第八章群体管理

1、第八章 群体管理 v教学目标：教学目标：理解沟通、理解沟通、正式沟通与非正式沟通、正式沟通与非正式沟通、 有效沟通的障碍、沟通障碍的克服、有效沟通的障碍、沟通障碍的克服、正确认识群正确认识群 体和组织中的冲突、冲突发生的原因、过程、解体和组织中的冲突、冲突发生的原因、过程、解 决的行为意向及对冲突的管理决的行为意向及对冲突的管理 v重点：重点：正式沟通与非正式沟通、有效沟通的障碍、正式沟通与非正式沟通、有效沟通的障碍、 冲突的过程、解决的行为意向及对冲突的管理、冲突的过程、解决的行为意向及对冲突的管理、 高绩效团队的建立 v难点：难点：正式沟通与非正式沟通的类型、冲突的观正式沟通与非正式沟通的

2、类型、冲突的观 点点 v基本概念：基本概念：沟通、冲突、沟通、冲突、工作团队 本章内容与结构 v第一节第一节 沟通管理沟通管理 v第二节第二节 冲突管理冲突管理 v第三节第三节 团队建设团队建设 第一节第一节 沟通管理沟通管理 v一、一、 理解沟通理解沟通 v、 什么是沟通？什么是沟通？ v-沟通是信息的传递与理解的过程。沟通是信息的传递与理解的过程。 沟通的本质是接收者对信息的理解。沟通的本质是接收者对信息的理解。 德鲁克说：沟通是接收者的行为。德鲁克说：沟通是接收者的行为。 沟通是一个过程，完整的沟通应当是沟通是一个过程，完整的沟通应当是 发讯者传递信息到接收者理解信息并发讯者传递信息到接

3、收者理解信息并 反馈给发讯者的过程。反馈给发讯者的过程。 2、沟通过程、沟通过程 信息源信息源解码解码通道通道编码编码接受者接受者 反馈反馈 噪声噪声 噪声噪声 噪声噪声 噪声噪声 噪声噪声信息传递过程中的干扰因素信息传递过程中的干扰因素 3、沟通的方向、沟通的方向 v（1）下行沟通：自上而下的沟通）下行沟通：自上而下的沟通 v（2）上行沟通：自下而上的沟通）上行沟通：自下而上的沟通 v（3）水平沟通：同级之间的沟通）水平沟通：同级之间的沟通 4、 沟通方法沟通方法 v（1） 口头沟通：口头沟通：交谈、会议等等交谈、会议等等 v优点优点：快速传递、快速反馈：快速传递、快速反馈 v缺点缺点：信息

4、经过多人传递会产生失真：信息经过多人传递会产生失真 v（2） 书面沟通：书面沟通：备忘录、信件、内备忘录、信件、内 部刊物、布告栏等等部刊物、布告栏等等 v特点特点：有形、持久、可核实、周密、：有形、持久、可核实、周密、 逻辑性强逻辑性强 v缺点缺点：耗费时间，缺乏反馈：耗费时间，缺乏反馈 v（3）非语言沟通）非语言沟通 v 体态语言（手势、表情、姿势等）、语体态语言（手势、表情、姿势等）、语 气、语调。气、语调。 v 优点：具有很大的辅助或促进作用优点：具有很大的辅助或促进作用 v 缺点：不一定能被对方接收缺点：不一定能被对方接收 v 研究者发现：在口头交流中，研究者发现：在口头交流中，55

5、%的信的信 息来自于表情和姿态，息来自于表情和姿态，35%来自于语调，来自于语调， 而仅有而仅有7%来自于词汇。来自于词汇。 v（4）电子媒介）电子媒介 v 除了电话、邮政外，还有电视、计算除了电话、邮政外，还有电视、计算 机、传真机、复印机、机、传真机、复印机、 E-mail等。等。 二、正式沟通与非正式沟通二、正式沟通与非正式沟通 1正式沟通：正式沟通：组织系统内，依据组织组织系统内，依据组织 规定的原则进行的信息传递与交流。规定的原则进行的信息传递与交流。 （1）特点：）特点： 沟通效果好，比较严肃，约束力强，沟通效果好，比较严肃，约束力强， 易于保密，保持权威性；易于保密，保持权威性；

6、 刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。 （2）莱维特：正式沟通网络类型）莱维特：正式沟通网络类型 v在信息沟通的过程中在信息沟通的过程中, , 由不同的沟通渠道所组成由不同的沟通渠道所组成 的结构形态的结构形态, ,被称之为沟通网络。被称之为沟通网络。 v（A A）链式沟通保密程度要求较高的沟通）链式沟通保密程度要求较高的沟通 v（B B）轮式沟通沟通速度快而集中，成员满）轮式沟通沟通速度快而集中，成员满 意度差意度差 v（C C）圆式沟通沟通速度慢且不集中，成员）圆式沟通沟通速度慢且不集中，成员 满意度高满意度高 v（D D）全方位沟通最民主、畅通）全方位沟通

7、最民主、畅通 v（E E）Y Y式沟通强调集中性、层次性，组织中式沟通强调集中性、层次性，组织中 最普通、最常用。最普通、最常用。 （1）非正式沟通的特点：）非正式沟通的特点： 速度快、形式不拘、效率高、可满足速度快、形式不拘、效率高、可满足 职工需要；职工需要； 难于控制、信息易失真、导致小集难于控制、信息易失真、导致小集 团、影响组织凝聚力和人心稳定。团、影响组织凝聚力和人心稳定。 2非正式沟通非正式沟通-正式系统外的沟通正式系统外的沟通 （2 2）戴维斯：非正向沟通形式）戴维斯：非正向沟通形式 1)1)单线式沟通发送者通过一连串的人单线式沟通发送者通过一连串的人 把消息传递给最终的接受者

8、。如图把消息传递给最终的接受者。如图4.5(a)4.5(a) 2)2)集束式沟通有选择地传递给自己的集束式沟通有选择地传递给自己的 朋友或有关的人。如图朋友或有关的人。如图4.5(b)4.5(b) 3)3)流言式沟通由一个人主动地把小道流言式沟通由一个人主动地把小道 消息传播给众人。如图消息传播给众人。如图4.5(c)4.5(c) 4)4)偶然式沟通由于偶然的机会把小道偶然式沟通由于偶然的机会把小道 消息传播给他人。如图消息传播给他人。如图4.5(d)4.5(d) 小道消息小道消息 v小道消息小道消息(传言传言) 出现及原因出现及原因 1）不受管理层控制，被认为比正式渠）不受管理层控制，被认为

9、比正式渠 道更可信，有利于人们自身利益，可满道更可信，有利于人们自身利益，可满 足人们的目的。足人们的目的。 v2）不同的人传递不同类型的消息）不同的人传递不同类型的消息 v3）只有）只有10%的人传播小道消息的人传播小道消息 4） 75%的小道消息是正确的的小道消息是正确的 v5）小道消息有四个目标：）小道消息有四个目标： vA建构和缓解焦虑建构和缓解焦虑 B使支离破碎的信息能够说得通使支离破碎的信息能够说得通 C把群体成员组成一个整体把群体成员组成一个整体 D表明信息发送者的地位或权力表明信息发送者的地位或权力 6）表明员工认为重要的事情及焦虑）表明员工认为重要的事情及焦虑 所在所在 7）

10、无法消除，只能限定影响范围，）无法消除，只能限定影响范围， 减少消极结果减少消极结果 （3）对非正式沟通的管理）对非正式沟通的管理 充分利用非正式沟通；充分利用非正式沟通； 加强对信息的辨别能力；加强对信息的辨别能力； 正确对待不利于正式组织的信息正确对待不利于正式组织的信息 （ 真实的和不真实的）真实的和不真实的） 三、有效沟通的障碍三、有效沟通的障碍 1、信息过滤（、信息过滤（Filtering） 发送者故意操纵信息，使信息显得对接收发送者故意操纵信息，使信息显得对接收 者更为有利。如：隐瞒、虚报。者更为有利。如：隐瞒、虚报。 组织层次越多，过滤信息的机会也越多。组织层次越多，过滤信息的机

11、会也越多。 越注重形式、外表的组织，越容易鼓励过滤行越注重形式、外表的组织，越容易鼓励过滤行 为。为。 2、选择性知觉、选择性知觉 在沟通的过程中，接受者会根据自己的需在沟通的过程中，接受者会根据自己的需 要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择 的去看或去听信息。的去看或去听信息。 3、情绪、情绪 不同的情绪感受会使个体对同一信息的解不同的情绪感受会使个体对同一信息的解 释截然不同。狂喜或抑郁，都可能阻碍有效释截然不同。狂喜或抑郁，都可能阻碍有效 的沟通。的沟通。 4、语言、语言 表达方式影响着沟通过程。同样的词汇表达方式影响着沟通过程。同样的词汇 对

12、不同的人来讲含义不一样。对不同的人来讲含义不一样。 象定额、激励这样的词汇，高层管理者象定额、激励这样的词汇，高层管理者 把他们作为需要；而下级管理者则理解为操把他们作为需要；而下级管理者则理解为操 纵和控制。纵和控制。 5、非语言提示、非语言提示 当它与口头信息不一致时，会影响信息的当它与口头信息不一致时，会影响信息的 理解。理解。 四、如何有效沟通？ v一项对一项对财富财富500家公司中家公司中6家公司的家公司的191 名总经理的调查发现，主管失败的最主要名总经理的调查发现，主管失败的最主要 原因是缺乏人际交往技能。原因是缺乏人际交往技能。 v一个有效的沟通是由三个要素构成一个有效的沟通是

13、由三个要素构成 的：的： 表达表达 倾听倾听 反馈反馈 （一）表达 v没有表达就没有沟通，表达是沟通没有表达就没有沟通，表达是沟通 的第一步。的第一步。 v表达要解决两个问题：表达要解决两个问题： 向谁表达向谁表达-沟通对象的选择；沟通对象的选择； 如何表达如何表达-沟通方式的选择。沟通方式的选择。 有效表达的要点 v1、选择一个恰当的时间和地点；、选择一个恰当的时间和地点； v2、考虑对象的情绪；、考虑对象的情绪； v3、表达应当准确、简明、扼要和完整；、表达应当准确、简明、扼要和完整； v4、使用对象熟悉的语言进行表达；、使用对象熟悉的语言进行表达； v5、强调重点；、强调重点； v6、语

14、言和形体语言表达一致；、语言和形体语言表达一致； v7、在表达过程中，要花些时间检查对象是、在表达过程中，要花些时间检查对象是 否已经明白了你所表达的内容；否已经明白了你所表达的内容； v8、改述或重复；、改述或重复； v9、建立互信的气氛。、建立互信的气氛。 （二）倾听 用心去听，即倾听 专注地听 有选择地听 假装听 听而不闻 倾听的技巧 v1 1、使目光接使目光接触。触。 v2 2、展展现赞现赞許性的許性的点头点头，微笑及恰，微笑及恰当当 的面部表情。的面部表情。 v3 3、避免分心的避免分心的举动举动或手或手势势。 v4 4、适当、适当的提的提问问。 v5 5、复、复述述对对方的意思。方

15、的意思。 v6 6、避免中避免中间间打打断说话断说话者。者。 v7 7、不要多不要多说说。 v8 8、使使听者与说者听者与说者的角色的角色顺利转换顺利转换。 （三）反馈 v反馈的核心是双向沟通反馈的核心是双向沟通 提出问题，澄清事实，询问实例；提出问题，澄清事实，询问实例； 总结接收到的信息，以确认对他总结接收到的信息，以确认对他 的理解；的理解； 向对方表明你将考虑如何去采取向对方表明你将考虑如何去采取 行动；行动； 尽力理解对方的目的。尽力理解对方的目的。 v春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子 的得意门生，不过，他老是挨墨子的的得意门生，不过，他老是挨墨子的

16、责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，责骂。有一次，墨子又责备了耕柱， 耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在 许多门生之中，大家都公认耕柱是最许多门生之中，大家都公认耕柱是最 优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责， 让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤 不平地问墨子：不平地问墨子：“老师，难道在这么老师，难道在这么 多学生当中，我竟是如此的差劲，以多学生当中，我竟是如此的差劲，以 致于要时常遭您老人家责骂吗？致于要时常遭您老人家责骂吗？” v墨子听后，毫不动肝火：墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在假设我现在 要上太

17、行山，依你看，我应该要用良马要上太行山，依你看，我应该要用良马 来拉车，还是用老牛来拖车？来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回耕柱回 答说：答说：“再笨的人也知道要用良马来拉再笨的人也知道要用良马来拉 车。车。”墨子又问：墨子又问：“那么，为什么不用那么，为什么不用 老牛呢？老牛呢？”耕柱回答说：耕柱回答说：“理由非常的理由非常的 简单，因为良马足以担负重任，值得驱简单，因为良马足以担负重任，值得驱 遣。遣。”墨子说：墨子说：“你答得一点也没有错，你答得一点也没有错， 我之所以时常责骂你，也只因为你能够我之所以时常责骂你，也只因为你能够 担负重任，值得我一再地教导与匡正担负重任，值得我一再地教导

18、与匡正 你。你。” 第二节 冲突管理 一、一、 冲突的概念及观点冲突的概念及观点 二、二、 冲突的类型冲突的类型 三、三、 冲突过程的五阶段模型冲突过程的五阶段模型 四、四、 冲突管理冲突管理 一、冲突的概念及观点 v（一）冲突（一）冲突(conflict)(conflict)的定义的定义 v一种过程，这种过程肇始于一方感觉一种过程，这种过程肇始于一方感觉 到另一方对自己的事情产生消极影响或将到另一方对自己的事情产生消极影响或将 要产生消极影响。要产生消极影响。 v1 1、冲突必须是双方感知到的；、冲突必须是双方感知到的； v2 2、冲突是意见的对立或、冲突是意见的对立或 v不一致，以及有一定

19、程度不一致，以及有一定程度 v的相互作用。的相互作用。 （二）冲突的观点 v1 1、冲突的传统观点冲突的传统观点 v所有的冲突都是不良的、消极的、所有的冲突都是不良的、消极的、 是坏事，必须避免，要尽量减少。是坏事，必须避免，要尽量减少。 原因是，冲突意味着意见分歧和对原因是，冲突意味着意见分歧和对 抗，势必造成组织、团体、个人之抗，势必造成组织、团体、个人之 间的不和，破坏良好关系，影响组间的不和，破坏良好关系，影响组 织目标实现。在织目标实现。在2020世纪世纪3030年代到年代到4040 年代，这种观点占主导地位。年代，这种观点占主导地位。 2、冲突的人际关系观点 v对于所有群体和组织来

20、说，冲突都对于所有群体和组织来说，冲突都 是与生俱来的。由于冲突无法避免，是与生俱来的。由于冲突无法避免， 人际关系学派建议应接纳冲突，使人际关系学派建议应接纳冲突，使 它的存在合理化。冲突不可能被彻它的存在合理化。冲突不可能被彻 底消除，有时它还会对群体的工作底消除，有时它还会对群体的工作 绩效有益。绩效有益。2020世纪世纪4040年代末到年代末到7070年年 代中叶，人际关系观点在冲突理论代中叶，人际关系观点在冲突理论 中占据统治地位中占据统治地位。 3、冲突的相互作用观点 v相互作用观点则鼓励冲突。这一理论观相互作用观点则鼓励冲突。这一理论观 点认为，融洽、和平、安宁、合作的组点认为，

21、融洽、和平、安宁、合作的组 织容易对变革的需要表现出静止、冷漠织容易对变革的需要表现出静止、冷漠 和迟钝。过多的和谐、和平、平静并不和迟钝。过多的和谐、和平、平静并不 一定总能使企业取得好的经济效果，相一定总能使企业取得好的经济效果，相 反会使企业缺乏生机和活力，而适当的反会使企业缺乏生机和活力，而适当的 冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。 因此，组织既要限制破坏性的冲突，也因此，组织既要限制破坏性的冲突，也 要促进建设性的冲突。要促进建设性的冲突。 v1 1）刘易斯）刘易斯科塞科塞(Lewis Coser)(Lewis Coser)的观点的观点 群体内部的分

22、歧和对抗，能够造成一个群体内部的分歧和对抗，能够造成一个 各社会部门相互支持、相互制约的社会各社会部门相互支持、相互制约的社会 体系。譬如，美国的三权分立制度，总体系。譬如，美国的三权分立制度，总 统与国会之间权力分散，互相可以否决，统与国会之间权力分散，互相可以否决， 互相制约。互相制约。 让冲突表露出来，犹如提供一个出气口，让冲突表露出来，犹如提供一个出气口， 使对抗的成员采取合适的方式发泄心中使对抗的成员采取合适的方式发泄心中 的不满。否则，让怨气压抑会酿成极端的不满。否则，让怨气压抑会酿成极端 的反应。这就好比对一个人来说，有时的反应。这就好比对一个人来说，有时 需要向朋友倾诉心中的苦

23、恼，而不能总需要向朋友倾诉心中的苦恼，而不能总 是积在心里。是积在心里。 群体间冲突会增加群体内部的内聚群体间冲突会增加群体内部的内聚 力。例如，战争时期，国家往往表力。例如，战争时期，国家往往表 现出团结一致，国内矛盾则会减弱。现出团结一致，国内矛盾则会减弱。 两大集团的冲突可表现它们的实力，两大集团的冲突可表现它们的实力， 最后达到权力平衡，防止了无休止的最后达到权力平衡，防止了无休止的 斗争。可见，一定程度的冲突反而可斗争。可见，一定程度的冲突反而可 以减少冲突，并求得长期稳定。如美以减少冲突，并求得长期稳定。如美 苏之间的核军备竞赛，最后防止了真苏之间的核军备竞赛，最后防止了真 正的核

24、冲突。正的核冲突。 冲突可以促进联合，以求生存。如，国家冲突可以促进联合，以求生存。如，国家 为了对付共同的更加强大的敌人而彼此团为了对付共同的更加强大的敌人而彼此团 结起来，企业也可以为了共同的利益结成结起来，企业也可以为了共同的利益结成 业务联合体。业务联合体。 因此，所有观点都鼓励管理者维持适当的因此，所有观点都鼓励管理者维持适当的 冲突水平，使群体保持旺盛的生命力，善冲突水平，使群体保持旺盛的生命力，善 于自我批评和不断创新。于自我批评和不断创新。 v2 2）野中和竹内）野中和竹内(Ikujiro Nonaka, (Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi)H

25、irotaka Takeuchi)的观点的观点 主张通过在组织中人为地造成一些不确定主张通过在组织中人为地造成一些不确定 性性(uncertainty)(uncertainty)来形成矛盾，使员工保持来形成矛盾，使员工保持 创新和发展的紧迫感。创新和发展的紧迫感。 二、冲突的类型二、冲突的类型 v罗宾斯的观点：罗宾斯的观点： 1 1）任务冲突任务冲突：与工作的内容和目标有：与工作的内容和目标有 关；关； 2 2）关系冲突关系冲突：着重于人际间的关系；：着重于人际间的关系； 3 3）过程冲突过程冲突：指向工作如何完成。：指向工作如何完成。 绝大多数的关系冲突是功能失调的；绝大多数的关系冲突是功能

26、失调的； 低水平的过程冲突和中低水平的任低水平的过程冲突和中低水平的任 务冲突是积极的、功能正常的。务冲突是积极的、功能正常的。 2. 杜布林的观点：两个维度 从结果上看：有益型冲突，有害型冲突。从结果上看：有益型冲突，有害型冲突。 v从原因上看：实质型冲突，个人型冲从原因上看：实质型冲突，个人型冲 突。突。 v实质型冲突主要由技术和行政上的因实质型冲突主要由技术和行政上的因 素引起，而个人型冲突由个人之间的素引起，而个人型冲突由个人之间的 情感、态度、憎恨、妒忌等引起。情感、态度、憎恨、妒忌等引起。 冲突的类型(杜布林) v类型类型(有益有益实质型）：实质型）：两个部门争两个部门争 夺发展同

27、一商品，最后尽管重复生产，夺发展同一商品，最后尽管重复生产， 但产品都成功地投放到市场。两个部门但产品都成功地投放到市场。两个部门 关系不好，暗中竞争，但生产都上去了，关系不好，暗中竞争，但生产都上去了， 企业受益。企业受益。 v类型类型（有害（有害实质型）：实质型）：两个部门为两个部门为 购买一部价值昂贵的机器发生了冲突，购买一部价值昂贵的机器发生了冲突， 最后以购买一部比较便宜的机器而取得最后以购买一部比较便宜的机器而取得 妥协。但是这部机器是不合适的，花了妥协。但是这部机器是不合适的，花了 钱，生产效率并没有提高。两个部门关钱，生产效率并没有提高。两个部门关 系不好，互相拆台，企业受损。

28、系不好，互相拆台，企业受损。 v类型类型（有益（有益个人型）：个人型）：财务部门和采财务部门和采 购部门之间长期关系不好。财务部门长期购部门之间长期关系不好。财务部门长期 指责采购部门忽视公司的财会制度，最后指责采购部门忽视公司的财会制度，最后 从帐目中查出了采购员有不法行为，以至从帐目中查出了采购员有不法行为，以至 制止了这种行为的再次发生。这类似于，制止了这种行为的再次发生。这类似于， 甲与乙关系不好，甲告发乙。甲与乙关系不好，甲告发乙。 v类型类型（有害（有害个人型）：个人型）：企业的生产经企业的生产经 理，对上级不满，故意拖拉生产，交货脱理，对上级不满，故意拖拉生产，交货脱 期，引起了

29、用户的不满，造成企业损失，期，引起了用户的不满，造成企业损失， 最后这个生产经理被解雇。这类似于，甲最后这个生产经理被解雇。这类似于，甲 与乙关系不好，甲诽谤诬陷乙。与乙关系不好，甲诽谤诬陷乙。 三、冲突的过程(罗宾斯) 五阶段模型：五阶段模型： v（一）潜在的对立或不一致（一）潜在的对立或不一致 v（二）认知和个性化（二）认知和个性化 v（三）行为意向（三）行为意向 v（四）行为（四）行为 v（五）结果（五）结果 冲突的过程 产生原因产生原因 沟通沟通 结构结构 个人因素个人因素 冲突被认识冲突被认识 冲突被感觉冲突被感觉 冲突冲突 处理意向处理意向 竞争 协作 迁就 回避 折衷 公开冲突公

30、开冲突 一方行为一方行为 对方反应对方反应 提高提高 群体绩效群体绩效 降低降低 群体绩效群体绩效 图：罗宾斯提出的五阶段冲突过程图：罗宾斯提出的五阶段冲突过程 阶段1：潜在的对立或不一致 v产生冲突的第一步是存在导致冲突产生冲突的第一步是存在导致冲突 产生的条件，这就是冲突的根源产生的条件，这就是冲突的根源: : v1 1、沟通因素；、沟通因素； v2 2、结构因素（群体规模、群体成、结构因素（群体规模、群体成 员分配的任务的具体化程度、管辖员分配的任务的具体化程度、管辖 范围的清晰度、员工与目标之间的范围的清晰度、员工与目标之间的 匹配性、领导风格以及奖励系统和匹配性、领导风格以及奖励系统

31、和 群体间相互依赖的程度；群体间相互依赖的程度； v3 3、个人因素。、个人因素。 阶段2：认知和个性化 v在这一阶段，阶段在这一阶段，阶段1 1中各因素造成的中各因素造成的 对立或不一致被双方认识到对立或不一致被双方认识到 (perceived)(perceived)，并对个人的情绪和情，并对个人的情绪和情 感发生影响。此时，双方都有了情感发生影响。此时，双方都有了情 感上的卷入，都体验到焦虑、紧张、感上的卷入，都体验到焦虑、紧张、 挫折或敌对。这里才意味着双方真挫折或敌对。这里才意味着双方真 正产生了冲突。正产生了冲突。 v注意两点：注意两点： v1、阶段、阶段2之所以重要，是因为此时冲突

32、之所以重要，是因为此时冲突 问题容易被明确地表现出来；问题容易被明确地表现出来； v2、情绪对于知觉的影响十分重要：消极、情绪对于知觉的影响十分重要：消极 情绪会导致问题过于简单化处理，导致情绪会导致问题过于简单化处理，导致 信任感降低，针对对方表现出来的行为信任感降低，针对对方表现出来的行为 也会做出负面解释；相反，积极情绪则也会做出负面解释；相反，积极情绪则 增加了针对困难问题考察其各项因素中增加了针对困难问题考察其各项因素中 潜在联系的可能性，采取更为开阔的眼潜在联系的可能性，采取更为开阔的眼 光和视野看待情境，采用的解决办法也光和视野看待情境，采用的解决办法也 更具有创新性。更具有创新

33、性。 阶段阶段3 3：行为意向：行为意向 v冲突被双方认知后，人们就会产生对付冲冲突被双方认知后，人们就会产生对付冲 突的行为意向突的行为意向( (行为意向并不等于行为行为意向并不等于行为) )。 v根据两个维度，即合作程度根据两个维度，即合作程度( (一方愿意满足一方愿意满足 对方愿望的程度对方愿望的程度) )和肯定程度和肯定程度( (一方愿意满一方愿意满 足自己愿望的程度足自己愿望的程度) )，可以确定出，可以确定出5 5种处理种处理 冲突的行为意向（冲突的行为意向（1 1）竞争竞争( (自我肯定但不自我肯定但不 合作合作) )，（，（2 2）协作）协作( (自我肯定且合作自我肯定且合作)

34、 )，（，（3 3） 回避回避( (自我不肯定且不合作自我不肯定且不合作) )，（，（4 4）迁就）迁就 ( (不自我肯定但合作不自我肯定但合作) )，（，（5 5）折衷）折衷( (合作性合作性 与自我肯定性均处于中等程度与自我肯定性均处于中等程度) )。 v下页图表示了处理冲突的主要行为意向。下页图表示了处理冲突的主要行为意向。 行为意向 肯 定 程 度 肯 定 不 肯 定 不合作 合作程度 合作 竞争 协作 回避 迁 就 折衷 图 处理冲突的行为意向 阶段3：行为意向 v（1 1）竞争）竞争(competing)(competing) v指的是一个人在冲突中寻求自我利指的是一个人在冲突中寻

35、求自我利 益的满足，而不考虑他人的影响。益的满足，而不考虑他人的影响。 如试图以牺牲他人的目标为代价而如试图以牺牲他人的目标为代价而 达到自己的目标；试图向别人证实达到自己的目标；试图向别人证实 自己的结论是正确的；出现问题时自己的结论是正确的；出现问题时 试图让别人承担责任。试图让别人承担责任。 （2 2）协作）协作(collaborating)(collaborating) 指的是冲突双方均希望满足双方利指的是冲突双方均希望满足双方利 益，并寻求相互受益的结果。在协益，并寻求相互受益的结果。在协 作中，双方的意图是坦率澄清差异作中，双方的意图是坦率澄清差异 并找到解决问题的办法，而不是迁并

36、找到解决问题的办法，而不是迁 就不同的观点。例如：找到双赢的就不同的观点。例如：找到双赢的 解决办法；寻求综合双方见解的最解决办法；寻求综合双方见解的最 终结论。终结论。 （3 3）回避）回避(avoiding)(avoiding) v指的是一个人可能意识到了冲突的指的是一个人可能意识到了冲突的 存在，但希望逃避它或抑制它。存在，但希望逃避它或抑制它。 v例如：试图忽略冲突；回避其他人例如：试图忽略冲突；回避其他人 与自己不同的意见。与自己不同的意见。 （4 4）迁就）迁就(accommodating)(accommodating) v如果一方为了抚慰对方，则可能愿如果一方为了抚慰对方，则可能

37、愿 意把对方的利益放在自己的位置之意把对方的利益放在自己的位置之 上上迁就，它指的是为了维持相互迁就，它指的是为了维持相互 关系，一方愿意作出自我牺牲。关系，一方愿意作出自我牺牲。 v例如：愿意牺牲自己的目标使对方例如：愿意牺牲自己的目标使对方 达到目标：尽管自己不同意，但还达到目标：尽管自己不同意，但还 是支持他人的意见；原谅某人的违是支持他人的意见；原谅某人的违 规行为并允许他继续这样做。规行为并允许他继续这样做。 v当冲突双方都放弃一些东西，而共同当冲突双方都放弃一些东西，而共同 得到另一些方面利益时，这就是折衷。得到另一些方面利益时，这就是折衷。 此时没有明显的赢者或输者，他们愿此时没

38、有明显的赢者或输者，他们愿 意共同承担冲突问题，并接受一种双意共同承担冲突问题，并接受一种双 方都达不到彻底满足的解决办法。因方都达不到彻底满足的解决办法。因 此折衷的明显特点是，双方都倾向于此折衷的明显特点是，双方都倾向于 放弃一些东西。放弃一些东西。 v例如：承认在某些看法上是共同的；例如：承认在某些看法上是共同的； 对于违规各自承担部门责任。对于违规各自承担部门责任。 折衷折衷(compromising)(compromising) 阶段阶段4 4：行为：行为 v 这一阶段，双方对于冲突会表现出某这一阶段，双方对于冲突会表现出某 些行为。从轻向重的程度排列，可以分些行为。从轻向重的程度排

39、列，可以分 为：为：（1 1）轻度的意见分歧或误解，（轻度的意见分歧或误解，（2 2） 公开的质问或怀疑，（公开的质问或怀疑，（3 3）武断的言语攻）武断的言语攻 击，（击，（4 4）威胁和最后通牒，（）威胁和最后通牒，（5 5）挑衅）挑衅 性的身体攻击，（性的身体攻击，（6 6）摧毁对方的公开努）摧毁对方的公开努 力，一共六个档次。（见下页图）力，一共六个档次。（见下页图） v一般来说，接近最高形式的冲突常常是一般来说，接近最高形式的冲突常常是 功能失调的，功能正常的冲突一般来说功能失调的，功能正常的冲突一般来说 位于冲突连续体的较低水平上。位于冲突连续体的较低水平上。 v阶段阶段4 4：行

40、为：行为 彻底的冲突彻底的冲突摧毁双方的努力摧毁双方的努力 挑衅性的身体攻击挑衅性的身体攻击 威胁和最后通牒威胁和最后通牒 言语攻击言语攻击 公开的质问或怀疑公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解轻度的意见分歧或误解 无冲突无冲突 图图 冲突强度连续体冲突强度连续体 阶段阶段5 5：结果：结果 v冲突双方的行为会导致最后结果。冲突双方的行为会导致最后结果。 这些结果可能是功能正常的，即冲这些结果可能是功能正常的，即冲 突提高了群体的工作绩效；也可能突提高了群体的工作绩效；也可能 是功能失调的，即冲突降低了群体是功能失调的，即冲突降低了群体 的工作绩效。的工作绩效。 四、群体间冲突管理 v（一）

41、群体间冲突造成的影响（一）群体间冲突造成的影响 - -对群体行为的影响对群体行为的影响 - -对群体绩效、组织目标和制度的影对群体绩效、组织目标和制度的影 响响 v（二）群体间冲突管理（二）群体间冲突管理 - -解决冲突的方法解决冲突的方法 - -激发冲突的方法激发冲突的方法 - -预防冲突的方法预防冲突的方法 （一）群体间冲突造成的影响（一）群体间冲突造成的影响 v1、群体间冲突对群体内部产生的影响是：、群体间冲突对群体内部产生的影响是： v人们会冲淡内部的某些分歧，使群体的凝人们会冲淡内部的某些分歧，使群体的凝 聚力增加，成员变得更加忠诚于群体；聚力增加，成员变得更加忠诚于群体； v为了对

42、外竞争，群体内部更加关心工作任为了对外竞争，群体内部更加关心工作任 务的完成；务的完成； v当冲突加剧时，群体内的领导作风有时会当冲突加剧时，群体内的领导作风有时会 趋向于独裁，民主减少，可是此时成员会乐趋向于独裁，民主减少，可是此时成员会乐 意接受这种独裁式的领导；意接受这种独裁式的领导； v群体的组织和结构变得更加严密；群体的组织和结构变得更加严密； v群体要求效忠一致，组成坚固的对外统一群体要求效忠一致，组成坚固的对外统一 阵线。阵线。 2、群体间冲突对组织、群体间冲突对组织 （群体外部）的影响（群体外部）的影响 v群体会意识到对抗的群体是自己的敌群体会意识到对抗的群体是自己的敌 方；方

43、； v群体都会产生歪曲的知觉，总是多看群体都会产生歪曲的知觉，总是多看 自己的力量，多看对方的弱点；自己的力量，多看对方的弱点； v两个群体变得更加敌对时，相互交往两个群体变得更加敌对时，相互交往 和沟通会日益减少，知觉上的片面性，和沟通会日益减少，知觉上的片面性， 会形成僵化而消极的成见；会形成僵化而消极的成见； v当要求他们相互听取意见时，大都只当要求他们相互听取意见时，大都只 注意听取支持自己偏见的发言，除了想注意听取支持自己偏见的发言，除了想 挑剔其毛病之外，根本听而不闻。挑剔其毛病之外，根本听而不闻。 3、群体间冲突对组织绩效、 组织目标和制度的积极影响 v（1）冲突能暴露组织中不合

44、理的现）冲突能暴露组织中不合理的现 象和制度，使组织能不断变革和创象和制度，使组织能不断变革和创 新，订立新的制度，提高管理水平。新，订立新的制度，提高管理水平。 v（2）冲突可以促进组织内的沟通，）冲突可以促进组织内的沟通， 进而达成相互理解，消除更大的分进而达成相互理解，消除更大的分 裂和隐患因素，取得更加一致的意裂和隐患因素，取得更加一致的意 见。见。 v（3）冲突还可以使组织不合理的目）冲突还可以使组织不合理的目 标体系得到修改，代之以合适的目标体系得到修改，代之以合适的目 标。标。 v（4）冲突可以促进创新，因为不同）冲突可以促进创新，因为不同 意见和观点的交锋，会使人们的认意见和观

45、点的交锋，会使人们的认 识更加深化，并引发组织中的创新。识更加深化，并引发组织中的创新。 v（5）冲突使各群体充分发挥自身的）冲突使各群体充分发挥自身的 能力与其它群体竞争，这样可以促能力与其它群体竞争，这样可以促 进组织运转，提高组织绩效。进组织运转，提高组织绩效。 4、群体间冲突对群体绩效、 组织目标和制度的消极影响 v（1）冲突给人们带来情绪压力，会影响身）冲突给人们带来情绪压力，会影响身 心健康。心健康。 v（2）冲突会降低组织的运行效率。）冲突会降低组织的运行效率。 v（3）剧烈的冲突常常造成组织资源的错误）剧烈的冲突常常造成组织资源的错误 分配，给组织的整体利益带来损失。当冲突分配

46、，给组织的整体利益带来损失。当冲突 双方的立场走向极端时，将会使组织系统处双方的立场走向极端时，将会使组织系统处 于非正常状态。于非正常状态。 v（4）最坏的后果是，群体之间互相拆台，）最坏的后果是，群体之间互相拆台， 严重影响组织目标的实现，甚至使整个组织严重影响组织目标的实现，甚至使整个组织 陷入崩溃和分裂。陷入崩溃和分裂。 （二）冲突的管理（二）冲突的管理 v西方观点：倡导建设性冲突，将冲西方观点：倡导建设性冲突，将冲 突控制在适度的水平上突控制在适度的水平上 v中国观点：贵和，持中中国观点：贵和，持中 1、解决冲突的策略、解决冲突的策略 v（1）运用竞争）运用竞争 v在紧急情况下采取迅

47、速果断的行在紧急情况下采取迅速果断的行 动极其重要；动极其重要； v需要实施一项不受人欢迎的重要需要实施一项不受人欢迎的重要 措施；措施； v管理者认为某问题对整个组织极管理者认为某问题对整个组织极 为重要，而其它人暂时还不理解。为重要，而其它人暂时还不理解。 （2）运用协作 v 冲突双方都很重要并且不能采用冲突双方都很重要并且不能采用 妥协或折衷方式来解决；妥协或折衷方式来解决； v 主要目的是为了学习，需要整合主要目的是为了学习，需要整合 不同人的观点；不同人的观点； v 需要把各方意见合并到一起形成需要把各方意见合并到一起形成 方案，并使所有人都对此方案建立方案，并使所有人都对此方案建立

48、 承诺。承诺。 （3）运用回避）运用回避 v 问题微不足道，或者还有更紧迫、问题微不足道，或者还有更紧迫、 更重要的问题需要解决；更重要的问题需要解决； v 问题解决后带来的潜在破坏性会超问题解决后带来的潜在破坏性会超 过它能获得的利益；过它能获得的利益； v 会有其他人能更有效地解决此冲突；会有其他人能更有效地解决此冲突； v 该问题与其他问题无关或者是其他该问题与其他问题无关或者是其他 问题的导火索。问题的导火索。 （4）运用迁就 v管理者发现自己是错的，希望倾听、学管理者发现自己是错的，希望倾听、学 习一个更好的观点，并表现出自己的通情习一个更好的观点，并表现出自己的通情 达理；达理；

49、v 该问题对别人比对你更重要，并可以该问题对别人比对你更重要，并可以 维持整个组织的利益；维持整个组织的利益； v 为了对今后更长远的事业建立社会信为了对今后更长远的事业建立社会信 任；任； v 别人胜过你会使造成的损失最小；融别人胜过你会使造成的损失最小；融 洽与稳定至关重要。洽与稳定至关重要。 （5）运用折衷 v 达到自身的目标十分重要，但又不达到自身的目标十分重要，但又不 能采用竞争的方式而造成潜在的破坏性；能采用竞争的方式而造成潜在的破坏性； v 对手与自己拥有同等的实力；对手与自己拥有同等的实力； v 为了对一个复杂的问题达成暂时的为了对一个复杂的问题达成暂时的 和解；和解； v时间

50、十分紧迫，需要采取一个权宜之时间十分紧迫，需要采取一个权宜之 计，作为合作或竞争都不成功时的备用计，作为合作或竞争都不成功时的备用 方案。方案。 v（6）第三者裁判）第三者裁判 v这是指由共同的上司或权威人士来这是指由共同的上司或权威人士来 作裁判。作裁判。 v（7）拖延（冷战）拖延（冷战） v拖延时间，冲突双方都不去寻求解拖延时间，冲突双方都不去寻求解 决的办法，这是一种微妙而没有结决的办法，这是一种微妙而没有结 果的办法。果的办法。 2、解决冲突的方法 v（1）和平共处。各方求同存异，和）和平共处。各方求同存异，和 平共处，避免把分歧公开化。这样平共处，避免把分歧公开化。这样 虽然没有彻底

51、解决分歧，但可以避虽然没有彻底解决分歧，但可以避 免冲突的激化。免冲突的激化。 v（2）压制冲突。由上级建立一套限）压制冲突。由上级建立一套限 制的法规，但不能消除其根源。制的法规，但不能消除其根源。 v（3）转移目标。寻找另一个外部竞）转移目标。寻找另一个外部竞 争者，将冲突双方的注意力转向外争者，将冲突双方的注意力转向外 部。部。 v（4）教育。教育冲突双方了解冲突）教育。教育冲突双方了解冲突 所带来的有害结果，讨论冲突的得失，所带来的有害结果，讨论冲突的得失， 帮助他们改变思想和行为。帮助他们改变思想和行为。 v（5）重组群体。有时，一个群体内）重组群体。有时，一个群体内 部冲突过于激烈

52、，又长期解决不了，部冲突过于激烈，又长期解决不了， 影响工作的进行。这里可以果断地将影响工作的进行。这里可以果断地将 群体解散，重新组织。群体解散，重新组织。 3、激发冲突的方法 （1）在设计绩效考评和激励制度时，）在设计绩效考评和激励制度时， 强调群体的利益和群体之间的利害强调群体的利益和群体之间的利害 比较。比较。 （2）运用沟通的方式。这是指利用）运用沟通的方式。这是指利用 模棱两可或具有威胁性的信息来提模棱两可或具有威胁性的信息来提 高冲突水平。高冲突水平。 （3）引进外人。这是指在群体中引）引进外人。这是指在群体中引 进一些在背景、价值观、态度和管进一些在背景、价值观、态度和管 理风

53、格方面均与当前群体成员不同理风格方面均与当前群体成员不同 的人。的人。 （4）重新建构组织，调整工作群体，）重新建构组织，调整工作群体， 改变规章制度，提高群体间工作的相改变规章制度，提高群体间工作的相 互依赖性，或进行其他类似的结构变互依赖性，或进行其他类似的结构变 革以打破现状。革以打破现状。 （5 5）故意引入一名）故意引入一名“批评家批评家”，他，他 总是有意与组织中大多数人的观点不总是有意与组织中大多数人的观点不 一致。一致。 （6 6）在群体态度和行为上，强调群）在群体态度和行为上，强调群 体间的界限意识、群体内部的团结和体间的界限意识、群体内部的团结和 一致，而将外部群体视为对手

54、。一致，而将外部群体视为对手。 4、预防群体间冲突的方法 （1 1）加强信息公开和共享。）加强信息公开和共享。研究表明，很研究表明，很 多冲突的产生是由于信息传达的渠道不同、多冲突的产生是由于信息传达的渠道不同、 掌握信息的程度不同，以及对信息的理解不掌握信息的程度不同，以及对信息的理解不 同等原因造成的。为此，必须在组织内建立同等原因造成的。为此，必须在组织内建立 充分而合理的信息沟通网络，实行信息公开充分而合理的信息沟通网络，实行信息公开 和共享。和共享。 （2 2）加强正式和非正式的交流。）加强正式和非正式的交流。很多冲突很多冲突 是由于人们的经历、知识、认识水平、以及是由于人们的经历、

55、知识、认识水平、以及 价值观等方面的不同而产生的。为此，要注价值观等方面的不同而产生的。为此，要注 意加强员工和群体之间各种形式的正式和非意加强员工和群体之间各种形式的正式和非 正式交流，以加强相互之间的了解、认识和正式交流，以加强相互之间的了解、认识和 学习，增进感情，这样可以减少冲突。学习，增进感情，这样可以减少冲突。 v（3 3）正确选拔群体成员。）正确选拔群体成员。 v成员的个性特点对冲突的产生影响很成员的个性特点对冲突的产生影响很 大，关心他人、愿与人合作的人与他大，关心他人、愿与人合作的人与他 人产生冲突的可能性较小。人产生冲突的可能性较小。 v（4 4）把饼做大。）把饼做大。 v

56、冲突往往是由于群体资源的有限造成冲突往往是由于群体资源的有限造成 的。各部门常常因为争夺材料、资金、的。各部门常常因为争夺材料、资金、 人员而发生冲突。人员而发生冲突。 （5 5）防止本位主义，强调整体观念，）防止本位主义，强调整体观念， 建立合理的评价体系。建立合理的评价体系。 不同的群体往往从本部门利益出发不同的群体往往从本部门利益出发 来考虑问题，这是冲突的根源之一。来考虑问题，这是冲突的根源之一。 如销售部门往往倾向于满足顾客要如销售部门往往倾向于满足顾客要 求，要求生产部门经常翻换产品品求，要求生产部门经常翻换产品品 种。而生产部门从生产效率和成本种。而生产部门从生产效率和成本 出发

57、，希望产品种类尽量少，生产出发，希望产品种类尽量少，生产 尽量标准化。为此，一方面要对员尽量标准化。为此，一方面要对员 工进行全局和整体观念的教育，另工进行全局和整体观念的教育，另 一方面要对各部门重新建立更合理一方面要对各部门重新建立更合理 的评价体系。的评价体系。 （6 6）进行工作轮换，加强对相互工作角色）进行工作轮换，加强对相互工作角色 的了解。的了解。 冲突的产生，有时是由于组织中的个人和群冲突的产生，有时是由于组织中的个人和群 体，由于承担的角色不同，各有其特定的任体，由于承担的角色不同，各有其特定的任 务和职责，从而产生不同的需要和特点。如：务和职责，从而产生不同的需要和特点。如

58、： 对组织结构正规化和程序化的依赖，生产部对组织结构正规化和程序化的依赖，生产部 门最高，其次为销售部门，再其次为应用研门最高，其次为销售部门，再其次为应用研 究部门、基础研究部门。究部门、基础研究部门。 对人际关系的依赖，销售部门最高，其次是对人际关系的依赖，销售部门最高，其次是 应用研究、基础研究和生产部门。对时间的应用研究、基础研究和生产部门。对时间的 要求，销售部门最注意，其次是生产、应用要求，销售部门最注意，其次是生产、应用 研究和基础研究部门。上述各方面的差别也研究和基础研究部门。上述各方面的差别也 是冲突产生的原因。为此，组织可以开展工是冲突产生的原因。为此，组织可以开展工 作轮

59、换（或其它类似的短期蹲点）来加强员作轮换（或其它类似的短期蹲点）来加强员 工对相互工作角色的了解，减少冲突。工对相互工作角色的了解，减少冲突。 （7 7）分清责任和权利。）分清责任和权利。冲突有时是由冲突有时是由 于组织对群体和个人的责任和权利没分于组织对群体和个人的责任和权利没分 清造成的。职责和权力规定不清，使得清造成的。职责和权力规定不清，使得 两个群体对工作互相推托或者争着插手，两个群体对工作互相推托或者争着插手， 引起冲突。引起冲突。 （8 8）建立崇尚合作的组织文化和风气。）建立崇尚合作的组织文化和风气。 冲突与组织文化和风气有关。上层管理冲突与组织文化和风气有关。上层管理 人员之

60、间的频繁冲突会影响和传染给下人员之间的频繁冲突会影响和传染给下 级。为此，要通过加强沟通、交流以及级。为此，要通过加强沟通、交流以及 激励来建立崇尚合作的组织文化和风气，激励来建立崇尚合作的组织文化和风气， 培养员工的忍让精神，以减少冲突。培养员工的忍让精神，以减少冲突。 第三节第三节 团队建设团队建设 20年前，当戈尔、沃尔沃、通用食品等年前，当戈尔、沃尔沃、通用食品等 公司把团队引入他们的生产过程时，曾成为公司把团队引入他们的生产过程时，曾成为 轰动一时的新闻热点，因为当时没有几家公轰动一时的新闻热点，因为当时没有几家公 司这样做。如今的情况却截然相反，不采用司这样做。如今的情况却截然相反