三个企业的不同采购管理

1、共享知识分享快乐三个企业的不同采购管理从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的 趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始 将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一 体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞 争能力的重要手段之一， 他在企业管理中的战略性地位日益 受到国内外企业的关注， 但现代采购理念在中国的发展过程 中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各 异等原因，就被予以了不同的诠释。1、胜利油田的采购管理在采购体系改革方面， 许多国有企业和胜利油田的境遇 相似，虽然集团购买、市场

2、招标的意识慢慢培养起来，但企 业的内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。胜利油田每年的物资采购总量约85亿元人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一 定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘 国泰头疼的却是其他问题。胜利油田目前有9000多人在做物资供应管理工作，庞 大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利油田每年采购资金的85亿元资金中有45亿元的产品由与胜利油田有各种隶 属和姻亲关系的工厂生产， 很难将其产品的质量和市场同类 产品比较，而且价格一般比市场价高。如供电器这一产品， 价格比市场价格高

3、20%，但由于这是一家由胜利油田长期养 活的残疾人福利工厂， 只能本着人道主义精神接受他们的供 货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜 利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产， 一般只能使 用 3 年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用 10 年。还 有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准，价格差不 多，就必须购买指定产品。在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过 渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可 能的。胜利油田的现象说明， 封闭的体制是中国国企更新采购 理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购 管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购

4、管理模式依然 具有强大的惯性，采购环节的漏洞带来的阻力难以消除。统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本 中，采购成本占到 60%左右，可见，采购环节管理水平的高 低对企业的成本和效益影响非常大。 一些企业的采购行为在 表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中， 在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式， 但经常是为库 存而采购， 而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无 缝衔接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这 一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、 效益低下的 局面得不到本质改观的主要原因。2、中国通用的采购管理 与从计划经济蜕变出来的中国

5、大型国有企业相比， 中国 通用的采购体系可以说是含着钥匙出世，他没有经历体制、 机构改革后的阵痛， 全球集团采购策略和市场竞标体系自公 司诞生之日起， 就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团 通用汽车的全球采购联盟系统中， 相对于尚在理论层次彷 徨的众多国有企业和民营企业而言， 中国通用的采购已经完 全上升到企业经营策略的高度， 并与企业的供应链管理密切 结合在一起。据统计，通用汽车在美国的采购量每年为 580 亿美元， 全球采购金额总共达到 1400 亿至 1500 亿美元。 1993 年，通 用汽车提出了全球化采购思想， 并逐步将各分部的采购权集 中到总部统一管理。目前，通用汽车下设 4

6、个地区的采购部 门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、 欧洲采购委员会， 4 个区域的采购部门定时召开电视会议， 把采购信息放到全球化的平台上来共享， 在采购行为中充分 利用联合采购组织的优势， 协同杀价并及时通报各地供应商 的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。在资源得到合理配置的基础上， 通用汽车开发了一整套 供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商， 采取持续发展的合作策略， 并针对采购中出现的技术问题与 供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表 现糟糕的供应商，则请其离开通用汽车的业务体系。同时， 通过对全球物流路线的整合， 通用汽车将

7、各个公司原来自行 拟定的、繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购 和海运路线经过整合后，不仅使总体采购成本大大降低，而 且使各个分公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。3、海尔的采购管理 与一些大型国有企业相比，那些已经克服了体制问题、 全面融入国际市场竞争的企业，较容易采购全新的理念。在 这类企业中，海尔走在最前沿海尔采取的采购策略是利用全球化网络集中购买， 以规 模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔 的全球供应商数量由原先的 2336 家降至现在的 840 家，其 中国际化的供应商的比例达到了71%，目前世界 500 强企业中有 44 家是海尔的供应商。对于供应商关

8、系的管理方面，海尔采用的是SBD模式，即共同发展供应业务。 海尔有很多产品的设计方案直接交给 厂商来做， 很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产 品预测并将待开发的产品形成图纸， 这样一来供应商就真正 成为了海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。许多供应商 的厂房和海尔的仓库之间甚至不用汽车运输， 工厂的叉车直 接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身侧重于核 心业务的买卖和结算业务。 这与传统的企业和供应商关系的 不同在于，他从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略 合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。1999 年海尔的采购成本为 5 亿元人民币，由于业务的发 展，到 2000 年

9、采购成本为 7 亿元人民币，但通过对供应链 管理的优化整合， 2002 年海尔的采购成本控制在 4 亿元。可 见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供 应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益， 促使众多企业以 积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。与胜利油田相似， 由于企业内部尤其是大集团内部采购 权的集中，使海尔进行采购环节的革新时，也遇到了涉及 “人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田 不同的是， 海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需 求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经 有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题：一是企业 首席执行官对

10、现代采购观念的接受和推行力度； 二是示范模 式的层层贯彻预知性，彻底清除采购过程中的“暗箱” 。面对以上 3 种在中国市场并存的采购现象， 直接反映出 在不同的市场机制和管理模式下， 企业变革需要面对的一些 现实问题。但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企 业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。 更 多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外 包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的 采购管理模式的一次革命性的挑战。从不同“采购现象”的背后，可以看到“采购理念”在 中国发展遇到的现实问题， 不仅在于企业对先进思维方式的 消化能力， 更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是 否畅通。 而在落实理念的过程中， 必须革新中国的企业文化， 要求高层决策人员和中层管理人员应当具备解决系统设计 问题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的问题，同 时必须有发现问题的能力和正确理解问题的能力。 从这个角 度上讲，