廷等一些新的金融衍生工具上，利用金融创新来获取利润和规避风险。4.金融创新乏力金融创新是商业银行不断发展的源泉和动力，其范围涉及产品工具、服务手段、机构职能等方面。我国不仅缺乏金融产品的创新，而且缺乏金融制度、金融市场的创新。国内商业银行的业务创新能力不强，外资银行在金融创新上具有绝对优势。一方面，国外金融工具的种类繁多，外资银行能够为客户提供全方位的金融服务，而且对新型金融产品的开发能力相当强;另

42、一方面，目前，中资商业银行的金融技术比较落后，电子化程度较低，金融工具和品种单一，缺乏自主创新能力，在金融创新中处于被动模仿的地位，利用金融创新获取利润和占领市场主动权的能力较差。4.3.2农行信用卡中心面临的问题第一，从同业比较，农行信用卡业务的规模优势不强，创效能力不足，客户质量不高。发卡市场份额、消费市场份额及收单业务总体市场份额还不理想，优质收单商户占比也偏低，导致户均创效能力不足，客户质量不高直接影响到信用卡中心的整体盈利能力和核心竞争能力，影响到品牌知名度和社会影响力。第二，从自身看，农行信用卡的审批效率不高，授信额度不够，对分行的支持力度不够，流程有待进一步优化。无论是与同业比较

43、、客户的抱怨，还是从基层行的反馈看，农行的审批流程较长，是否存在重复劳动，是否能够提高效率，需要深思。在授信标准评定方面，额度不够。不能有效满足高端优质客户的需求，基层、客户意见很大。从社会反应看，对于同样资质的客户，与同业比授信明显偏低，吸引力不够，也难以提高客户的用卡积极性和培养忠诚度。第三，研究信用卡市场、同业举措不够。中心缺乏对同业的关注、缺乏对市场的前瞻性、系统性的研究，从市场研发手段、组织架构、跟踪机制上与同业对市场的适应能力、反应能力、把握能力都存在较大差距，形成不了发展后劲。第四，内部动作上还没有形成很好的团队合作氛围，对员工关心不够。目前，中心内部各部门间还是存在各自为政的现

44、象，缺乏团队合作精神，各家自扫门前雪，问题归根到底是职能定位的问题，这种情况容易出现运转的整体效率低以及浪费现象，成本得不到有效控制。同时，对员工的关心不够，需要采取多种手段加大员工关怀力度，包括学习及业余生活，以不断提高集体的凝聚力、归属感和荣誉感。5商业银行客户服务的建议 结合农业银行信用卡中心5.1商业银行客户服务的发展趋势随着知识经济和人类文明进程的加快，财富增值已经成为国家、社会及个人面临的重大现实问题之一。商业银行客户服务则为积累财富提供了一条便捷、有效的途径。在经济全球化、金融国际化的今天，商业银行客户服务呈现以下显著的趋势：1.服务网络化目前，我国已拥有比较完善的计算机通讯网络

45、，银行主机和服务器处理容量在不断增加，为银行业务数据大集中的实现提供了物质基础。计算机系统安全措施的完善和处理技术的不断发展，为数据大集中提供了技术支撑，我国银行客户服务网络化条件已经具备，网络化客户服务已经成为各商业银行最关注的热点和重点，成为当今银行业的一个发展趋势。2.服务式样化面对金融“脱媒”及资本市场的快速发展，顺应全球金融综合化的必然趋势，适应广大企业客户和个人客户日益多元化的金融需求，商业银行积极探索开展投资银行业务等新型银行业务，加快进入保险、基金、金融租赁等新的领域，变革传统的发展模式、经营理念，探索开展项目咨询、结算管理、汇率风险控制等衍生服务，为客户提供便捷高效、全方位、

46、差异化的优质金融服务，实现创新发展和持续发展。3.服务规范化商业银行是经营风险的特殊行业，风险管理是永恒的主题，规范化的客户服务是有效控制风险、提升服务品质的重要途径。商业银行是现代经济的核心，健全的商业银行服务规范制度有助于维护经济金融的稳健发展，符合宏观调控的监管目标。4.服务人性化商业银行开设封闭式现金区、敞开式非现金区和24小时自主服务区为客户提供人性化、差别化和现代化的金融服务，大幅度提高银行本身的人机替代率，有力推动金融服务的发展。5.服务管理体系化发达国家商业银行都具有较为完整的服务管理系统。一般来讲，服务管理系统的主要内容包括服务管理的长远目标、战略措施、实施方案及量化考核等，

47、其中，实施方案主要包括规范流程、新产品开发、科技支持、人员培训等内容，而量化考核则包括客户满意度、业务成绩等。完整的服务管理系统打下了银行能够不断地提高服务水平的坚实基础。相对来讲，国内商业银行的服务标准还停留在提高窗口服务质量、增加服务品种等较为初始的阶段，还没有形成完整的服务管理系统。6.服务方式差异化由于银行业存在产品易模仿等特殊性，发达国家的银行业较早地认识到，银行业不能像其他产业可以有效地实行价格的差异化和产品的差异化战略，只能在提供其他同业提供不了的服务和方便性上下工夫。因此，服务差异化战略成为银行同客户保持长期往来关系的重要市场竞争手段。而国内银行业由于利率限制，基本没有经历价格

48、差异化竞争时期，产品差异化竞争也处于起步阶段，而实现有效可行的服务差异化战略应该说还是一种追求的目标。7.服务手段信息化西方商业银行很早就提出了“AAA银行”的概念，即银行能够在任何时候，任何地方、任何方式为客户提供金融商品及服务，而银行能够做到这些的关键是信息技术能够在经营管理中得到广泛的应用，特别是客户信息管理系统的实施和应用。银行客户信息管理系统由庞大的客户信息数据库构成，能够做到分析客户特性，银行可以据此提供便捷周到的服务来吸引和保持客户。而目前国内银行业都在加大金融电子化建设，但大多数是致力于业务操作、产品开发、内部管理等方面，还不能做到对客户进行信息化管理，在这方面与西方商业银行存

49、在较大的差距。8.服务标准可量化西方商业银行的服务标准一般包括三项内容，即内部重点流程的一套准则及目标、内部表现的指标及对客户的服务承诺，这些服务标准制定得非常细致，几乎都有量化指标，如电话银行要在多少分钟内接听、办理一笔业务在多长时间内完成、欢迎客户的标准姿势，等等。有些银行还十分注重客户对银行服务的感受，定期请客户对员工的服务进行评分，并将评分结果作为对员工考核的依据。而国内银行的服务标准与之相比，在内容方面比较单调，而且制定得比较精略。5.2客户服务管理制度的建设5.2.1建立有效的客户服务管理制度目前，国内银行普遍存在的问题是许多商业银行的服务缺乏上下一致的企业文化;最直接的服务需求是

50、由客户提出，最切实的服务由基层银行的一线员工提供，但具体服务决策和标准的制定却在上级行，服务地域差异、客户群体差异和员工素质差异难以体现;如果缺乏核心的企业文化融合，缺乏标准和管理的弹性，一线员工往往难以果断执行，难以调控自己的服务差异性。所以银行可以通过一系列的管理来进行有效的控制，主要是抓好两个方面的工作：一是银行服务管理机构的设计。二是确立服务管理的规范、标准，以及协调和统一的制度管理和执行运作体系。也就是说要在统一目标，命令一致，权责分明，划定范围，良好的信息沟通，适当地授权，具有弹性，确定的计划，节约费用和专业化的原则下，充分考虑分工与协作的关系，要通过分工明确服务管理责任，达到业务

51、协作的目的;要依靠协作使服务管理与业务紧密结合，取得良好的管理效果，促进银行发展，要注意服务管理机构的职能定位和管理范围，落实统一指挥的原则，使服务管理有自己的指挥和协调权力。同时银行服务管理机构要具有平衡内部服务、外部客户需求的能力，在银行业务流程和经营活动中发挥自己的效能，提高自身的效率。5.2.2企业在管理制度上的运用以农业银行信用卡中心为例，建立有效的客户服务管理制度首先要对现有的存在问题的管理制度和活动规则进行改进，包括在服务规范方面的接待客户的及时、热情、首问责任制等制度应更好的执行。对员工的要求是：倡导敬业理念，发扬奉献精神，快乐工作，快乐生活。要坚持做到四不：工作时间不闲谈，紧

52、急任务不偷懒，涉密资料不乱传，偶尔加班不抱怨。对各部门管理层的要求是：部门领导干部更要以身作则，加强自身修养，提高自身素质，增加班子的战斗力、号召力。比如客户服务方面：培训人员进行及时的业务及规章制度的培训，并明确对发生业务差错后的措施得当;电话服务质量的定时评判，并出示公告，重新输理考核办法，加大资金挂钩力度，以督促处于下游水平的客服人员努力完善自己的工作;业务呈现大量化时，应及时由负责人员安排及协调各方人手补充，保证工作效率;节假日时的工作安排应更合理，更人性化，使员工能够自如地进行换班，对一线员工的服务上，中心领导要加强员工关怀力度，采取有效措施，关心我行员工的身心健康，关心大家的工作状

53、态，缓解员工面临的压力，关心员工的个人成长，使员工保持工作的热情和愉悦，例如可以组织针对员工的一日游活动等方式，并以投票方式让员工自主选择合适的游玩地点，为了之后更好地投入到工作中去;在办公场地、系统资源、队伍建设以及宣传营销费用支持等方面，各级向上级争取，以获得支持等措施。后勤保障制度需要完善，有针对性地解决员工存在的问题，在例如餐饮、职业病等方面找到合适的道路。在其他部门协同作业方面，要做到及时、高效，不但在反馈给其他部门上要及时，更是要求其他部门能够快速地对相关问题提供有效的解决方案，相互调节，找到一个平衡点，使客户服务的能力进一步提升。在企业文化建设方面，对未来远景做一个认真的规划，详

54、细与员工沟通企业远景，并积极调动员工的工作热情，强调以客户为中心的工作重心，适时号召所有员工为本企业的发展贡献自己的力量。5.3建立高效的客户服务管理5.3.1高效客户服务管理的重要作用1.提升企业的核心竞争力。客户服务服务管理系统对企业的指导是一个渐进式、螺旋式上升的过程，客户服务管理能够及时调整企业策略，进入新一轮挖掘、培养阶段，有利于企业核心竞争力的提升。2.催生新的营销理念。客户服务管理真正把以客户为中心的理念贯彻到企业的经营管理之中，帮助企业更好地判断、选择、争取、发展、保持客户，优化客户资源，提高客户价值，多渠道拓展客户与企业间的联系，提高员工与客户交流的有效性，发掘潜在的客户。3

55、.加速商业银行转型。客户服务管理的应用加快了银行业树立以客户为中心的战略思想，实现以产品为主向以客户为主的转变。5.3.2高效客户服务管理的意义1.高效客户服务管理能助推企业运营体制改革。企业业务流程的优化改造将成为驱动客户服务系统改进的最重要因素，而且必然与银行的运营体制改革结合进行。2.高效客户服务管理能整合银行业资源。高效的客户服务能够整合银行业的资源，包括支行营业网点设施、客户信息分析数据库及人力资源控制数据库。3.高效客户服务管理能够提供个性化服务。随着客户对银行业务的认识逐步深入，客户对银行业务方方面面的要求也越来越多，银行业只有实施客户服务管理，才能更好地满足客户需求，为客户提供

56、更具个性化的服务。5.3.3高效客户服务管理的策略1.观念要更新。一是树立以客户为中心的服务观念。二是树立“搞活创新”的服务观念。三是树立“服务第一”的思想观念。四是树立“服务到家”的主动服务观念。2.工具要创新。一是资产业务创新。二是负债业务创新。三是中间业务创新。3.手段要升级。一是业务功能电子化。二是信用保障社会化。三是金融人才智能化。4.重心要调整。一是要由以往侧重支持传统产业和产品向重点支持高新技术产业和产品以及基础设施建设等方面转移。二是要由以往侧重支持生产领域向重点支持消费领域转移。三是要由以往侧重增量扩张向重点促进存量调整转移。5.3.4企业在创建高效客户服务管理上的运用结合农

57、业银行信用卡中心的建设，可以分五个流程来向高效的客户服务管理靠近。1.理解客户，理解自己。所有从事该业务的人员应明确信用卡产品和服务的特点、优势，明确客户希望从你的产品和服务中得到什么利益，客户因为什么原因才会发生对你产品和服务的抱怨。2.建立高效客户服务标准。完善信用卡中心操作岗、管理岗等服务行为规范及标准，真正将强化服务的理念落到实处。标准可以从客户人员的直接服务标准和各部门衔接的标准来分。客服人员在面对客户时所表现出来的态度、行为和语言技巧是最直接的，服务态度要保持一贯的良好，在用语方面也要做到尊重、亲切，不仅能够让非投诉客户感到舒服，也能够让投诉的客户最大可能消除怒气，平静地反映事情的缘由，农行的信用卡客服人员的水平不是都在一个层次上的，特别在对待投诉客户时的各种情况值得重视。各部门的衔接工作同样也是尤为重要，能够做到部门之间的交接顺畅，反馈及时是后续工作的重中之重，如果有一个环节出了问题，就可能会引起客户的二次反映，甚至是矛盾的升级，在平时的工作中，这种情况不是没有出现过，但至今可能还未找到一个更好的解决办法，所以一个好的标准就能够解决其中带来的不必要的问题，制定制度的人员也应跟着业务拓展