情境二建筑工程项目组织与团队

1、情境二建筑工程项目组织与团队 情境二情境二 建筑工程项目组织与团队建筑工程项目组织与团队 学习目标学习目标： 掌握建筑工程项目组织的概念、职能 和各种组织形式； 熟悉项目经理部的概念和运行； 了解建筑工程项目经理的概念和其责 、权、利； 了解建筑工程项目团队的建设要求、 团队特点和团队建设的激励 情境二建筑工程项目组织与团队 任务单元一 建筑工程项目管理组织 概述 案例导入：案例导入： 某建筑公司领导对刚接到的一项工程给予了高度的重 视，决定成立以国家二级项目经理为本工程的的项目 经理。以此组成一个素质好、技术精、善管理的强有 力的现场管理班子。 为了保证工程的质量和进度，公司有关领导将定期

2、参加本工程项目经理部召开的有关协调会，并对项目 部的工作进行指导。为了加强项目部与各方面的协调 ，项目部将按我公司本部的惯例定期出版工程简报， 以便及时向建设单位、施工主管单位、市建管局等有 关单位汇报工程项目进展情况，以确保工程目标的顺 利实现。 情境二建筑工程项目组织与团队 组织组织 组织是什么？组织是什么？ 组织有很多形式吗？组织有很多形式吗？ 依据什么来建立组织呢？依据什么来建立组织呢？ 组织的基本概念组织的基本概念 进入：进入：4.2 4.2 组织形式组织形式 情境二建筑工程项目组织与团队 如工程项目的策划、立项、融资、设计、招标、如工程项目的策划、立项、融资、设计、招标、 实施控制

3、、竣工验收、调试、运营等一系列活动。其实施控制、竣工验收、调试、运营等一系列活动。其 含义为含义为“项目管理项目管理”。 “组织组织”有两层含义：有两层含义： 指为实现工程项目目标而建立的各种组织结构和指为实现工程项目目标而建立的各种组织结构和 工作制度。工作制度。 返回：组织有很多形式吗？返回：组织有很多形式吗？ 情境二建筑工程项目组织与团队 建筑工程项目管理组织的概念建筑工程项目管理组织的概念 建筑工程项目管理组织建筑工程项目管理组织是指为实施建筑工程项目 管理建立健全的组织机构，以及该机构为实现建 筑工程项目目标所进行的各项组织工作。前者通 常表现为组织机构，后者表现为组织工作。 建筑工

4、程项目组织是管理的一种重要职能，其一 般概念是指各生产要素相互结合的形式、制度和 组织活动。由于生产要素的相互结合是不断变化 的，所以组织也是动态变化的，它不但要贯穿于 管理活动的全过程和所有方面，随着其中各种要 素的变化而变化，而且本身也是一个系统的概念 。 情境二建筑工程项目组织与团队 建筑工程项目管理组织的职能建筑工程项目管理组织的职能 组织运行 组织调整 组织设计 职能职能 情境二建筑工程项目组织与团队 （1） 目标统一原则 （2） 责权利平衡 （3）适用性和灵活性原则 （4） 组织制衡原则 （5） 保证组织人员和责任的连续性和统一性 （6） 管理跨度与管理层次 （7） 合理授权 to

5、 情境二建筑工程项目组织与团队 目标划分目标划分 工作划分工作划分 机构及层次划分机构及层次划分 人员及权责划分人员及权责划分 组织的应用组织的应用 检查及反馈检查及反馈 研究项目研究项目 确定项目目标确定项目目标 设事设事 分层次分层次 设机构设机构 定责任定责任 能实现目标吗？能实现目标吗？ 授权授权设人设人定制度定制度 是 实实 施施 否 情境二建筑工程项目组织与团队 （1） 目标统一原则目标统一原则 1) 1) 项目参加者应就总目标达成一致。项目参加者应就总目标达成一致。 2)2)在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中 彻总目标。彻

6、总目标。 3) 3) 在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者 各方满意。各方满意。 4)4)为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的 指挥、统一的方针和政策。指挥、统一的方针和政策。 return 情境二建筑工程项目组织与团队 （2） 责权利平衡 1)权责对等2)权力的制约; 3) 一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应 有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力; 4)应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的 权益保护，特别对承包商、供应商; 5)按照责任、工作

7、量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的 报酬，或奖励; 6)公平地分配风险 return 情境二建筑工程项目组织与团队 （3） 适用性和灵活性原则 1)选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应 项目组织结构和管理模式 2)项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性 3)顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验， 择最合适的组织结构 4)项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导 5)组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地 使用现有部门中的职能人员 return 情境二建筑工程项目组织与团队 （4）组织制衡原则）组

8、织制衡原则 1)权职分明，任何权力须有相应的责任和制约 2)设置责任制衡和工作过程制衡 3)加强过程的监督 4)通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、 管理信息系统设计保持组织界面的清晰 5)通过其它手段达到制衡，例如保险和担保 return 情境二建筑工程项目组织与团队 1)许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、 全面负责。全面负责。 2)项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目 的最终效益挂钩。的最终效益挂钩。 3)防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承防止责任的盲区。即出现无

9、人负责的情况和问题，无人承 担的工作任务。担的工作任务。 4)减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任 的连续性和统一性。的连续性和统一性。 5)保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织 规则、程序的稳定性。规则、程序的稳定性。 return （5）保证组织人员和责任的连续性和统一性 情境二建筑工程项目组织与团队 （6 ） 管理跨度与管理层次管理跨度与管理层次 通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次 少

10、少(见图见图2-5)。 return 情境二建筑工程项目组织与团队 组织设计基本原则 4.4.集权与分权结合集权与分权结合 情境二建筑工程项目组织与团队 （7） 合理授权合理授权 授权的原则有：授权的原则有： 1）依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权）依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目构成目 标、任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的标、任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的 指标。指标。 2）根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分）根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分 权需要强有力的下层管理人员。权需要强有力的下层管理人员。 3）采用适当的

11、控制手段，确保下层恰当的使用权力，以）采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以 防止失控。防止失控。 4）保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。）保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。 5）对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。）对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。 6）谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。）谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。 情境二建筑工程项目组织与团队 生产副总经理生产副总经理 质量管理部质量管理部 质量副总经理质量副总经理 QA 主管主管 QC 主管主管 前前 处处 理理 提提 取取 车车 间间 固固 体体 制制 剂剂

12、 车车 间间 液液 体体 制制 剂剂 车车 间间 针针 剂剂 车车 间间 市市 场场 管管 理理 部部 运运 输输 部部 售售 后后 服服 务务 部部 公公 共共 关关 系系 部部 部部 产品产品 开发部开发部 仓仓 库库 采采 购购 动动 力力 车车 间间 经营副总经理经营副总经理 设备设备 部部 物资物资 供应部供应部 董事长董事长 总经理总经理 生产生产 管理部管理部 例：某房地产组织机构框图例：某房地产组织机构框图 情境二建筑工程项目组织与团队 返回：依据什么建立组织返回：依据什么建立组织 情境二建筑工程项目组织与团队 建筑工程项目管理组织的形式建筑工程项目管理组织的形式 事业部制式事

13、业部制式 矩阵制式矩阵制式 部门控制式部门控制式 工作队制式工作队制式 四种形式 情境二建筑工程项目组织与团队 二、施工项目管理组织的主要形式 4. 缺点：各类人员配合不熟，临时观念，忙闲不均 2. 适用范围：大型项目、工期紧的项目、要求多部门配合的项目 1. 特征：抽调，暂时中断，返回。临时“实体”，独立性大 1. 特征：不打乱企业现行建制，项目委托给某一施工队 2. 适用范围：小型、专业性较强的施工项目 3. 优点：熟人组合，关系简单，启动快 4. 缺点：用人体制陈旧，不利于优化组合 3. 优点：项目经理权力集中，干扰少；各专业人员现场办公，扯皮 少，决策快 情境二建筑工程项目组织与团队

14、项目经理项目经理 工程部工程部 土建土建 安装安装 试运转试运转 质量控制质量控制 进度控制进度控制 成本控制成本控制 安全管理安全管理 要素管理要素管理 基础工作基础工作 土建土建 安装安装 试运转试运转 质量控制质量控制 进度控制进度控制 成本控制成本控制 安全管理安全管理 要素管理要素管理 基础工作基础工作 情境二建筑工程项目组织与团队 施工队施工队 工程部工程部 施工队（项目经理）施工队（项目经理） 职能职能职能职能职能职能 班组班组班组班组班组班组班组班组 职能职能职能职能 职能职能 情境二建筑工程项目组织与团队 2. 适用范围：在同一地区，同时承担多个大中型工程项目的企业 3. 优

15、点：职能部门与项目部密切配合，提高人才利用率 4. 缺点：项目上的凝聚力不强，项目人员身兼多职，精力不集中 1. 特征：事业部对外有相对独立的经营权，相当于二级法人 2. 适用范围：特别适用于远离公司本部的外地区工程承包 3. 优点：延伸企业的经营职能和范围，开拓业务领域 4. 缺点：企业对项目部的约束力减弱，会造成失控 1. 特征：多个项目与企业职能部门的结合点呈矩阵状，每个结合 点接受双重领导（部门调配，项目使用，部门指导，项 目领导） 情境二建筑工程项目组织与团队 矩阵型组织结构案例矩阵型组织结构案例1 总经理总经理 营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部 研究与开发部研究与开

16、发部 大项目经理大项目经理 A项目经理项目经理 B项目经理项目经理 C项目经理项目经理 1 1 432 1 214 1 11 1 3 1 情境二建筑工程项目组织与团队 某建筑公司总经理某建筑公司总经理 甲项目经理甲项目经理 乙项目经理乙项目经理 丙项目经理丙项目经理 . . . . . . 经营科经营科 计划科计划科 技术科技术科 预算科预算科 供应科供应科 设备科设备科 人事科人事科 财务科财务科 . . . . . . return 情境二建筑工程项目组织与团队 案例：中建一局（CFCED）在国贸工程项目的组 织结构图 工程技术部工程技术部 经营部经营部 企业职能部门企业职能部门 证宣公关

17、部证宣公关部 安全保卫部安全保卫部 物资设备部物资设备部 项目部职能部门项目部职能部门 党委工作部党委工作部 项目管理部项目管理部 工程保证部工程保证部 财务部财务部 人力资源部人力资源部 合约部合约部 技术中心技术中心 信息部信息部 情境二建筑工程项目组织与团队 中国国际贸易中心 情境二建筑工程项目组织与团队 顾顾 问问 A A项目经理项目经理B B项目经理项目经理C C项目经理项目经理 甲地区事业部 D D项目经理项目经理E E项目经理项目经理 乙地区事业部乙地区事业部 总经理总经理 情境二建筑工程项目组织与团队 顾 问 A项目经理B项目经理C项目经理 甲产品事业部 D项目经理E项目经理

18、乙产品事业部 总经理 情境二建筑工程项目组织与团队 案例：上海建工集团著名工程案例：上海建工集团著名工程 上海体育场上海体育场 东方明珠东方明珠金茂大厦金茂大厦 情境二建筑工程项目组织与团队 上海建工集团事业部制组织结构上海建工集团事业部制组织结构 情境二建筑工程项目组织与团队 总经理总经理 银行贷款银行贷款 对外投资对外投资 财务计划财务计划 会计帐务会计帐务 公司办公室公司办公室 人事劳资人事劳资 安全培训安全培训 合同管理合同管理 经营处经营处 预结算中心预结算中心 项目经理项目经理A A 项目经理项目经理B B 项目经理项目经理C C 安装分公司安装分公司 运输分公司运输分公司 混凝土

19、分公司混凝土分公司 典型的设计典型的设计+ +施工企业组织形式施工企业组织形式 例：例： 情境二建筑工程项目组织与团队 总总 裁裁 银行贷款银行贷款 对外投资对外投资 财务计划财务计划 企业股票企业股票 公司办公室公司办公室 人事劳资人事劳资 员工培训员工培训 例：一个项目组织形式的变化例：一个项目组织形式的变化 质量控制质量控制 进度控制进度控制 成本控制成本控制 设计经理设计经理 设计工程师设计工程师 预算工程师预算工程师 采购代理采购代理 检验管理检验管理 库存管理库存管理 项目经理项目经理 总工程师总工程师 相关职能部相关职能部 例：例： 情境二建筑工程项目组织与团队 某大型建设工程项

20、目在生命期中组织结构形式变化历程某大型建设工程项目在生命期中组织结构形式变化历程 回顾：回顾：FIDICFIDIC合同组织形式合同组织形式链接：中信组织结构框图链接：中信组织结构框图 情境二建筑工程项目组织与团队 建筑工程项目管理组织形式的选择建筑工程项目管理组织形式的选择 项目组织形式 项目性质 施工企业类型 企业人员素质 企业管理水平 工作队制式 大型项目、复杂项 目、工期紧的项目 大型综合建筑企 业，有得力项目 经理的企业 人员素质较强， 专业人才多，职 工的技术素质较 高 管理水平较高， 基础工作较强， 管理经验丰富 部门控制式 小型项目，简单项 目，只涉及个别少 数不么你的项目 小建

21、筑企业，经 营业务单一的企 业，大中型基本 保持直线职能制 的企业 人员素质较差， 力量较薄弱，人 员构成单一 管理水平较低， 基础工作较差， 项目经理难配备 矩阵制式 多工种、多部门、 多技术配合的项目 ，管理效率要求很 高的项目 大型综合建筑企 业，经营范围很 宽，实力很强的 建筑企业 文化素质、管理 素质、技术素质 很高，但人才紧 缺，管理人才多 ，人员一专多能 管理水平很高， 基础渠道畅通， 信息沟通灵敏， 管理经验丰富 事业部制式 大型项目，原理企 业基地的项目 大型综合建筑企 业，经营能力很 强的企业，跨地 区承包企业 人员素质高，项 目经理强，专业 人才多 经营能力强，信 息手段

22、强，管理 经验丰富，资金 实力大 情境二建筑工程项目组织与团队 任务单元二 项目经理部 项目经理部的概念项目经理部的概念 项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建 并领导的进行项目管理的组织机构。项目经理 部由项目经理领导，接受企业职能部门的指导 、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资 源进行合理使用和动态管理。 项目经理部的地位项目经理部的地位 项目经理部是施工项目管理的核心，其职能是 对施工项目从开工到竣工实行全过程得综合管 理。施工项目完成的好坏，在很大程度上取决 于项目经理部的整体素质、管理水平和工作效 率。 情境二建筑工程项目组织与团队 项目经理部的运行项目经理部的运行 项目经理部

23、的设置项目经理部的设置 项目经理部的设置原则项目经理部的设置原则 1）要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部 2）要根据施工项目的规模、复杂程度和专业设置项目经理部 3）按工程管理需要的变化而调整。 4）项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与 调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需 要 项目经理部的设置程序项目经理部的设置程序 设置施工项目经理时，一般按照以下程序进行： 1）根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织形式。 2）根据项目管理目标责任书进行木匾分解与责任划分。 3）确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。 4）确定人员的职责

24、、分工和权限。 5）制定工作制度、考核制度与奖惩制度。 情境二建筑工程项目组织与团队 项目经理部的职能部门 项目经理部 经营核算部门 工程技术部门 物资设备部门 监控管理部门 测试计量部门 情境二建筑工程项目组织与团队 8. 项目经理部的组建项目经理部的组建 4.3.4 4.3.4 项目经理部与企业关系项目经理部与企业关系 情境二建筑工程项目组织与团队 8. 项目经理部与企业的关系项目经理部与企业的关系 项目经理部与企业的区别项目经理部与企业的区别 4.3.5 4.3.5 项目经理部组织设计原则项目经理部组织设计原则 情境二建筑工程项目组织与团队 项目工作结构分解项目工作结构分解 一个项目经理

25、一个项目经理 如何组建如何组建 项目部？项目部？ 情境二建筑工程项目组织与团队 WBS WBS 举例举例 情境二建筑工程项目组织与团队 例：某工程建设项目部组织例：某工程建设项目部组织 情境二建筑工程项目组织与团队 例：一般土建项目，设计方项目部任务例：一般土建项目，设计方项目部任务 情境二建筑工程项目组织与团队 例：土建项目，承包商项目组织例：土建项目，承包商项目组织 情境二建筑工程项目组织与团队 案例：某项目部的内部管理案例：某项目部的内部管理 情境二建筑工程项目组织与团队 项目经理部的规章制度项目经理部的规章制度 项目经理规章制度的内容包括： 项目管理人员岗位责任制度，项目技术管 理制度

26、，项目质量管理制度，项目职业健 康安全管理制度，项目计划、统计与进度 管理制度，项目成本核算制度，项目材料 、机械设备管理制度，项目环境管理制度 ，项目分配与奖励制度，项目例会及施工 日志制度，项目分包及劳务管理制度，项 目信息管理制度 情境二建筑工程项目组织与团队 项目经理部的工作内容项目经理部的工作内容 （1）在项目经理领导下制定“项目管理实施计划”及 项目管理的各项规章制度。 （2）对进入项目资源进行优化配置和动态管理。 （3）有效控制项目工期、质量、成本和安全等目标。 （4）协调企业内部、项目内部以及项目与外部各系统 之间的关系，增进项目有关各部门之间的沟通，提高 工作效率。 （5）对

27、施工项目目标和管理行为进行分析、考核和评 价，并对各类责任制度执行结果实施奖罚。 情境二建筑工程项目组织与团队 项目经理部的解体项目经理部的解体 项目经理部作为一次性的组织，在对工程项目目标实 现后应及时解体。项目经理部解体应具备下列条件： （1）工程已经竣工验收。 （2）与各分包单位已经结算完毕。 （3）已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保 险书”。 （4）“项目管理目标责任书”已经履行完成，经企业 管理层审核合格。 （5）已与企业管理层办理了有关手续。主要是向相关 职能部门交接清楚项目管理文件资料、核算账册、现 场办公设备、公章保管、领借的工器具及劳防用品、 项目管理人员的业绩考核评

28、价材料等。 （6）现场清理完毕。 情境二建筑工程项目组织与团队 任务单元三 建筑工程项目经理 建筑工程 项目经理 项目经理的项目经理的 概念和素质概念和素质 项目经理项目经理 责任制责任制 项目经理的项目经理的 责、权、利责、权、利 建造师执业建造师执业 资格制度资格制度 经理的概念经理的概念 项目经理项目经理 的素质的素质 项目经理应项目经理应 履行的职责履行的职责 项目经理应项目经理应 具有的权限具有的权限 项目经理应项目经理应 享有的利益享有的利益 我国建造师我国建造师 执业资格制度执业资格制度 的建立的建立 建造师执业建造师执业 资格证书资格证书 注册建造师注册建造师 与项目经理与项目

29、经理 的关系的关系 情境二建筑工程项目组织与团队 情境二建筑工程项目组织与团队 2. 2. 职责、权力职责、权力 项目经理含义项目经理含义 情境二建筑工程项目组织与团队 2.2.主要职责主要职责 3.3.基本权力基本权力 4.4.素质要求素质要求 例：项目经理与企业职能主管的比较例：项目经理与企业职能主管的比较 情境二建筑工程项目组织与团队 施工项目经理责任制的含义施工项目经理责任制的含义 施工项目经理责任制是指以施工项目经理为主体的施工施工项目经理责任制是指以施工项目经理为主体的施工 项目管理目标责任制度。它是以施工项目为对象，以项目经项目管理目标责任制度。它是以施工项目为对象，以项目经 理

30、为主体，以项目管理目标责任书为依据，以求得项目的最理为主体，以项目管理目标责任书为依据，以求得项目的最 佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收交付使佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收交付使 用的施工活动以及项目保修在内的一次性全过程的项目管理用的施工活动以及项目保修在内的一次性全过程的项目管理 制度。制度。 情境二建筑工程项目组织与团队 1 1对象终一性对象终一性 不管项目经理属于哪一类别，项目经理都是以项目为对象，不管项目经理属于哪一类别，项目经理都是以项目为对象， 实行项目产品形成过程的一次性全面负责，具有对象终一性实行项目产品形成过程的一次性全面负责，具有对象终一性

31、的特点。的特点。 2 2主体直接性主体直接性 项目经理是项目的责任主体、权利主体、利益主体，是项项目经理是项目的责任主体、权利主体、利益主体，是项 目管理的直接组织实施者，具有主体直接性的特点。目管理的直接组织实施者，具有主体直接性的特点。 3 3内容全面性内容全面性 只要在企业法人授权范围内，项目经理将对项目全面负责，只要在企业法人授权范围内，项目经理将对项目全面负责， 具有内容全面性的特点。具有内容全面性的特点。 4 4责任风险性责任风险性 项目经理是项目的第一责任人，项目实施成功与否的风险项目经理是项目的第一责任人，项目实施成功与否的风险 将由项目经理承担，具有责任风险性的特点。将由项目

32、经理承担，具有责任风险性的特点。 情境二建筑工程项目组织与团队 实事求是的原则；实事求是的原则； 兼顾企业、项目经理和员工三者利益的原则；兼顾企业、项目经理和员工三者利益的原则； 特别是在确定个人收入基数时，切实贯彻按 劳分配、多劳多得的原则。 责、权、利相统一的原则。责、权、利相统一的原则。 责、权、利的结合应最终围绕组织的整体利 益来进行。 项目经理责任制的主体是项目经理，重点在于管理。项目经理责任制的主体是项目经理，重点在于管理。 情境二建筑工程项目组织与团队 l12003年年2月月27日日国务院关于取消第二批行政审批项目和改国务院关于取消第二批行政审批项目和改 变一批行政审批项目管理方

33、式的决定变一批行政审批项目管理方式的决定(国发国发20035号号)规定，规定， “取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替， 并设立过渡期并设立过渡期”。 2，建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过，建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过 渡的时间定为五年，即从国发渡的时间定为五年，即从国发20035号文印发之日起至号文印发之日起至2008年年 2月月27日止。过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注日止。过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注 册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程项目施

34、工的册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的 项目经理。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必项目经理。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必 须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书 的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。 情境二建筑工程项目组织与团队 l3在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经 理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安理岗位责任制。项目经理

35、岗位是保证工程项目建设质量、安 全、工期的重要岗位。全、工期的重要岗位。 4建筑施工企业项目经理建筑施工企业项目经理(以下简称项目经理以下简称项目经理)，是指受企业，是指受企业 法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者， 是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。 5建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗 位的名称，应注意这两个概念的区别和关系。取得建造师执位的名称，应注意这两个概念的区别和关系。取得建造师执 业资格的

36、人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求，但业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求，但 其在企业中的工作岗位则由企业视工作需要和安排而定，建其在企业中的工作岗位则由企业视工作需要和安排而定，建 造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部门、造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部门、 建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执 业。业。 情境二建筑工程项目组织与团队 l6在国际上，施工企业项目经理的地位和作用，以及其特征在国际上，施工企业项目经理的地位和作用，以及其特征 如下：如下： (1)项目经理是企业任命

37、的一个项目的项目管理班子的负责人项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人 (领导人领导人)，但它并不一定是，但它并不一定是(多数不是多数不是)一个企业法定代表人在一个企业法定代表人在 工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目 上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大；上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大； (2)他的任务仅限于支持项目管理工作，其主要任务是项目目他的任务仅限于支持项目管理工作，其主要任务是项目目 标的控制和组织协调；标的控制和组织协调； (3)在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而在有些文献中

38、明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而 是一个管理岗位；是一个管理岗位； (4)他是一个组织系统中的管理者，至于他是否有人权、财权他是一个组织系统中的管理者，至于他是否有人权、财权 和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。 情境二建筑工程项目组织与团队 l1项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职 责： （1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和 政策，执行企业的各项管理制度; (2)严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与 个人的利益关系； (3)执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款； (4)对工程项目施工进行有效控

39、制，执行有关技术规范和标 准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安 全、文明生产，努力提高经济效益。 情境二建筑工程项目组织与团队 l2项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按 照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本 企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表 人授权范围内，行使以下管理权力： (1)组织项目管理班子； (2)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项 目有关的外部关系，受托签署有关合同； (3)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入 工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素； (4)选择施工作业队伍； (5)进行合理的经济分配

40、； (6)企业法定代表人授予的其他管理权力。 情境二建筑工程项目组织与团队 l3. 项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两 个方面，其在项目管理方面的主要任务是： (1)施工安全管理； (2)施工成本控制； (3)施工进度控制； (4)施工质量控制； (5)工程合同管理； (6)工程信息管理； (7)工程组织与协调等。 情境二建筑工程项目组织与团队 职责职责 2 2 情境二建筑工程项目组织与团队 职责职责 3 3 情境二建筑工程项目组织与团队 职责职责 4 4 情境二建筑工程项目组织与团队 职责职责 5 5 情境二建筑工程项目组织与团队 4.3.3 4.3.3 项目部的组建项目部的组建

41、情境二建筑工程项目组织与团队 一头狮子带领一群羊，每只羊都变成一头狮子；一头狮子带领一群羊，每只羊都变成一头狮子； 一只羊带领一群狮子，每头狮子都变成一只羊。一只羊带领一群狮子，每头狮子都变成一只羊。 拿破仑拿破仑 情境二建筑工程项目组织与团队 某公司承建一大型项目，抽调一批人员组建了项目经理部。某公司承建一大型项目，抽调一批人员组建了项目经理部。 人员人员 原部门职务原部门职务 人物特点人物特点 现项目部任职现项目部任职 背景：背景： 情境二建筑工程项目组织与团队 王某王某（采购部经理）（采购部经理）李某李某（工程部经理）（工程部经理） 赵某赵某（项目部经理）（项目部经理） 负面情绪负面情绪

42、 负面情绪负面情绪 情境二建筑工程项目组织与团队 王某王某（采购部经理）（采购部经理）李某李某（工程部经理）（工程部经理） 赵某（项目经理）赵某（项目经理） 情境二建筑工程项目组织与团队 如果你是项目经理，怎么办？如果你是项目经理，怎么办？ 后后 果：果： 事件二：事件二： 事件一：事件一： 情境二建筑工程项目组织与团队 情境二建筑工程项目组织与团队 情境二建筑工程项目组织与团队 项目经理管理素质主要项目经理管理素质主要 包括两方面，即知识和能力：包括两方面，即知识和能力： 用于分析问题用于分析问题 用于处理变化用于处理变化 知识知识 能力能力 情境二建筑工程项目组织与团队 (1) (1) 善

43、于处理矛盾的能力。善于处理矛盾的能力。 (2) (2) 勇于承担责任、自如面对挫折和失败。勇于承担责任、自如面对挫折和失败。 (3) (3) 容忍错误。容忍错误。 (4) (4) 熟悉中国的处世之道。熟悉中国的处世之道。 (5) (5) 具备良好的谈判技能。具备良好的谈判技能。 (6) (6) 团结人的能力。团结人的能力。 “能力能力”这个词来自于这个词来自于 拉丁语拉丁语“conipetere”conipetere”，意为，意为“在一起努力在一起努力”， 与英文单词与英文单词“竞争竞争”（competitioncompetition）从同一词根演变而来。）从同一词根演变而来。 情境二建筑工程

44、项目组织与团队 财务管理知识财务管理知识经营管理知识经营管理知识 信息管理知识信息管理知识 人事管理知识人事管理知识 情境二建筑工程项目组织与团队 你如何使自己成长为一个成功的项目经理？你如何使自己成长为一个成功的项目经理？ 有什么规划？有什么规划？ 情境二建筑工程项目组织与团队 情境二建筑工程项目组织与团队 建造师考试制度建造师考试制度 情境二建筑工程项目组织与团队。 情境二建筑工程项目组织与团队 情境二建筑工程项目组织与团队 l原来分为原来分为:房屋建筑、公路、铁路、民航机场、港口与航道、水房屋建筑、公路、铁路、民航机场、港口与航道、水 利水电、电力、矿山、冶炼、石油化工、市政公用、通信与

45、广电、利水电、电力、矿山、冶炼、石油化工、市政公用、通信与广电、 机电安装和装饰装修机电安装和装饰装修14个专业类别。个专业类别。 l2006年年12月月12日建设部进行了调整日建设部进行了调整,将原将原“房屋建筑、装饰装修房屋建筑、装饰装修” 合并为合并为“建筑工程建筑工程”。 将原将原“矿山、冶炼（土木部分内容）矿山、冶炼（土木部分内容）” 合并为合并为“矿业工程矿业工程”。 将原将原“电力、石油化工、机电安装、冶电力、石油化工、机电安装、冶 炼（机电部分内容）炼（机电部分内容）”合并为合并为“机电工程机电工程”。 此次调整中未变此次调整中未变 动的专业类别有动的专业类别有7个：公路、铁路

46、、民航机场、港口与航道、水个：公路、铁路、民航机场、港口与航道、水 利水电、市政公用、通信与广电。利水电、市政公用、通信与广电。 l调整后，一级建造师资格考试调整后，一级建造师资格考试专业工程管理与实务专业工程管理与实务科目设置科目设置 10个专业类别：建筑工程、公路工程、铁路工程、民航机场工程、个专业类别：建筑工程、公路工程、铁路工程、民航机场工程、 港口与航道工程、水利水电工程、市政公用工程、通信与广电工港口与航道工程、水利水电工程、市政公用工程、通信与广电工 程、矿业工程、机电工程。程、矿业工程、机电工程。 情境二建筑工程项目组织与团队 情境二建筑工程项目组织与团队 情境二建筑工程项目组

47、织与团队 建造师注册有效期为三建造师注册有效期为三 年，期满提前三个月要年，期满提前三个月要 再次办理注册手续再次办理注册手续 情境二建筑工程项目组织与团队 任务单元四 建筑工程项目团队 建设 建筑工程 项目 团队建设 概述概述 建筑工程建筑工程 项目团队项目团队 的领导的领导 建筑工程建筑工程 项目团队项目团队 的沟通的沟通 建筑工程建筑工程 项目团队项目团队 的激励的激励 建筑工程建筑工程 项目团队项目团队 文化文化 建筑工程建筑工程 项目团队项目团队 建设的建设的 概念概念 建筑项目建筑项目 团队建设团队建设 要求要求 建筑工程建筑工程 项目团队项目团队 的特点的特点 项目沟通项目沟通

48、管理的管理的 概念概念 项目沟通项目沟通 的程序的程序 项目沟通项目沟通 的内容的内容 常见的常见的 项目项目 沟通问题沟通问题 物质激励物质激励 精神激励精神激励 情感激励情感激励 项目团队项目团队 文化文化 的定义的定义 项目团队项目团队 文化文化 的内容的内容 项目团队项目团队 文化文化 的功能的功能 高效项目高效项目 团队的团队的 文化特征文化特征 情境二建筑工程项目组织与团队 任务单元四 建筑工程项目团队 建设 建筑工程项目团队建设的概念建筑工程项目团队建设的概念 建筑工程项目团队是指项目经理及其领 导下的项目经理部和各职能管理部门。 建筑工程项目团队建设就是指将肩负项 目管理使命的

49、团队成员按照特定的模式 组织起来，协调一致，以实现预期项目 目标的持续不断的过程。 情境二建筑工程项目组织与团队 建筑项目团队建设要求建筑项目团队建设要求 建筑项目团队建设应符合下列要求： （1）项目团队应有明确的目标、合理的运行程序和完 善的工作制度。 （2）项目经理应对项目团队建设负责，培育团队精神 ，定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的 工作积极性和责任感。 （3）项目经理应通过表彰奖励、学习交流等多种方式 和谐团队气氛，统一团队思想，营造集体观念，处理 管理冲突，提高项目运作效率。 （4）项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成 员的积极性，并充分利用成员集体的协助成果。 情

50、境二建筑工程项目组织与团队 建筑工程项目团队的特点建筑工程项目团队的特点 建筑工程项目团队有以下三方面的特点。 （1）伴随着项目的发展过程，项目团队具有 一次性的特点。 （2）建筑工程项目目标的明确性决定了项目 团队具有明确的目标。 （3）建筑工程项目的整体性、复杂性要求项 目团队具有良好的团队精神。 情境二建筑工程项目组织与团队 常见的项目沟通问题常见的项目沟通问题 在项目实施中出现的问题常常起源于沟通的障碍。项目沟 通中的常见问题包括： 项目组织或项目经理部中出现混乱，总体目标不明。 项目经理部经常讨论不重要的非事务性主题，协调会议经 常偏离议题。 信息未能在正确的时间内，以正确的内容和详

51、细程序传达 到正确位置。 项目经理部中没有应有的争执。 项目经理部中存在或散布着不安全、气愤、绝望的气氛。 实施中出现混乱，人们对合同、对指令、对责任理解不一 或不能理解。 项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务。 情境二建筑工程项目组织与团队 原因分析： （1）项目开始时或当某些参加者介入项目组织时，缺少对目标、对 责任、对组织和过程统一的认识和理解。 （2）目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利 益出发解释，导致混乱。 （3）缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们不清 楚他们的职责范围。 （4）管理信息系统设计功能不全，信息渠道、信息处理有故障，没 有按层次分级、分专业进行信息优化和浓缩。 （5）项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。 （6）协调会议主题不明，项目经理权威性不强或不能正确引导。 （7）有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随意