宅急送企业文化与战略篇

1、 企业文化 发展战略 目录目录 企业文化是什么 企业文化的诠释 企业文化的执行 1、宅急送正处于向标准化企业转变的时期 第一阶段第一阶段 创业和成长创业和成长 第二阶段第二阶段 专业经营专业经营 第三阶段第三阶段 扩大规模扩大规模 第四阶段第四阶段 国际化发展国际化发展 宅急送正处于第二阶段：宅急送正处于第二阶段： n旧文化和管理方式（依靠关系来管控） 与新文化和管理方式（依靠制度来管控) 交替作用； n制度不断建立但不能被很好执行，甚至 经常被破坏，企业执行力不强； n企业决策未完全由团体来完成，并且支 撑决策的科学论证不足，存在一定决策 风险； n人才队伍建设跟不上企业发展的步伐， 管理人

2、才和专业技术人才的职业发展通 道尚未建立；人才流失率较高，人才稳 定性较差 要实现“标准化”，首先就 要找到自己的核心价值观。 宅急送还没就公司未来的长期战略发展方向达成共识，这将导致公司经营活 动缺乏战略导向性，在不断变化的市场环境下丧失主动性 n在2009年发布的2009-2011年 宅急送三年发展规划 报告中，宅急送提出企业的愿景为“做受市场青睐、 客户喜爱的快递、物流企业快递、物流企业”或“中国服务最好的快快 递、物流企业递、物流企业” n在2010年发布的2010-2012年 宅急送三年发展规划 报告中，宅急送提出企业的愿景为“做受市场青睐、 客户喜爱的快递企业快递企业” n在200

3、9年和2010年的三年发展规划报告中，宅急送提 出公司的战略方向是成为国内一流的物流服务提供商物流服务提供商 n多数管理层认为公司未来要发展成为综合物流集团，综合物流集团， 但对于成为综合物流提供商的愿景，还只是停留在概 念层面，没有分析需要重点关注和培育的资源和能力， 以及未来如何配套发展 1 2 3 n宅急送还没有思考清楚未来宅急送还没有思考清楚未来 要发展成为什么样的企业，要发展成为什么样的企业， 是快递企业还是物流企业还是快递企业还是物流企业还 是集快递和物流在内的综合是集快递和物流在内的综合 物流集团？物流集团？ n长期战略方向的不清晰导致长期战略方向的不清晰导致 企业运营缺乏战略导

4、向性，企业运营缺乏战略导向性， 公司无法按照战略发展方向公司无法按照战略发展方向 进行资源的建设和能力的培进行资源的建设和能力的培 养，使得企业在不断变化的养，使得企业在不断变化的 市场环境下丧失主动性市场环境下丧失主动性 调研发现，宅急送已提出多种不同版本的企业愿景：调研发现，宅急送已提出多种不同版本的企业愿景： 4 2、使命和愿景不清晰将导致公司经营被动 内部调查结论： 1）管理团队重组，需要新的文化； 2）企业需要振奋人心、鼓舞士气新的激励性文化； 3）前期的企业文化被瓦解，已无明显突出的强势文化； 4）企业核心文化需要与企业现实相结合，与竞争对手形成差异化； 5）内部调查结论，需要重塑

5、企业文化。 图1 3、动荡变革后旧的企业文化遭到了破坏 为什么要重塑企业文化 企业文化的诠释 企业文化的执行 企业文化定义：是企业经营者长期倡导的、被员工认同、 接受并实践的价值观和行为规范。 企业文化的形成和作用 制度领导人宣传 我们需要形成统一的价值观和行为规范，从精神层面形成推动企业发展的力量 有三只猴子并排地站在一个布置着机关的笼子里。在第三只 猴子的上方，有一把香蕉。很自然地，第三只猴子伸手去抓令他 垂涎的食物。他每掰下一只香蕉，其他两个猴子就会被浇以凉水 。两个倒霉蛋立刻气势汹汹地盯着享受着美味的同伴。但是这只 猴子毫不在意。吃完一只，他会伸手去抓第二只。当他吃过几根 香蕉后，另外

6、两只猴子因为凉水的浇灌而愤怒到了极点。科学家 们把吃香蕉的猴子牵走，然后领来一只新猴子。正当这只新猴子 伸手去碰香蕉时，其他两个伙伴立刻对他“拳打脚踢”。他不明 白这是怎么回事，但是他立刻停止自己的行为。一段时间后，科 学家又用一只新猴子替代“浇过凉水”的猴子中的一只。同样， 新猴子在抓香蕉时，其他的伙伴会毫不留情地袭击他。最后，科 学家又替换掉最后一只猴子，同样的，新来的馋嘴猴子在抓香蕉 时遭到同伴的暴打。无论引进哪只猴子，他注定会挨打。即使把 给水系统撤掉，新来的猴子也不能幸免于难。猴子们并不明白为 什么这样做，他们只知道事情本来就是这样。 企业文化就是这样形成的。 企业使命：便捷百姓生活

7、，推动商业发展； 企业愿景：致力于成为中国一流的快递企业； 企业价值观：诚信，和协，高效，追求卓越； 经营理念：以员工发展为根本，以客户价值为导 向，以运营质量为核心； 服务理念：尊重承诺、送物传情； 经营训诫：安全、准确、亲切，视服务为生命。 为什么要重塑企业文化 企业文化是什么 企业文化的执行 使命的内涵使命的内涵 使命： 使命是企业最基本的存在原因 使命是企业可能永远无法完成，但会永 远追求的目的 使命具有永久的鼓舞和激励特点 使命回答的问题是：我们为什么存在？ 1、使命和愿景 愿景的内涵愿景的内涵 愿景： 愿景是企业对于长远未来美好蓝图充满激情 的大胆设想 愿景在设定的期限内是可以实现

8、的 愿景表述需要回答的问题是：我们要成为什 么样的企业？ 使命是企业存在的目的，是持续不变的经营理念，是激励企业不断发展的源动力 n宅急送使命表述：便捷百姓生活，推动商业发展 n详细阐释： 为百姓提供便捷的门到门包裹递送服务 为商业客户提供安全可靠的递送及物流服务 通过保持公司良好的财务表现为股东提供持续的投资回报 视员工为公司最宝贵的资源，使员工和公司一起成长，让员工满意 承担更多的社会责任，推动社会经济的和谐发展，回报社会 1、使命和愿景 n愿景表述：致力于成为中国一流的快递企业 n详细阐释： 巩固宅急送最具有竞争力的B2B、B2C快递业务，确保市场领导地位 同时大力发展零散小件快递业务，

9、提升竞争能力，致力于成为行业领先者 立足于为百姓和商业客户提供集仓储、配送、增值服务在内的递送服务，不断提升 服务品质 全面提升公司管理能力和市场竞争力，打造国内领先的快递品牌 愿景是企业在一定时期内对未来蓝图的憧憬和设想 1、使命和愿景 企业对国家的诚信 企业对客户的诚信 企业对员工的诚信 员工对企业的诚信 企业对合作伙伴的诚信 2、企业价值观 “诚信” “，和协，高效，追求卓越“ 诚信，就是要提倡实事求是，反对弄虚作假。 . “和协”即“和睦协调、协作”。 “和协”文化要求 更好的执行民主原 则，从而使上下同 欲，减少不同的声 音，形成执行的合 力。 “和协”文化要求 干部之间求大同存 小

10、异，要求干部不 断提高自身素质， 培养宽阔的胸怀和 包容的心态，在原 则上不让步，但在 非原则问题上做到 不斤斤计较，以达 成班子和团队的和 谐共处。 “和协”要求克服 本位主义、提倡相 互协作的精神。全 国网络是一个整体， 大家一定要紧紧围 绕企业使命，按照 制定的原则和程序 做好自己的事，同 时主动协调、主动 协作做好相关部门 的事，上下左右形 成和谐的气氛，创 造高效率和高效益。 2、价值观 “和协” “诚信，高效，追求卓越“ 网络企业性质决定了确立“和协”文化的重要性。 历史倡导斗争哲学造成的多重矛盾，需要“和谐”文化的化解。 “协作”出生产力，“协作”出效率。 高效就是要建立效益 第

11、一的观念。经营企 业就是要创造效益， 在为企业创造效益的 同时也是在为社会创 造效益。 高效就是要求提高工作 效率。各级干部及员工 要高效率、高效益的行 使职权，最大程度地发 挥组织的作用，以较少 的资源投入实现企业经 营管理目的，并且取得 好的效果。 高效就是坚持绩效导 向。一切以业绩为标 准，本职工作做的好， 工作业绩好，就要表 扬和奖励，反之就应 受到批评和处罚。 从经营上从管理上 绩效导向 是指企业的干部、员工团队能够高效率、高效益地行使职权，最大程度地发挥 组织的作用 。 2、价值观 “高效” “诚信，和协，追求卓越“ 管理高效 运营高效 经营高效 2、价值观 “追求卓越” “诚信，

12、和协，高效，“ 卓越不是一种标准，而是一种境界，它是优秀中的最优。卓越是一种追求， 它在于将自身的优势、能力，以及所能使用的资源发挥到极致的一种状态。企业 要达成使命，必须有求卓越的精神。 u 只有专业才能卓越 u 只有创新才能卓越 u 只有高效才能卓越 以员工发 展为根本 员工是企业的财富，员工是企业的主人，员工是企业的基 础，是企业持续发展的动力，只有以员工的发展为根本， 才能带动企业的发展，这也是以人为本的根本体现。 以客户价 值为导向 把客户实现其经营价值作为我们服务的出发点，在帮助客 户实现其经营价值的同时，进而实现企业自身的价值，这 是双赢，这也是我们持续发展的必由之路。 以运营质

13、 量为核心 企业的生产是核心，生产的产品质量是生命。所以企业必 须以运营质量为核心，不断提升运营质量，才能使企业的 社会使命得以实现。 3、经营理念 珍重承诺，送物传情，是一种商业价值的升华，珍重承诺是从事商业活动最基 本的准则，而送物传情不仅体现了快运特色，也体现出宅急送特有的服务理念在 于一个“情”字。 1 2 3 4 “安全”：人的安全、货物的安全 和公司财产的安全； “准确”：在规定的时 间规定的地点用准确的 方法把货物准确送到收 货人的手中； “亲切”：对待客户就像对待亲人 一样，三米之内露出你的八颗牙齿 （微笑服务） “服务”： 一方面指服 务意识、服务理念和服 务能力强，真心实意

14、、 微笑着为客户服务；另 一方面指服务质量高， 从上站能力、速度、价 格、个性化服务上都要 处于同行业领先地位。 “视服务为生命”就是 每一件货物都是一个具 有生命的实体。 经营训诫 为什么要重塑企业文化 企业文化是什么 企业文化的诠释 u 厅点文化标识统一 u 制度落实 u 对外宣传 u 文化活动 企业文化 发展战略 目录目录 3-5年的战略陈述 实现战略发展的途径 26 宅急送对“快”、“普”两块业务在公司的战略地位和发展策略不明晰，这将影响宅 急送的资源配置策略和能力建设以及长期战略目标的实现 “战略不清晰，战略报告内容总部领导理解还是可以的，但到底什么是稳步，什么是快 递和快运，都不是

15、很清晰。” “高管对于核心业务（普运、快运、物流、快递）没有达成共识。” “宅急送应该懂得取舍，两块都做肯定是不行的，很难在两块都有所作为。“ 访访 谈谈 摘摘 要要 问题问题：业务组合策略不清晰：业务组合策略不清晰 n宅急送提出未来3-5年要协调发展快普两 块业务，但并未明确两块业务在公司的 战略地位 是 “快”“普”并驾齐驱？ 还是 优先发展快递？ 还是 重点发展普件？ n缺乏对未来3-5年具有增长动力的新业务 的分析与选择 对宅急送的影响对宅急送的影响： n无法按照业务的战略优先级进行资源配无法按照业务的战略优先级进行资源配 置和能力建设置和能力建设 “快”“普”是具有不同特征和运作模式

16、 的两类业务，在目前宅急送规模相对较小 的情况下，如果没有战略优先级，必然造 成任何一块业务都难以做强做大的后果 n影响宅急送长期战略目标的实现影响宅急送长期战略目标的实现 如果宅急送未来要成为综合物流集团，那 么3-5年内就应该逐渐培育相关的物流能力 和人才队伍，否则长期战略目标只是空话， 难以实现 1、战略与发展策略不一致将影响目标实现 27 由于核心产品和目标市场不聚焦，导致各分公司机会型发展，也使得公司在特定市场 难以形成领先优势 “目前宅急送就是百货公司，什么都做，什么都拿，没 有产品概念，大小通吃，客户要什么，我们就做什么。 公司战略不清晰，再加上利润考核导向，使得各分公 司也什么

17、都做。” “宅急送给我的感觉就是没有具有竞争力的产品，中 铁以项目客户为主，顺丰以小件为主，但宅急送没有 核心，完全是在学顺丰。” 访访 谈谈 摘摘 要要 问题问题：核心产品及目标市场不聚焦：核心产品及目标市场不聚焦 n从物品形态和重量角度来看： 宅急送递送的物品既包括不到1kg的文件、 信函,又包括几百kg的重货 既包括规则物品又包括不规则物品 既包括钢琴、陶瓷、工艺品等贵重物品 ， 又包括军刀等危险品 n从客户角度来看： 零散客户 项目客户，其中既包括利润率很高的客户， 也包括部分“垃圾客户” 59%的干部认为宅急送公司缺乏清晰的市场定位 对宅急送的影响对宅急送的影响： n导致各分公司机会

18、型发展，没有市场针对性导致各分公司机会型发展，没有市场针对性 总部对各分公司缺乏业务模式的指导，各分公司为了 完成收入指标，有什么机会就发展什么机会，缺乏发 展重点 n无法对核心产品和细分市场进行重点的资源投无法对核心产品和细分市场进行重点的资源投 入，使得公司在特定市场难以形成领先优势入，使得公司在特定市场难以形成领先优势 小包裹、普通包裹和超重包裹对运营平台的要求有很 大差别，在目前资源能力有限的情况下只能将所有包 裹在同一套运营平台上运作，降低了运营效率和质量 从客户角度来看，无法提升专门针对零散客户和项目 客户的专业化服务能力 无法针对各细分市场开展有针对性的市场推广活动 2、核心产品

19、和目标市场不聚焦将导致资源投入浪费 28 n各大快递和物流企业分别提出了自身的 价值定位，以表明企业能给客户带来的 价值点以及与其他竞争对手的区别 n精准卡航，精准精准物流领先者 n为客户提供快速安全快速安全的流通渠道 n低价，性价比高性价比高 n宅急送也提出要做综合服务最好的快综合服务最好的快 递企业递企业，但对“综合服务”缺乏清晰 的诠释 n对宅急送的影响对宅急送的影响： 对内对内：无法知晓市场及运营的工 作重点，无法进行重点的资源和 能力建设 对外对外：无法向客户传达清晰的传 递清晰独特的产品/服务“卖点” “客户感知没有特点，无法宣传。” “综合服务最好等于没说，最后很可能什么也做不好

20、。” “感觉宅急送没有特别明显的对市场的信号，很容易被其他公司模仿。” 访访 谈谈 摘摘 要要 宅急送的价值定位不明确，对公司的业务运作缺乏战略指导意义，也无法向客户传递清 晰独特的产品/服务“卖点” 3、价值定位不明确将导致客户找不到产品的“卖点” 快递是个竞争非常激烈的行业，区域市场上排名在前4位之后、并且缺乏独特竞争 优势的公司将面临着被淘汰的威胁 美国市场UPS占49%， FedEx占28%， USPS16%， 占美国市场5%的 DHL在2008年黯然 退出美国快递市场 DHL18%， TNT14%， 法国邮政11% 宅急便 38%， 佐川33%，日 本通运10% EMS在国内市场占

21、有率第一，顺丰次 之，申通、圆通、 宅急送都各有斩获 在一个进入门槛低、利润薄、劳动密集型的行业，缺乏规模优势的企业很难生存，通常几个领导型企 业会依靠巨大的规模而形成行业进入壁垒。快递行业必须通过在核心目标市场上建立起来的优势快速 占领市场、扩大规模，形成可持续的盈利能力， 否则就会面临威胁。如DHL就不得不在就不得不在2008年黯然年黯然 退出美国市场退出美国市场；中国如DDS， 小红马等不具有优势的快递企业的倒闭小红马等不具有优势的快递企业的倒闭也进一步说明了这点 4、不能保持行业领先必将面临被淘汰出局的威胁 为什么要做战略澄清 实现战略发展的途径 “高举快递大旗，聚焦高增长潜力的细分市

22、场，在夯 实管理基础、不断提升运营质量的同时加快网络建设， 持续构建差异化的竞争优势，内生式增长与外延式扩张 并重，务必在3-5年内进入国内快递行业前三名” 5年内必须保持年复合增长率在以上 5年内要达到市场份额占比在以上 5年内要达成业务规模以上 战略准备期战略准备期 2010-2013年年 n关联产业多元化发展，如物流 金融、供应链解决方案、物流 信息咨询等 n成立航空货运公司，实现飞机 自有 n进一步拓展国际业务 n探索、尝试快递/物流业务的独 立运作 战略发展期战略发展期 2014-2016年年 战略领先期战略领先期 2017-2020年年 时期阶段时期阶段 战略目标 战略举措 市场份

23、额：5% 营业收入 ：50亿 市场份额：11% 营业收入：200亿 市场份额：市场份额：12% 营业收入：营业收入：450亿亿 n夯实管理基础，提升内部能力 n信息化、机械化的大力投资 n快递服务标准化和产品结构的 优化 n扩大网络规模，提升网络效益 n提升仓储管理能力，重点发展 总分仓，促进快递业务的发展 n通过引入战略投资者或上市， 打通融资渠道 n不断进行产品创新，拓展增值服务 n通过并购实现跨越式发展 n通过包机或租机实现“提速” n涉足国际业务，先进军东南亚市场 n培育物流业务的核心能力 n内部管理进一步规范化和优化 注：营业收入按快递市场规模增长速度为20%进行预测 为什么要做战略

24、澄清 3-5年的战略发展思路 高举快递大旗，集中精力发展快递业务。 抓住最具增长潜力的快递细分市场，实施差异 化的竞争策略，构建并持续巩固竞争优势。 内生式增长和外延式扩张并重，实现业务规模 超常规、跨越式发展。 在高速增长的同时夯实管理基础，密切关注并 防范可能的战略风险。 1 2 3 4 37 差异化 的市场 营销 先进的 IT系统 科学合理的 网点布局 多种模 式的运 力组合 高效准确的 分拨体系 高效灵活 的组织 宅急送的 核心能力 n“最后一公里”的响应速度和质量 是快递公司的核心能力 n营业网点覆盖尽量接近客户，密集 而且合理 n专业、积极的小件员队伍是快递企 业发展的根本 n以各

25、种汽车（公路运输） 为主、电动车和飞机为辅 的运力组合 n高效、合理、低成本的路 由规划 n分拨系统必须高效率，差错 率必须很低 n分拨系统的自动化、机械化， 能够大规模地处理各种快递 货物 n 组织结构设置必须与既有 战略对接并且适应业务增长 的需要 n科学合理的考核激励体系 n优秀的管理团队和专业人才 （包括资本运作人才） n凝聚力强的企业文化 n 持续、系统的市场细 分，机会研判和捕捉 n 与运营高度整合的产 品开发设计 n 创新灵活的价格与促 销规划与实施 n一体化的“网、电、人工” 下单系统 n先进、便捷的查询系统 n包括PDA， RFID在内的 高技术设备的普及使用 38 中国一流

26、的快 递企业 拓展潜力细分市场 n巩固B类协议客户（B2B、 B2C）的竞争优势，在此基 础上大力拓展零散小件快递 业务 -通过呼叫中心、广告等多 渠道推广和拓展业务 -网电结合促进销售 -重点关注宅配/居民件业务 -抢占淘宝中高端市场 扩大网络规模 n以自营建设为主，以合作为 辅（先外网后加盟） n扩大网络规模，包括覆盖密 度和广度，将宅急送的品牌 延伸推广到县乡一级 n提升总部的网络规划能力， 优化网络布局，在加强网络 建设的同时加强网络管理 IT 平台升级 n系统规划IT建设，优 化IT系统 n加大新技术、新装备 （终端设备/取派设 备）的投资 n建立高效、准确的自 动化分拣体系 优化产

27、品结构 n梳理和清晰定义核心产品 n大力发展赢利能力强、市 场潜力大的产品 n重点发展经济型、低成本 即日/次日达产品 完善运营平台 n大力发展公路运输网络，建 设高质量的汽车运输队伍 n“包机”提速：通过包机、 租赁等方式提升航空运力 n建立集散中心，充分发挥基 地的枢纽功能 融资并购 n培育投资并购能力， 加强投资论证及研究 ，以支撑投资决策 n通过私募、上市等方 式，打通融资渠道 n密切关注并筛选潜在 的可并购对象，主动 出击 建设三支队伍： n建设一支精干的小件员队伍， 提高小件员对客户需求的响 应能力和销售能力 n建立一支优秀的管理团队， 加强管理团队的凝聚力 n吸引并保留专业人才，包括 市场营销、营运规划、投资 研究等 人才升级 管理升级 n优化组织管理模式 n建立科学合理的绩效管 理体系 n流程标准化和持续优化 n完善薪酬激励体系 n企业文化建设 保持B2B高端市场的竞争优势、巩固提升B2C市场的竞争地位；重点