人才选育用留1天演示版

1、 打造企业核心人才力打造企业核心人才力 人才的选育用留（人才的选育用留（1 1天精华版）天精华版） 张晓彤张晓彤: : 教育背景：教育背景： 英语英语 心理学心理学 工作背景：工作背景： 2 2年中学班主任年中学班主任 1010年外企年外企 1 1年民企年民企 现在：现在： 培训师培训师 咨询顾问咨询顾问 “客串客串”心理咨询心理咨询 师师 琢磨新话题琢磨新话题： 1 1，8080后后9090后员工后员工 的的“管管”和和“理理” 2 2，心理解压中的，心理解压中的 “压压”和和“力力” 内容介绍内容介绍 模块一模块一模块二模块二模块三模块三模块四模块四 如何看如何看 人不走人不走 眼眼- -

2、 选才篇选才篇 员工培员工培 训训- - 育才篇育才篇 绩效考绩效考 核与绩核与绩 效管理效管理 - -用才篇用才篇 其实激其实激 励并不励并不 难难 留才篇留才篇 “我我”在人力资源管理中的角色在人力资源管理中的角色 总结：不同职位的总结：不同职位的 您在此次课程后做些什么您在此次课程后做些什么 地基 我（作为老板，高层，中层） 在人力资源管理中的角色？ 小案例分享：哪里出了错 真正的共赢：职责分清，资源共享 成败的关键：“中间”力量 CEO CEO 意识到了人意识到了人 力资源管理的重力资源管理的重 要性，于是在某要性，于是在某 次管理层会议上次管理层会议上 下达命令：请人下达命令：请人

3、力资源部门制定力资源部门制定 一套完整的体系，一套完整的体系， 并培训员工，且并培训员工，且 督促执行督促执行 这样的场景这样的场景 熟悉吗熟悉吗 人力资源部门以她们的专业知识制定出人力资源部门以她们的专业知识制定出 一套非常细致周密的体系，报上去后深一套非常细致周密的体系，报上去后深 得得CEOCEO赏识赏识 CEO CEO 签字后，人力资签字后，人力资 源部门向员工和经理源部门向员工和经理 宣布了这套措施，并宣布了这套措施，并 且认真进行了培训且认真进行了培训 接下来毫无激情回毫无激情回 应，谁都没兴趣应，谁都没兴趣 老板：这人事部是怎么搞的！老板：这人事部是怎么搞的！ 中层经理： 我们每

4、天那么忙， 人事部还催着填表 HR HR 人力资源部人力资源部冤枉啊！冤枉啊！ 哪里出了错？哪里出了错？ CEO 意识到了人力资源管理的重要性，于是在 某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门 制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行 人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非 常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识 CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布 了这套措施，并且认真进行了培训 接下来接下来毫无激情回应，谁都没兴趣 于是于是CEO 认为体系是错的。他说：你们人 力资源部是怎么搞的！ 人力资源部门最多只 能担当“最佳男/女配 角”“幕后英雄” 它做的一切体系都是 公司战略高度的，

5、而不 是自己部门的 公司老大和中层经理 就是首席的人力资源管 理者 啤酒是怎么偷到手的? 职责分清职责分清 资源共享资源共享 团队合作团队合作 达到共赢达到共赢 高效的管理者高效的管理者 评估能力素质评估能力素质 员工进入员工进入 放到合放到合 适的位置适的位置 员工的投入和敬业员工的投入和敬业 忠诚的客户忠诚的客户 持续成长持续成长 真正利润真正利润 的增加的增加 市值的增加市值的增加 盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径 “中间 中间”还是还是“中坚中坚” “路线确定以后， 干部是决定因素。” -毛泽东 回顾： 地基 我（作为老板，高层，中层） 在人力资源管理中的角色？ 小案例分享：哪里出了

6、错 真正的共赢：职责分清，资源共享 成败的关键：“中间”力量 模块一模块一 选材篇选材篇 - -选才？选材？如何看人不走眼选才？选材？如何看人不走眼 我在选材方面有哪些误区？ 如何确定岗位胜任素质？ 面试中我怎么问话？ 面试中我怎么判断真假信息？ 我怎样综合评估候选人？ 不是战场，胜似战场不是战场，胜似战场 超有个性的 大学生求职 简历封面 提起招聘与选材，我们的表情提起招聘与选材，我们的表情- 您有没有刻意夸大企业？ 你有没有对一些人/事的偏见 您有没有在试图寻找“超人 ” 你有没有忽略应届生的情商 和逆商 你有没有“俄罗斯套娃”现 象 1，我在选材方面有哪些误区？ David Ogilvy

7、 David Ogilvy 大卫大卫. .奥美，现代广告之父，奥美，现代广告之父， 19481948年创办奥美广告公司，年创办奥美广告公司， 19991999年年8888岁去世岁去世 如果我们每个人都雇 用那些比我们矮小的 人，那么我们就会变 成一家侏儒公司。 但是如果我们每个人 都雇用那些比我们高 大的人，那么我们就 会变成一家巨人公司 知识知识 态度 性格 工作工作/ /职位职位 的要求的要求 候选人的 知识 态度 性格 职位的 知识 态度 性格 产生很大产生很大 重叠时，重叠时， 日后成功日后成功 机会较大机会较大 2，如何确定 岗位胜任素质？ 简单的工作分析 -他上班后要做什么 提炼关

8、键事件-要做的 工作中最困难的是什么 确定胜任素质 要克服最困难的事需要什么素质 智商智商IQ (Intelligence QuotientIQ (Intelligence Quotient） 情商情商EQ (Emotional Quotient) EQ (Emotional Quotient) 逆商逆商AQ (Adversity QuotientAQ (Adversity Quotient 适应能力适应能力 心理调适能力心理调适能力 抗压能力抗压能力 目标目标 / /任务任务 Target/Task Target/Task 行动行动 ActionAction 结果结果 ResultResul

9、t 情景情景 SituationSituation 3，面试中我怎么问话？ 可视性的,外表的：55% （非语言的） 语调语调 38%38% 语言（即内容） 7% 艾伯特.梅拉比安 4，面试中我怎么判断真假信息？ 说出的话（内容）说出的话（内容）7%7% -STAR-STAR行为面试行为面试 声音 38%38% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度 视觉 55%55% 眼神 身体语言 手势 面部表情 看人不走眼的关键看人不走眼的关键 会做，能做会做，能做 知道为什么要做知道为什么要做 很重要，所以做很重要，所以做 是我该做的是我该做的 我要做我要做 生来是做这事的料生来

10、是做这事的料 技能技能 知识知识 价值观价值观 自我定位自我定位 需求需求 人格特质人格特质 5， 我怎样综合评估候选人？ 回顾：回顾： 模块一模块一选材篇选材篇 - -选才？选材？如何看人不走眼选才？选材？如何看人不走眼 我在选材方面有哪些误区？ 如何确定岗位胜任素质？ 面试中我怎么问话？ 面试中我怎么判断真假信息？ 我怎样综合评估候选人？ 模块二模块二育才篇育才篇 -“我要培训我要培训”和和“要我培训要我培训” 培训的一个中心：培训到底对谁好 培训的第一个基本点：培训需求分析 培训的第二个基本点：培训效果评估 阅读：“鹰的培训课程”-谁是员工 的最佳“教练” 直线上司对培训的支持 接受 教

11、练 给机会 强化 鼓励 认识到培训重要，允许员工去培训 作为教练全程辅导 员工学到新技能后有实践机会 培训完与其探讨如何支持其新技能 调整工作安排鼓励员工参加培训 阅读：阅读：“鹰的培训课程鹰的培训课程” - -谁是员工的最佳谁是员工的最佳“教练教练” 合格的教练育出英才合格的教练育出英才 设定培训目标 设定愿景 制定培训计划 挑选培训时机 挑选培训地点 倾听 同理心 愿景激励 讲解培训要领及原则 示范 循序渐进 巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时物质（或精神）奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退 挑选合适的挑选合适的 培训对象培训对象 增强危

12、机意识增强危机意识 育才的成败关键：育才的成败关键： 一个中心 -培训究竟对谁 好处更大些？ 育才的成败关键：育才的成败关键： 第一个基本点 培训需求分析 第二个基本点 培训效果的追踪 分析目的具体方法 组织 分析 决定组织中 哪里需要培 训 考察组织长期短期目标及经营 计划，判定知识和技术需求； 制定总体人力资源计划及培训 整体规划 任务 分析 决定培训内 容该是什么 分析个人业绩评价标准、要完成 任务所需的知识，技术，行为和 态度，哪些可以培训 人员 分析 决定谁该接 受培训和需 要什么培训 通过业绩评估，分析造成差距的 原因,收集和分析关键事件，分析 谁值得培训谁应该淘汰 第一个基本点第

13、一个基本点 -培训需求分析培训需求分析 第二个基本点第二个基本点-培训效果评估培训效果评估 唐纳克帕屈格（Donald L. . Kirkpatrick） 四层次评估模型 反应（反应（ReactionReaction）：针对学员对课程及学习 过程的满意度进行评估。 学习（学习（LearningLearning）：针对学员完成课程后， 所保留的学习成效进行评估。 行为（行为（BehaviorBehavior）：针对学员回到工作岗位 后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的 改变进行评估。 结果（结果（ResultResult）：针对训练的整体投资报酬率 进行评估。 培训是否可以给企业带来竞争优势

14、？培训是否可以给企业带来竞争优势？ 员工的能力： 员工的思维模式： 管理者的管理方式： 模块三模块三用才篇：用才篇： 绩效考核绩效考核用才之本用才之本 案例：哪里出了错 如何避免考核中的“茫然” 如何避免考核中的“盲目” 如何避免考核中的“瞎忙” 如何设立SMART目标 黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛， 看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多 案例：鼓劲？还是熄火？案例：鼓劲？还是熄火？ 两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同 黑熊想黑熊想: : 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的

15、绩效管 理系统，表格设计非常细致 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工 作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜 蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最 高的前三只蜜蜂 1. 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是 让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量 棕熊想棕熊想: : 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回 来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛 看谁产的蜜多。 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只 蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿 出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布 1. 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜 最多的前三只蜜蜂。

16、如果一个月的蜂蜜总产 量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程 度的奖励 请您来请您来“对号入座对号入座” 黑熊黑熊 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 棕熊棕熊 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 绩效大不同绩效大不同 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过 于单一 看重结果 采用最合适的考核系 统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工， 和团队的总业绩 茫 盲 忙 资源需求 部门的目标部门的目标 分公司的目标分公司的目标 小组与个人小组与个人 的目标的目标 企业的战略目标 企业的目标企业的目标 自自 上上 而而 下下 层层 层

17、层 落落 实实 如何不茫然-战略先行做正确的事 Do the right things 正确地做事正确地做事 Do the thingsDo the things right right 问题问题 行为标准 不知什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受 绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 员工不知道怎样做 阻碍 身体，精神及感情局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 反馈 无反馈或无效反馈 如何不盲目-找出绩效不高的障碍 小练习： 做+ 好 = ？ 做+ 不好 =？ 不做+好 = ？ 不做+不好 =？ 做+

18、无反应 =？ 1. 不做+无反应 =？ 人的行为取决于:行为发生时出现在他们身 上的情况 做+ 好 =继续做（正强化，被鼓励） 做+ 不好 =只好不做（逃避不想要的结果） 不做+好 =不做了（坐享其成） 不做+不好 =只好做（负强化，被威胁） 做+ 无反应 =可做可不做 （消解）dissolve 1.不做+无反应 =可做可不做 （消解） 问题问题 行为标准 不知什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受 绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 员工不知道怎样做 阻碍 身体，精神及感情局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源

19、来做事 反馈 无反馈或无效反馈 如何不盲目-找出绩效不高的障碍 一个中心 绩效考核究竟 对谁好处更大 一些？ 两个基本点 第一个基本点 “人”对系统的支 持 第二个基本点 评估系统的公平性 如何不瞎忙-抓住重点 员工！员工！ 圈里的两个圆一样大吗？ 黑人的愿望黑人的愿望 有个黑人男人到沙漠探险，由于迷路且准备 的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之 际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望， 他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位 灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出， 为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望， 我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出三个愿望： 一、希望天天

20、有水喝 二、希望皮肤变白，不再黝黑 三，希望每天随时能 看见女人的臀部 “轰轰”！ SpecificSpecific 特定的特定的 MeasurableMeasurable 可衡量的可衡量的 AgreedAgreed 双方同意的双方同意的 RealisticRealistic 现实的现实的 Time-bondTime-bond 有时间限制的有时间限制的 绩效目标设定的要求：绩效目标设定的要求：SMART SMART （高明（高明) ) 模块四模块四留才篇留才篇 激励用激励用“薪薪”不如用不如用“心心” 两种激励理论的实务操作 三种高管适用的激励方法 三种中基层管理者适用的激 励方法 员工的敬业

21、度指：员工的敬业度指： 员工在情感和知识方员工在情感和知识方 面对企业的一种承诺和面对企业的一种承诺和 投入投入 他们会努力的工作，表他们会努力的工作，表 现出一系列的行为来对现出一系列的行为来对 公司的经营进行正面的公司的经营进行正面的 影响影响 员工的敬业度和满意度 Maslow 马斯洛， 需求层次理论， 1943 自我实现需求 尊重需求 归属需求 安全需求 生理需求 两种激励理论的实务操作 问卷包括问卷包括1010道正式问题：道正式问题： 您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？ 您开始工作后，发现工作给你带来的最大心理落差是什么？ 直接上司做过最让您满意的事情是什么(请尽量详细描述事实) 直接上司做过最让您不满的事情是什么(请尽量详细描述事实) 您最接受不了的同事的性格是什么样的？ 您最希望领导用什么样的方式和你共事？（如：怎么派活？怎 么表扬？怎么批评等等） 您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有过，可能是什么具 体原因造成的？ 目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么 解压措施？结果怎样? 作