如何打造高品质的经营团队

1、如何打造高品质的经营团队美敦利公司前任总裁兼CEO比尔乔治CEO要为公司成败负起大部分责任，一直是过去数十年的一个迷思。CEO如何 打造伟大的公司，很少人清楚，但多数董事会给了 CEO惊人的优越薪酬，并以他能使 股价上扬多少的能力来衡量他的表现。结果，当领导人失败时，我们也对公司失去信 心,这就是当前企业领导危机背后的根本原因。成功绝非单凭一人之力CEO对公司的营运绩效有决定性影响。这一点毋庸路疑。然而 ,当我们更仔细 检视过去25年的成功典范，例如英特尔、诺基亚、惠普、微软、百事可乐及七喜汽 水等，就会发现，每家公司都是高层经营团队共同努力的结果，而非单凭一人之力。以英特尔为例，25年来英特

2、尔都是由董事长摩尔、副董事长诺司和CEO葛洛夫 三巨头领军。协力创造了史上最强的科技公司。摩尔有愿景 ，诺司是技术专才，葛洛 夫则是实践家，他们每天商谈经营策略，意见相左也不以为意，共同发挥整合能力，建造 一个比单打独斗更强的公司。无独有偶，盖茨和巴尔莫合作让微软成为全球最有影响力的公司之一。据说，盖 茨是软体天才和策略家，巴尔莫是激励者和执行家，两人一搭就成为“世上最棒 CEO。在金融服务业，高盛证券带动公司共同领导风气。怀海德以及文柏设立投资 银行标准，沿用数十年。身为领导人，我永远绕在比我有知识、有经验的人群中，尖键是让周围的人能补 足你的短处和你欠缺的经验。道理浅显易懂，但有多少CEO

3、在建构经营团队时能做到？领导人只委任他喜欢的人，真是一个危 险 征兆。27岁的第一个领导考验27岁时，我第一次获得筹组管理团队的经验，临危受命担任李顿公司微波炉事业部门主管。这是我期盼已久的第一个领导任务，但我发现自己即将负责的是个原本 该成长、却反而走下坡的事业部门。当我正准备上任时，美国卫生署声明：“微波炉也许对人体有害n。随即，卫生署的 警告已经让毫无专业知识的消费者却步，餐厅也贴出李顿公司产品可能危害健康的 警告标语。从任何层面看，我都不是这个领域的专家，但在这场危机中，每位员工都仰赖我杀 出一条血路。我们采取的第一个步骤是召回第一批1000件产品，让他们符合美国食 品药物管理局的标准

4、。接下来，我在工厂度过无数漫漫长夜，不知道明天工厂能否开 工 继续生产。最后能安然度过危机，都要感谢经营团队的努力，这批优秀部属组成的 团队专业强、合作无间。我运用的技巧只是把适合的人凑在一起，授权他们解决问题，一次解决一个。这 成为我日后职场生涯中依循的领导模式，毕竟在我历练的各家公司中，我不见得都对 所属产业有深入的了解为了进军消费性电器产品市场，并和GE家电、席尔斯百货及惠而浦竞争，我聘 任两名家电老手。他们的年龄是我的两倍，工资也是我的两倍。董事长知道此事后 大发雷霆。但我非常坚持，最后他让步了。那是我们花过的最值得的钱。因为步伐一致，李顿公司成为微波炉市场龙头，在我任总经理九年期间一

5、直维持 33%市场占有率。若没有一个超强的经营团队，无法达成这样的绩效。领导人之间的伙伴尖系我加入美敦利公司的首要目标，就是筹组能打造一家卓越公司的经营团队。我 希望公司能以每五年扩增两倍的速率成长，这件事不可能由我独力完成。打造高品 质团队很重要的一点是，就任初期就要评估团队中有没有能推动公司达到长期目标 的适任人选。找到表现最好的人，扩大他的职责；无法跟上公司成长速度并配合工作 要求的人，调他到不重要的职位、或让他退休。这么做，若还有差距，应尽快填补，团队 才能合作无间。我当选CEO后不久，就邀请副董事长尼尔森合作治理公司，扬弃传统上、下属的尖系。我们都同意尼尔森的权限不只局限在他现有的策

6、略规划、组织调整及董事会事 务，应该参与所有重要企业决策。我俩的伙伴尖系，在我们的决定制定过程扮演重 要角色。身为医师的尼尔森，比其他医疗保健领域的人更了解医学、科技、资本投 资之间的尖系。我请教他最新科技或疗法，得到客观的答案，以平衡我过于武断的作接下来，我幵始思考找一名有能力成为我接班人的C00 （首席营运官。公司人才 济济,但我一时也看不出谁是具备接班人架势的C00适任人选。经过董事会一致决 议，我们开始向外求才。猎头顾问提议目前掌管20亿美元营业收入的诊断部门、即将上任亚培制药CEO柯林斯是适任人选。我在柯林斯身上看到哪些接班人的特质？首先，他符合领导 大公司所需的条件；聪明、口才好、

7、意志坚强、思路清晰。他对重要商业决策有很 好的判断力，对商业及医疗产业也有宏观远见。我相信他能在我 CEO任内成为我的 得力助手。我特别强调“信任”两，个人一起工作时，能百分百仰赖对方，信任是主要元素。彼此相信自己的成功全拜对方所赐，绝非一已之力。打造高品质的经营团队CEO办公室的两位成员一一柯林斯和尼尔森，多年来绝对是最佳拍档，和我合作 无间。尼尔森决策眼光敏锐，寻猎可能的收购对象；柯林斯建构组织营运的优质与深 度，并整合很多次的并购行动。我们每周正式开会一次，但每天都有联络。若少了这两 位伙伴，美敦利不可能在我任CEO期间完成这么多事。为了塑造契合的经营团队，并统合每位主管的目标与使命，我

8、们成立高层管理委 员会，成员包括主要事业部门主管和高层主管。每周一开会，会前印制正式议程，照着 议程开会。会议先从主管报告开始，各级主管提出需要讨论的议题。还会检视各事业部门或公司整体的策略、投资和财务计划。我鼓励所有人表达意见，就算不属于自己负 责的领域。公幵讨论凝聚了向心力，对共同目标建立了强烈的使命感。强化了高层 管理的领导层面后，我们还面临两个组织上的问题：缺乏多元性和组织深度。多元性无尖配额多元性是大型组织的重要元素，不单指种族和性别、还包括背景和经验的多元 性。有丰富生活历练的高层经营团队成员是成功的尖键。这不是所谓平权计划的配 额,而是指决策制定过程中思想和意见的广度。多元性团队

9、通常较难管理，各种声音 充斥，每个人都希望充分表达意见，达成决策。但由此产生的激烈辩论，才能产生最好 的决策。借团队成员广泛的经验，就能避免掉入陷阱，做出较佳的决策。担任CEO初期，我们增聘一位资深CFO选拔一位表现优秀的人力资源主管。CFO是在底特律贫民区长大的非裔美国人，加入美敦利前在学术 和专业领域成就非凡。人力资源主管在修道院待了十年 ，学会如何结合人性与纪律， 这对他在美敦利领导生涯助益良多。不同的人生经验激荡出不同的观点，让公司的决策制定更有成效，也更能抓住不同 阶层顾客的欢迎。打造组织的深度80年代，美敦利在组织上的深度明显不足，以至于成长减缓，品质也出现重大问题。无法快速建立管理团队赶上成长的速度，正是高成长公司的典型问题。成长型公司，组织架构也必须不断升级。经由密集培育内部领导干部，并对外招募英才，才能达成组织升级的目标。我的前辈瓦林1985年就任CEO开始打造组织深度的流程，先从高阶主管着 手。瓦林向外网罗人才，包括一位CFO、一位法律顾问、副总裁尼尔森，以及我本 人。之后，我继续这个流程，重点放在事业部门和区域分公司。1992年柯林斯加入美敦利后，花很多时间、精力营造更强、更有深度的全球化 组织，以及整合并购业务。事实证明,公司实