管理学第三篇组织(1)

1、.1 第三篇第三篇 组织组织 若拿走我的财产 但留给我这个组织，五年之内， 我就能卷土重来。 小阿尔弗雷德.P.斯隆 .2 理解组织 组织 实体组织组织职能 目标 人 组织结构与行为规范 组织设计 人力资源配备和管理 组织制度和组织文化 组织变革 .3 组织组织 第九章第九章 组织设计组织设计 第十章第十章 人力资源管理人力资源管理 第十一章第十一章 组织文化组织文化 .4 第九章第九章 组织设计组织设计 一、组织的基本原理一、组织的基本原理 l组织是一个社会组织是一个社会实体实体 l组织有确定的组织有确定的目标目标 l组织有精心设计的组织有精心设计的结结 构构和协调的活动性系统和协调的活动性

2、系统 l组织与外部组织与外部环境环境相联相联 系系 组织目标是一个从组织目标是一个从 广泛的目标到具体广泛的目标到具体 特定的个人目标形特定的个人目标形 成的有层次的体系成的有层次的体系 .5 1、社会和、社会和 经济宗旨经济宗旨 2、任务、任务 3、组织的总目标、组织的总目标 （长期战略目标）（长期战略目标） 4、更多的具体目标、更多的具体目标 5、分公司目标、分公司目标 6、部门和单位目标、部门和单位目标 7、个人目标：绩效、人员发展目标、个人目标：绩效、人员发展目标 董事会董事会 最高层最高层 管理人员管理人员 中层管理人员中层管理人员 基层管理人员基层管理人员 组织的目标体系与层级体系

3、组织的目标体系与层级体系 .6 （一）劳动分工（一）劳动分工 通过劳动分工，能大大提高工人的熟练程度和通过劳动分工，能大大提高工人的熟练程度和 专业技术水平专业技术水平 为什么要为什么要 分工？分工？ 分工要适当，而且只有分工与合作结合起来分工要适当，而且只有分工与合作结合起来 才能产生较高的效率才能产生较高的效率 分工越细分工越细 越好吗？越好吗？ 组织工作的基本概念组织工作的基本概念 .7 （二）统一指挥（二）统一指挥 手表定理手表定理 上级能否越上级能否越 级向下属的下级向下属的下 属发号施令？属发号施令？ 当上级根据当上级根据 下属反映的意下属反映的意 见决策造成失见决策造成失 误时，

4、这位下误时，这位下 属是否应承担属是否应承担 责任？责任？ 下级能下级能 否越级向否越级向 上级反映上级反映 问题？问题？ .8 （三）职权与职责（三）职权与职责 职权与组织内的一定职位相关职权与组织内的一定职位相关 谁拥有谁拥有 职权？职权？ 职权和职责可以向下委让，授职权和职责可以向下委让，授 予下属一定的权利和责任予下属一定的权利和责任 一人干不了一人干不了 那么多事怎那么多事怎 么办么办？ 注意！注意！ 权责必须对等权责必须对等 .9 案例：案例： A是某建筑公司安装部经理，是某建筑公司安装部经理，B是安装部是安装部 下属的管道安装队队长。上个月，下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐吩

5、咐B 带领一班人马去某工地安装一套管道系统。带领一班人马去某工地安装一套管道系统。 在工程验收时，发现这套管道存在着严重的在工程验收时，发现这套管道存在着严重的 渗漏现象。渗漏现象。 公司经理认为，公司经理认为，A应该对此负责。而应该对此负责。而A 认为，他把任务交给了认为，他把任务交给了B，而且管道安装时，而且管道安装时 他正出差在外，应由他正出差在外，应由B来承担责任；来承担责任；B认为，认为， 管道安装的活具体是由他手下的工人干的，管道安装的活具体是由他手下的工人干的， 所以也不是他的责任。所以也不是他的责任。 .10 请问：请问： 究竟应该由谁来对此究竟应该由谁来对此 事件负责？负什么

6、责任？事件负责？负什么责任？ .11 注意！注意！ 职权和执行职责可以下授，但最职权和执行职责可以下授，但最 终责任不能下授！终责任不能下授！ .12 明确组织目标和组织功能 职务分析与设计 横向的部门划分和纵向的层次设计 明确职责权限，完善行为规范 二、组织设计的内容二、组织设计的内容 1、部门化：工作的归类、部门化：工作的归类 2、岗位设计：工作的专门化、岗位设计：工作的专门化 3、确定组织层次和管理幅度、确定组织层次和管理幅度 4、人员配备、人员配备 中国石油化工股份有限公司组织结构图中国石油化工股份有限公司组织结构图 .16 三、组织设计的原则三、组织设计的原则 .17 组织设计 的影

7、响因素 战略环境技术 规模与组织 所处的 发展阶段 .18 四、组织的纵向设计四、组织的纵向设计 管理幅度与管理层次 管理幅度的影响因素 管理幅度与管理层次的关系 两种基本的组织结构形态 .19 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 1、管理幅度、管理幅度：也叫管理跨度，是管理者直接领 导的下属数量。管理幅度的产生源于管理者的 时间、精力和能力的有限性与管理事务的复杂 性之间的矛盾。 2、管理层次、管理层次：按照委托层次关系，从最高委托 人至能直接安排和协调组织成员的具体业务活 动的受托人之间所形成的不同层次。 苛希纳定律：苛希纳定律： 在管理上并非人多力量大，要认真在管理上并非人多力量大，要

8、认真 研究并找到一个最佳人数，以最大限度研究并找到一个最佳人数，以最大限度 地减少工作时间，降低工作成本。地减少工作时间，降低工作成本。 .20 苛希纳定律苛希纳定律 西方管理学中有一条著名的苛希西方管理学中有一条著名的苛希 纳定律：如果实际管理人员比最佳人纳定律：如果实际管理人员比最佳人 数多两倍，工作时间就要多两倍，工数多两倍，工作时间就要多两倍，工 作成本就要多四倍；如果实际管理人作成本就要多四倍；如果实际管理人 员比最佳人数多三倍，工作时间就要员比最佳人数多三倍，工作时间就要 多三倍，工作成本就要多六倍。多三倍，工作成本就要多六倍。 .21 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素 管理者

9、所处的管理层次 管理者及其下属的素质和能力 直接管理的下属工作的相似性和工作地点的相近性 对下属职权授予的明确程度 助手的配备情况 工作环境 组织凝聚力的强弱、主管人员的管理风格与个人魅力、 集权化程度等也会不同程度地影响管理幅度。 .22 管理幅度与管理层次之间的关系管理幅度与管理层次之间的关系 一般地，管理层次与组织规模成正比，即组织规模 越大，包括的成员越多，则管理层次越多，反之， 则少。 在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成 反比，即主管直接控制的下属越多，管理层次越少， 所需的管理人员数量越少；相反，管理幅度减小， 则管理层次增加，所需的管理人员数量越多。 .23 1 4 1

10、6 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 1 2 3 4 5 6 7 层次层次 管理幅度管理幅度=4 管理层次管理层次=7 管理人员（管理人员（16）=1365 管理幅度管理幅度=8 管理层次管理层次=5 管理人员（管理人员（14）=585 AB 锥形结构锥形结构 扁平行结构扁平行结构 .24 扁平式组织与锥形组织扁平式组织与锥形组织 1、扁平行组织、扁平行组织 管理幅度较大，组织层次较少的组织结管理幅度较大，组织层次较少的组织结 构。构。 如图：（管理如图：（管理36名员工）名员工） .25 优点：优点： （1）管理层次少，信息传递快）管理层次少，信息传递快 （2

11、）管理人员少，节约管理费用）管理人员少，节约管理费用 （3）有利于现实授权，激发下属工作）有利于现实授权，激发下属工作 积极性，并培养下属管理能力积极性，并培养下属管理能力 缺点：缺点： 控制效果下降，对下属人员素质控制效果下降，对下属人员素质 要求高。要求高。 .26 2、锥形组织、锥形组织 管理幅度小，组织层次多的组织结管理幅度小，组织层次多的组织结 构构 如图：（管理如图：（管理36名员工）名员工） .27 优点：优点： 易实现严格的监督易实现严格的监督 和有效的控制和有效的控制 缺点：缺点： 信息传递慢信息传递慢 管理成本高管理成本高 .28 五、五、组织的横向设计组织的横向设计 部门

12、化部门化 管理的劳动分工包括横向和纵向两个方面。 横向分工，是根据不同的标准，将对组织活动 的管理劳动分解成不同岗位和部门。 横向分工的结果是部门的设置。 纵向分工，是根据管理幅度的限制，确定管理 系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的 位置，规定各层次管理人员的职责和权限。 .29 组织部门化的基本形式与特征比较组织部门化的基本形式与特征比较 职能部门化职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部 门。 产品部门化产品部门化：除了财务、人事等必要部门，根据产 品来设立管理部门、划分管理单位。 区域部门化区域部门化：根据地理位置不同，设立管理部门， 甚至独立管理实体。 顾客部门化顾客部门化

13、：根据顾客群的类别和特点来设立管 理部门。 综合标准部门化综合标准部门化：同时利用两个或两个以上的综合 标准来划分部门的形式。 .30 图图31 按职能划分的部门化组织图按职能划分的部门化组织图 常见的组织结构类型：职能制组织结构常见的组织结构类型：职能制组织结构 优势：有利于形成整体控制；有利于明确分工，实现专业化， 权责明确；有利于专业工作的深入。 局限：不利于产品贡献率的区分；部门间协调较困难；不利 于高级管理人才的培养。 总经理总经理 研发部研发部财务部财务部 生产部生产部 后勤部后勤部 营销部营销部人事部人事部 .31 图图32 按产品或服务划分的部门化组织图按产品或服务划分的部门化

14、组织图 常见的组织结构类型：事业部制组织结构常见的组织结构类型：事业部制组织结构 优势：将多元化经营和专业化经营结合起来，减少了市场风 险；有利于企业了解各个产品的贡献率，及时调整生产方向；有 利于高层管理人才的培养。 局限：对总经理要求高；各部门主管可能过分强调本单位的 利益，而影响企业的统一指挥。 总总 经经 理理 人事部人事部总经理办公室总经理办公室 法律事务部法律事务部 供应部供应部 经理经理 生产生产 经理经理 营销营销 经理经理 财务财务 经理经理 A产品总经理产品总经理 研发部研发部 财务部财务部 供应部供应部 经理经理 生产生产 经理经理 营销营销 经理经理 财务财务 经理经理

15、 B产品总经理产品总经理 .32 图图33 按区域划分的部门化组织按区域划分的部门化组织 总经理总经理 财务部财务部生产部生产部营销部营销部人事部人事部 研发部研发部 中国市场部中国市场部日本市场部日本市场部澳大利亚市场部澳大利亚市场部 韩国市场部韩国市场部 财务部财务部法律部法律部 优势：优势：可以更好地针对各个地区的劳动者和消费者的特点来组 织生产和经营活动；有利于分散风险。 局限：局限：对总经理要求高；各部门主管可能过分强调本单位的利 益，而影响企业的统一指挥；资源难以共享。 .33 优势：加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的 现象；灵活性和应变能力强；容易取得创新性成果。

16、 局限：成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，缺乏责任心； 组织中存在双重职权关系，不利于统一指挥，同时也难以分清责 任。 总经理总经理 图4-3 常见的组织结构类型：常见的组织结构类型： .34 优势：促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产 品、职能和地区各部门之间的矛盾。最适用于跨国公司或规模巨 大的跨地区公司。 局限：有时也可能会产生多重领导的问题。 图图3-4 3-4 多维多维立体型立体型组织组织 常见的组织结构类型：常见的组织结构类型： 返回 .35 组织结构的变迁 .36 六、六、 岗位设定与职位说明岗位设定与职位说明 岗位设定中需注意的问题：岗位设定中需注意的问题：

17、 1、岗位轮换岗位轮换 对员工进行适当的岗位轮换，可以消除工作专业对员工进行适当的岗位轮换，可以消除工作专业 化所带来的厌烦情绪，提高工作效率。化所带来的厌烦情绪，提高工作效率。 2、岗位扩大化岗位扩大化 横向扩大员工的工作范围，将员工的工作范围向前横向扩大员工的工作范围，将员工的工作范围向前 后工序扩展，以使员工从事较为多样化的工作。后工序扩展，以使员工从事较为多样化的工作。 3、岗位丰富化岗位丰富化 纵向扩大工作范围，增加工作的深度，它可以增强纵向扩大工作范围，增加工作的深度，它可以增强 员工的责任感、成就感和自主意识。员工的责任感、成就感和自主意识。 .37 职位说明书职位说明书 职务说

18、明书要求能够简单而明确地指出该管理职务的 工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的 关系，以及要求担任该项职务者所必须具备的基本素 质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等。 编制职务说明书是防止企业内各工作岗位之间互相扯 皮、推诿的有效方法。同时，制定职务说明书有利于 改进工作方法，并可作为招聘、培训、任用、提升、 调动、考评等人力资源管理各种功能的依据。 .38 职位说明书的编制 1.职位分析：主要是对企业职务的设置目的、中心职 责、工作内容、权限范围、结构关系以及工作环境、工 作条件等进行全面的分析、描述和记录，然后形成重要 文字说明一一概念文件。通过职务分析可以明确每个工 作职务

19、在企业中所处的层次，以及该职务与其他职务之 间的关系，使每个任职者的权力与责任分清。 .39 2.职位分析的内容：职位分析的内容： 1）描述职务目标 企业中不同的职务有不同的目标。描述职务目标 应遵循“3W”法，即为什么要设计本职务(目的)-Why；职务有多 大权力(职权范围)-Within；本职务主要干哪些工作(工作内容) What。 2）确定职务职责 光描述职务工作内容还远远不够，还需要确定能 保证工作内容高效率完成的职责。职责要按照由主到次顺序书写， 用关键词描述所应担负的责任。 3）指明关键要素 即明确每一个职务最关键、最重要的要素。如新 建企业招聘部门经理，“经验”即为该岗位的关键要

20、素；而运转 成熟的企业部门经理，“创新”则成了关键要素。司机的良好心 态是安全驾驶的关键，因此，“良好心态”则为驾驶员的关键要 素。 4）规定核心能力 核心能力是完成职务工作的前提和保证。如企业 的销售人员说服他人、影响他人的能力即为其核心能力。因为只 有具有特佳的心理素质和特强的心理承受能力，才能成为一个成 功和出色的销售人员。 .40 七、集权与分权七、集权与分权 集权与分权是指职权在不同 管理层之间的分配与授予。 集权集权组织中把决策的权力集组织中把决策的权力集 中在较高层次的管理部门，下级的中在较高层次的管理部门，下级的 一切行动听上级的命令和指挥。一切行动听上级的命令和指挥。 分权分

21、权将决策的权力分散到较将决策的权力分散到较 低层次的各部门，由他们自主地解低层次的各部门，由他们自主地解 决某些问题。决某些问题。 权力权力 专长权专长权 个人个人 影响权影响权 制度权制度权 .41 对一个组织来说，分权和集权都是必要的。对一个组织来说，分权和集权都是必要的。 为了保证组织目标的实现为了保证组织目标的实现 在组织内部进行分工在组织内部进行分工保持组织行动的一致性保持组织行动的一致性 需要分权需要分权 需要集权需要集权 在一个组织中，集权和分权是相对的在一个组织中，集权和分权是相对的 .42 集权与分权各有利弊集权与分权各有利弊 有助于加强组织的统一领导有助于加强组织的统一领导

22、 可减轻高层管理人员的负担可减轻高层管理人员的负担 有利于调动基层管理者的积极性有利于调动基层管理者的积极性 决策效率高决策效率高 有利于培养优秀的管理人才有利于培养优秀的管理人才 有利于避免部门利益与公司整体有利于避免部门利益与公司整体 利益相冲突利益相冲突 有利于增强组织的应变能力有利于增强组织的应变能力 分分 权权 集集 权权 .43 思考：思考： 影响集权与分权的主要影响集权与分权的主要 因素有哪些？因素有哪些？ .44 影响集权与分权的主要因素 （1）决策的重要性和决策的代价 （2）下层管理者的素质和控制机制 （3）职能领域 （4）经营环境条件和业务活动性质 （5）组织的规模和空间分

23、布广度 （6）方针政策一致性 （7）组织的历史和领导者个性 .45 明确责任明确责任 八、授权八、授权 何谓授权？何谓授权？ 所谓授权，就是管理者将自己的部分决策所谓授权，就是管理者将自己的部分决策 权或工作负担转授给下属的过程。权或工作负担转授给下属的过程。 委任权力委任权力 委派任务委派任务 保证完成任务保证完成任务 的责任的责任 不滥用权不滥用权 力的责任力的责任 .46 授权过程中应当注意的问题：授权过程中应当注意的问题： 有责无权有责无权 这是引起岗位摩这是引起岗位摩 擦、部门摩擦及效率擦、部门摩擦及效率 低下的主要原因低下的主要原因 下属的烦恼下属的烦恼 缺乏监控缺乏监控 多头指挥

24、多头指挥 集权还是分权？集权还是分权？ 权责不清权责不清 究竟让我究竟让我 听谁的？！听谁的？！ 工作职责的分歧工作职责的分歧 .47 分权的途径：制度分权和授权分权的途径：制度分权和授权 制度分权：制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模和组织活 动的特点，在工作分析、职务和部门设计的基础上， 根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和 权限。 授权：授权：担任一定管理职务的领导者在实际工作中， 为充分利用专门人才的知识和技能或出现新增业务的 情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权利委任 给某些下属。 p制度分权有相对稳定性，而授权带有随机性。 p制度分权依据职位，授权依据能力。 p制度

25、分权是纵向分工，授权是调动积极性的方法。 .48 .49 第十章第十章 人力资源管理人力资源管理 人力资源管理的内容人力资源管理的内容 人力资源规划 人员的招聘和解聘 选拔 绩效评估 薪酬管理 员工培训与职业生涯发展 .50 人力资源管理的原则人力资源管理的原则 因事择人与因材器使的原则 人事动态平衡的原则 以人为本原则 公平竞争原则 薪酬管理 大胆启用和培养年轻人 人力资源管理的意义人力资源管理的意义 决定组织效率的关键 合理开发和充分发挥组织成员潜能的重要途径 稳定员工队伍，保证组织稳定的重要手段 .51 人力资源规划人力资源规划 分析目前的人力资源状况分析目前的人力资源状况 预测未来的人

26、力资源需求预测未来的人力资源需求 制订满足人力资源需要的行动方案制订满足人力资源需要的行动方案 .52 人才的招聘和解聘人才的招聘和解聘 内部提升内部提升 优点：有利于保证选聘工作 的正确性 、能较快地胜任 工作 、有利于激励组织成 员，提高工作进取心，维持 人力资源的稳定 、可以使 组织内部的培训更有意义和 针对性，同时，可以降低人 才选聘的成本 、有利于吸 引外部人才 缺点：会出现“青黄不接” 的情况、可能产生“近亲繁 殖”、可能导致同事之间的 矛盾 外部招聘外部招聘 优点：选择面广，有利于招聘 到一流的稀缺人才；能增强组 织的活力；有利于避免“近亲 繁殖”，还可避免由于提升机 会不均而引

27、起的内部不团结； 由于大多数应聘者有一定的经 验，可节省培训上所耗费的大 量时间和费用。 缺点：难以对应聘者做出客观 的评价； 应聘者对组织的历史 和现状不了解，应聘后要有一 个熟悉过程；有可能挫伤组织 内部人员的积极性。 .53 人才的选拔 选拔就是对求职者进行筛选、考核并做出聘用决 定的过程。 选拔的过程和方法具体有：初次见面筛选、面试、 素质和技能测试、履历调查、体格检查和签订雇 佣合同等，选拔的具体过程取决于招聘职务本身 的性质。 .54 绩效评估绩效评估 绩效评估的目的绩效评估的目的 为员工的薪酬设计提供依据 为员工的提拔、调遣或者降 职提供决策依据 为员工培训提供依据 有利于改进工

28、作绩效 绩效评估的内容绩效评估的内容 贡献考评：是考 核和评估员工在一 定时期担任某个职 务的过程中，对实 现组织目标的贡献 程度。贡献往往是 与努力程度和能力 强度相关联的。 能力考评：是指 通过考察管理人员 在一定时期内的管 理工作，评估他们 的现实能力和发展 潜力。 绩效评估的方法绩效评估的方法 书面描述法 、关键事件法 、 评分表法 、行为定位评分法、 多人比较法 、目标管理法 .55 薪酬管理薪酬管理 日美企业薪酬制度的比较与借鉴日美企业薪酬制度的比较与借鉴 日本企业推行“以人为中心”的管理模式，实行的是年 功序列薪酬制，这种薪酬制度是建立在特殊的人事制 度终身雇佣制的基础之上的。其

29、基本特点是按从业 人员的年龄、工龄、学历等企业规定的条件决定工资多 少的一种工资制度。 美国企业的薪酬制度是一种注重短期激励与长期激励相 结合的模式。短期激励性质的薪酬有基本工资、刺激性 工资和各种福利等；长期激励性质的薪酬如利润分享计 划、职工持股计划和股票期权等。 薪酬内容薪酬内容 通常包括基本薪酬、奖金薪酬、附加薪 酬、各种福利和股权或期权等内容。 建立合理的薪酬制度建立合理的薪酬制度 经济性 /激励性/竞争性/ 公平性/合法性 .56 培训与职业生涯管理培训与职业生涯管理 员工培训是企业人力资源开发的第一要件，是企业活力的源泉。 英理查德迪尔曼 近二、三十年内，欧美和日本等国家成功的管

30、理经验表明， 培训是企业竟争力的源泉。在美国，公司一般拿出其销售收入的1- 5或工资总额的810用于培训工作。 培训内容培训内容 政治思想教育 组织文化培训 业务知识培训 管理技能的培训 培训形式培训形式 理论培训 ：脱产培训 、不脱产培训 、业余教育 、自学 工作实践培训 ：工作轮换 、设置助理职务 、设置临时代 理职务、 .57 培训是每个人后期接收在职教育的重要形式。以 美国公司为例，1999年摩罗拉大学的培训课程科目是 近300页的十六开的大书，内容涉及本企业有关的方 方面面；美国戴尔公司的培训内容则包括企业文化定 位、技术技能、领导艺术及挖掘员工潜能方面的课程； 而IBM公司基层经理

31、在走上新岗位的第一年接受80小 时的课程培训，内容包括公司的历史信念、政策、如 何激励员工等基本管理技能，部门经理则还接受有效 沟通、人员管理、经营思想、战略计划等方面的培训。 国内一份著名财经杂志报道了2000年京、沪、穗、 深职业经理人的总体情况调查，其中有一项福利的调 查，85.7以上的职业经理人普遍反映，与医疗、住 房等其他方面的福利相比，他们更看重培训进修，认 为培训是最大的福利。 .58 n职业生涯管理是 指管理者帮助员 工制定职业发展 目标和路径，提 供目标实现条件， 从而使员工可以 在组织帮助下沿 着一条既定的职 业道路，获得职 业生涯发展的过 程。 员工个人发展目标员工个人发

32、展目标组织发展目标组织发展目标 目标：追求自我实现目标：追求自我实现 自我适应性评价自我适应性评价 未来职务设计未来职务设计 生涯发展规划生涯发展规划 自我启发成长自我启发成长 员工个人需求员工个人需求 目标：有效开发和使目标：有效开发和使 用人才用人才 把握人才需求动向把握人才需求动向 实现量才实用目标实现量才实用目标 计划性人才培育计划性人才培育 掌握经营策略重点掌握经营策略重点 组织发展需求组织发展需求 员工个人不断成长员工个人不断成长 组织不断发展组织不断发展 职业生涯发展目职业生涯发展目 标标 图图 职业生涯管理过程职业生涯管理过程 .59 .60 人力资源管理的挑战人力资源管理的挑

33、战 管理重心转向知识管理。 知识员工拥有知识资本，在组织中具有更强的独立 性和自主性禀赋，这种追求的转向必将导致人力资 源频繁而大范围的流动，企业的人力投资具有高风 险性特征。 知识员工的工作过程难以把握，工作成果难以衡量， 使得企业价值评价体系也变得复杂而不确定。 人力资源管理者职能出现多维性。 高度重视人才引进和培养。 .61 第十一章第十一章 组织文化组织文化 管理管理= =管（制度）管（制度）+ +理（文化）理（文化） 文化如同空气，虽然没有感觉到，但文化如同空气，虽然没有感觉到，但 已然身处其中。已然身处其中。 .62 案例案例1：从宝洁培训游戏看企业文化：从宝洁培训游戏看企业文化

34、在宝洁的培训课程中，有一项游戏叫做“Build a tower”。游戏内容为：在15分钟内，用报纸和透 明胶纸在地上搭一个塔，越高越好。结果员工发现： 垒到一定高度后，塔根本站不住，因为中间有些“关 节”比较脆弱。所以应先解决稳固程度，再解决高度 。于是在每个关节处加固，但最后还是站不稳，因为 毕竟只是报纸和透明胶布，塔基根本不牢固。一个绝 好的解决办法：用胶纸从四个方向把塔身和地面连起 来，起到平衡作用。 .63 到这里，宝洁想要告诉员工的已经很清楚了 ：每张报纸何尝不是宝洁的每项业务，或者说开 发的某种产品，目标是“塔尽可能高”，即公司 要不断开发新的产品和业务，寻找新的利润点。 而在这些

35、产品开发和业务拓展的过程中，产品和 产品的关联度，业务与业务的衔接是很重要的， 体现在“报纸与报纸的粘合处”。然而解决了这 个问题，却还没解决好“稳固”的难题。最后解 决的办法是用胶纸“以一贯之”，从地面塔 基塔身各个不同的方向用胶布连起。 .64 案例案例2：P&GP&G的企业文化的企业文化 （1）树立以顾客为重的价值观念。每年进行150万次 电话访谈。 （2）满足顾客需求，不断创新的经营观念 宝洁的清洁剂有9种品牌：汰渍、快乐、圭尼、 德希、波尔德、洁佛、象牙雪、奥克雪多、伊拉 汰渍：“强有力，它能洗净任何污渍”“汰渍一 到，污渍跑光”。 快乐：“杰出的清洁和不褪色” 圭尼：给你清洁和清新

36、气味“使你像阳光一样充 满活力” 德希：体现宝洁价值进入“进攻顽固污渍”，“ 用极低的价格为你做这件事” 波尔德：“清洁、柔软、不带静电”，它在液体 中添加“清洁柔软芳香剂” .65 洁佛：用于小孩尿布和衣服，带有硼砂“自然的天 然的除脏剂”，“一种你能信任的清洁剂” 象牙雪：“99.44%的纯洁”，“中性和温柔的，用 于尿布和小孩衣服” 奥克雪多：带有漂白作用，“使你的白衣更白，颜 色衣服更亮，所以不要太洁白买一盒奥克雪多” 伊拉：能“除污斑”，“除沾污的斑迹比你想象的 更好” （3）重视传播，用标识符号传达企业的经营理念 星星、月亮和人像标记 （4）重视道德行为，提供员工利益，强化员工责任

37、感 宝洁公司把“令人羡慕的声誉”视为“公司能否成 功的化身” .66 （5）忠诚于公司事业的管理风格 雇佣原则：公司长期精心挑选潜在雇员，雇佣 达到公司标准的年轻人，剔除不适应公司思想和行为 习惯的人。 提拔原则：公司只提拔在公司内部成长起来并 忠于公司的员工，在别的公司干过的人是不可能被提 拔的。 培养原则：着眼明天 同一性原则：宝洁公司严格适应制度适用于公 司在各国、各地和全球所有文化背景中的各个部门。 保密原则：公司员工在公开场合（如乘坐飞机 ）尽量避免暴露自己身份。严格保守公司秘密，强化 了宝洁公司长期培育的优越感。宝洁员工为这个自诩 为“与众不同、伟大、优秀、注重道义、严格自律、 人

38、才济济和世界独一无二”的公司中的一员而感到骄 傲。 .67 案例案例3：松下的企业文化 （1）以人道精神为基础：生产减半，决不裁员 （2）明确表明经营理念与使命感。 见松下先生的演说辞日本式管理 （3）致力改善劳动条件和加强福利 （4）让雇员拥有梦想 （5）要有强烈培养人才的愿望 （6）担任教师的上司必须以身作则 （7）重要事情一定要再三叮嘱 （8）培养自动自发的员工提案制度 （9）如何选拔人才 （10）上司要充分授权 .68 案例案例4：海尔文化研究 当我们瞩目今天海尔的巨人形象时，很难与15年前那个 亏空147万元、600多名员工面临失业的青岛电冰箱总厂联系 起来！海尔能有今天的发展，独具

39、一格的文化工程、鲜明的 文化管理模式恐怕是最为主要的原因，这也是企业界与理论 界为什么长期看好海尔的原因。15年来，海尔在不断探索的 过程中，已经形成了具有自身特色、为广大海尔人所一致认 同的海尔文化理念。 一、一、“哲商哲商”张瑞敏与海尔文化张瑞敏与海尔文化 1998年3月25日，当张瑞敏以第一个中国企业家的身份 登上哈佛MBA讲坛时，哈佛大学L.佩恩教授十分钦佩地说： “听了你的讲课后，感到你对哲学、尤其是中国传统哲学非 常有研究。说真的，我很赞同你的想法，我在教学中也总是 试图教会学生一种哲学思想、一种思维方法，而不是一种具 体办法。我之所以选中海尔文化作为案例教学，最主要的原 因就在这

40、里。我看到了你用哲学的观念改造企业，而且取得 了成功”，“你是一流的教授”。 .69 张瑞敏认为企业的成败不仅仅取决于市场占有率等有形 的东西，而更在于是否有着高度一致的内部价值认同和众口 一词的外部形象评价。“人心齐，泰山移”。当他在美国GE 考察时，发现GE的一个生产120万台电冰箱的总厂只有质量 工程师而没有质量检查员的时候，受到了极大的冲击，强烈 地意识到发挥人的身觉性与创造性的极端重要性，更加坚定 了用文化、理念来领导企业的决心与信心。 张瑞敏所倡导的文化精神，归根结蒂是一种民族的精神 、民族的追求。“一个人总要有梦想，一个企业，一个民族 也是如此。有了梦想才会有目标和追求，才会给每

41、个员工每 天的工作以一种激励。”这就是张瑞敏的指的文化精神，一 种立意很高、内涵丰富、生命力持久的民族精神。 二、充满忧患意识的海尔文化二、充满忧患意识的海尔文化 1. 海尔的海尔的忧患意识忧患意识最主要的是能不断地走出自我、超越自我最主要的是能不断地走出自我、超越自我 海尔的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。 .70 著名的“企业斜坡球体定律”（即“海尔定律” ）是一 个十分形象的不断超越自我的说明。“企业发展的加速度， 与企业发展动力之和与阻力之和的差距成正比，与企业的规 模成反比”，由此海尔导出了著名的OEC管理法全面质量 管理法。即强调每一天、每件事、每个人都必须全面的、全 方位

42、和全过程地否定自我，不断地加以提高。 2. 海尔的忧患意识突出地表现在其海尔的忧患意识突出地表现在其品牌意识品牌意识上上 “打江山不易，守江山更难。”海尔认为：“名牌”就 是“命牌”。 “谁在市场上卖得快、卖得多、卖得贵，谁就 是名牌”；世界名牌不应只有大的知名度和好的信誉度，更 应该从心理上、伦理上、审美观等方面创造人人称颂的美誉 度。 三、三、用人观用人观 四、四、“案例教学案例教学”与海尔文化与海尔文化 在海尔历史上，有三大著名“案例”，沉积为海尔文化 经典，为海尔文化完善、发展和辐射建立了不可磨灭的功勋 。 .71 1. 砸冰箱与破旧观念，建立全新的质量意识 2.“范萍事件”引发海尔管

43、理观念大转变 3. 海尔文化激活“休克鱼”，达到企业经营新境界 五、海尔文化的启示五、海尔文化的启示 1.文化不是摆设，不是装饰品，文化建设是一项十分艰巨的 工程 2.全员参与企业文化建设 3.企业家的人格魅力往往是文化活动的偶像 4.企业文化具有十分巨大的行业差异与个体差异 5.企业文化必须体现相对的稳定性与一致性 .72 案例5 阿里巴巴企业文化 .73 本节要解决的问题 组织文化是什么？ 为什么强调组织文化？ 组织文化如何塑造？ 组织文化与我的关系？ .74 组织文化的概念和基本特征 组织文化的基本概念组织文化的基本概念 组织文化是组织在长期实践活动中所形成的并且为组 织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体 意识、行为规范和思维模式。 组织文化的基本特征组织文化的基本特征 组织文化的核心是组织价值观 组织文化的中心是以人为主体的人本文化 组织文化的管理方式是以软性管理为主 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力 .75 组织文化的基本要素 迪尔与肯尼迪认为： 组织文化有五种要素：环境条件、价值信 仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络。