商业模式的魅力

1、开阔思维与视野，提升绩效与价值 商业模式的魅力 谨以此课件献给 每天都在用商业模式去创造价值的 众品人！ “当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争， 而是商业模式之间的竞争”。 现代管理学之父：彼得德鲁克 p 相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的 过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立 足的先决条件。 时代华纳首席技术官（CTO）：迈克尔邓恩 p “一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是 指这一毛钱在什么地方增加的。” 硅谷著名风险投资顾问罗伯森斯蒂文 专家对创业企业案例中的数百家企业进行统计，得到了这样 一组数据：在创业企业中，因为战略原因而失败的

2、只有 23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，但因为没 有找到正确的商业模式而走上绝路的却高达49%。 麦当劳的商业模式 是什么？ 在座的各位： 麦当劳的商业模式 是卖汉堡吗 ？ 雷.克罗克：其实我不做汉堡包业务，我的真正生意是房地产。 麦当劳今天已是世界上最大的房地产商了，麦当劳已 经拥有美国以及世界其他地方的一些最值钱的街角和 十字路口的黄金地段。看了这个故事你会明白一个事 实:其实房地产才是麦当劳的第一产业,而快餐则算是第 二副业,这两者的关系应该是相互支撑,共赢。 有一次，麦当劳的创始人雷.克罗克，被邀请去奥斯汀为得克萨斯州立大学的工商 管理硕士班作讲演，在一场激动人心的讲演之后

3、，雷问：“谁能告诉我我是做什 么的？”“当时每个人都笑了，”见没人回答他的问题，于是雷又问：“你们认 为我能做什么呢？”学生们又一次笑了，最后一个大胆的学生叫道：“雷，所有 人都知道你是做汉堡包的”。雷哈哈地笑了：“我料到你们会这么说。”他停止 笑声并很快地说：“女士们、先生们，其实我不做汉堡包业务，我的真正生意是 房地产。” 麦当劳公司的收入主要来源于 A、房地产营运收入* B、从加盟店收取的服务费 C、直营店的盈余 （*房地产营运收入：负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地 和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。） 中国好声音成功的因素是什么？ 中国好声音是一 个

4、商业模式创新的好 案例，它在市场定位、 盈利模式设计、价值 链整合方面都有深刻 的体现 商业模式创新一：舍弃恶俗，回归好声音 中国好声音不以貌取人，只用声音打动人，而明星导师们选取学员 的标准也一律以“好声音”为评判。抵制了国内的选秀节目以“恶俗、 毒舌、冷酷、拜金、富二代、造假”等吸引观众眼球节目形式，它显得 更贴近生活、朴实无华的感动。中国整个流行乐陷入低迷，新生代好歌 手好作品匮乏，急需注入一股振奋人心的力量，越想振奋人心，越需要 正本清源。 中国好声音就是在打开正本清源，回归好声音的一扇窗户 中国好声音是中国电视历史上真正意义的首次制播分离。中国到目前 为止卫视的“制播分离”划分了三种

5、模式： 第一种模式是电视台的劳务输出 电视台把一部分工作交给电视台以外的人来做，但是总的控制权在电视台， 有时还会下派导演负责。它只是把一些纯粹劳务，包括剪辑师、编导等基 层工作请外人完成，但核心技术和节目内容都是电视台掌控的。 第二种模式是电视台负责审查、付费和播出，制作公司全 职生产，是目前的主流 由某制作公司负责创意、理念、制作，独立完成一档节目。制作公司先拿 出一个样片，交由电视台的审片委员会审查，他们会预估这个节目的收视 率和广告吸附力，再考虑是否购买。 第三种模式是中国好声音创新的一种新颖的制播分离模 式 中国好声音在商业模式创新中就体现了在制播的分离与分成方面。制作 方和电视台共

6、同投入，共担风险，共享利润。根据报道，制作方和电视台之 间有一道线的约定，低于这道线，制作方赔偿，高于这道线，二者分红。制 作方为了更高的收视率，必须提高节目的品质，必须请到非常专业的明星、 制作人员。这种制播分离的模式，制作成本上不会吝啬，而要想办法把节目 质量做高。 商业模式创新二：创造性的制播分离 商业模式创新三：导师们的当股东，享受分红 中国好声音那英、刘欢、庾澄庆、杨坤四位导师的收入模式是技术入 股，彩铃分红。它不同于以往请嘉宾过来按场报价，来一场算一场的劳务 报酬模式。而是把整个导师团队跟节目后期的市场开发捆绑在一起，导师 在节目当中的参与和投入作为投资。制作方与中国移动有很好的合

7、作，尝 试把音乐类的后期开发，把所有学员的现场演唱制作成彩铃，提供给全国 的手机用户来下载。学员们的收入也将来自彩铃下载，学员通过彩铃下载 得到认可之后，还可以从中分红，形成良性循环，共赢互利。 商业模式创新四：广告、付费下载、产业链深挖 中国好声音开播的前三期节目收视率分别为超过1.5%、2.8%、3.09%。 据保守统计，浙江卫视十场中国好声音的软、硬广告收益约在2.51亿 到2.71亿人民币之间。 制作方和电视台除了传统的广告收入分成、向视频网站征收的版权费之外， 还把目光投向了整个音乐产业链。制作方把选手签约这一环以及签约后的商 业演出等项目也收归自己所有。加上一系列为选手定制的商业演

8、出、活动 （国内大型连锁酒吧的定期室内演唱会，国内、国际商业演出，音乐剧以及 中国移动付费彩铃下载），不仅延长了选秀选手的生命力，也建立了中国 好声音的持续赢利能力。 到底什么是 商业模式？ 要想理解什么是商业模式， 我们首先需要了解究竟什 么是模式！ 模式其实就是解决某一类问题的方法论。把解决某类问 题的方法总结归纳到理论高度，那就是模式。模式是一种 指导，在一个良好的指导下，有助于你完成任务，有助于 你作出一个优良的设计方案，达到事半功倍的效果。而且 会得到解决问题的最佳办法。 商业模式的定义：为实现客户价 值最大化，把能使企业运行的内外各 要素整合起来，形成一个完整的利益 相关的、高效率

9、的具有独特核心竞争 力的运行系统,并通过最优实现形式 满足客户需求、实现客户价值，同时 使系统达成持续赢利目标的整体解决 方案。 一个组织在何时(when)、何地(where)、为何(why)、如 何(how)和多大程度(how much)地为谁(who)提供什么样 (what)的产品和服务(即7“w”)，并开发资源以持续这种 努力的组合。 商业模式：企业的生存方式，即赚钱方式，是企业 利润来源、生成过程和产出方式的系统方法。 不同规模的企业，不同状态的企业，不同行业的企业，不同 类型的企业有着不一样的商业模式，但又遵守着许多共同的 商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又 符合共

10、性的。 商业模式的核心三要素是 、 和 。一个好的 商业模式，必须回答以下三个基本问题： 客户价值利润 (2)企业能为客户提供怎样的(独特的)价值和服务? (3)企业如何以合理的价格为客户提供这些价值，并从中 获得企业的合理利润? (1)企业的客户在哪里? 商业模式六要素模型: 商业模式是利益相关者的交易结构 价值业务系统 关键资源 能力 盈利模式 现金流 结构 运行机制 定位 商业模式与管理模式的关系 绩效组织结构 管理控制 企业文化 人力资源 管理 执行机制 战略 价值业务系统 关键资源能力 盈利模式 现金流结构 运行机制 定位 商业模式：军舰-管理模式：官兵 商业模式设计过程 4 个视角

11、 提供 什么 成本 多少 为谁 提供 如何 提供 收益 多少 基础设施客户提供物 财务 商业模式描述了 企业如何发现价值，设计价值，创造价值的基本原理 9 个构造块 商业模式框架 价值 主张 成本 结构 客户 关系 客户 细分 核心 资源 重要 伙伴 关键 业务 收入 来源 基础设施客户提供物 财务 渠道 通路 商业模式描述了特定实体所能为客户提供的价值，以及运作此实体 的内部结构，合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造，推销和 交付）这一价值所产生可持续盈利收入的要素。 描述企业的商业模式全貌 价值 主张 成本 结构 客户 关系 客户 细分 渠道 通路 核心 资源 重要 伙伴 关键 业务 收

12、入 来源 对公司的系列产品 和服务给出一个总 的看法 描述业务与资源的 安排 描述与客户沟通和 联系的渠道 概述公司执行其商 业模式所需的资源 和能力 阐明公司于其客户 群体之间所建立的 联系 总结运营某一商业 模式的经济和货币 结果 描述公司通过各种 收入流来创造财富 的途径 描述公司想要的能 为其提供价值的客 户 描绘与其他公司的 合作协议关系网络 基础设施客户 提供物 财务 价值 主张 价值主张 1 价值主张 2 提供物 描述企业提供物（产品/服务） 价值 主张 客户 细分 价值主张 1 价值主张 2 目标客户 1 目标客户 2 客户提供物 描述企业为谁提供价值 价值 主张 客户 细分

13、渠道 通路 价值主张 1 价值主张 2 分销渠道 1 分销渠道 2 目标客户 1 目标客户 2 客户提供物 描述企业如何接触其客户 价值 主张 客户 细分 客户 关系 价值主张 1 价值主张 2 关系类型 1 关系类型 2 目标客户 1 目标客户 2 客户提供物 描述企业建立的各种关系 客户 细分 收入 来源 收入来源 1 收入来源 2 目标客户 1 目标客户 2 财务 价值 主张 价值主张 1 价值主张 2 提供物客户 描述企业如何赚钱 核心 资源 价值 主张 核心能力 1 核心能力 2 价值主张 1 价值主张 2 提供物基础设施 描述需要什么样的资源和能力 描述需要开展什么样的业务 价值

14、主张 关键 业务 核心 资源 价值主张 1 价值主张 2 核心能力 1 核心能力 2 业务 1 业务 2 基础设施提供物 描述参与此商业模式的合作伙伴 价值 主张 重要 伙伴 核心 资源 价值主张 1 价值主张 2 核心能力 1 核心能力 2 合作伙伴 1 合作伙伴 2 基础设施提供物 价值 主张 成本 结构 成本账目 1 成本账目 2 价值主张 1 价值主张 2 财务基础设施提供物 描述商业模式的成本 核心 资源 核心能力 1 核心能力 2 案例学习 你喜欢看足球比赛吗 这些俱乐部的队徽你熟悉吗 2009年夏天，C罗从英超曼联队转会到西甲豪门皇 家马德里队，转会费高达8000万英镑。仅仅购买

15、 一个球员就支付如此高昂的转会费，皇家马德里俱 乐部的钱是从哪里来的？ 足球俱乐部的商业模式是什么？ 如果让你来经营一个足球 俱乐部 描述一下你的足球俱 乐部商业模式 你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？ 你针对哪些客户细分提供什么样的价值主 张？（商业模式） 价值 主张 客户 细分 价值主张 1 价值主张 2 目标客户群 1 目标客户群 2 客户提供物 你针对哪些客户细分提供什么样的价值主 张？（案例） 壮观的攻势 足球 粉丝 客户提供物 广告位 与 高曝光率 广告主 你如何接触你的客户？ 你如何接触你的客户？（商业模式） 价值 主张 沟通 与 渠道通路 价值主张 1 价值主张 2 渠道

16、 1 渠道 2 提供物 客户 细分 目标客户群 1 目标客户群 2 客户 你如何接触你的客户？（案例） 壮观的攻势 足球 体育场 及 票房 客户提供物 俱乐部自有 TV频道 粉丝 手机TV 广告位 与 高曝光率销售队伍广告主 你如何建立客户关系？ 你如何建立客户关系？ （商业模式） 价值 主张 客户 关系 价值主张 1 价值主张 2 途径 1 途径 2 提供物 客户 细分 目标客户群 1 目标客户群 2 客户 你如何建立客户关系？ （案例） 壮观的攻势 足球 个性化网站 （售票） 客户提供物 团队博客（RSS）粉丝 你如何用商业模式 赚钱？ 你如何用商业模式 赚钱？（商业模式） 价值 主张 收

17、入 来源 价值主张 1 价值主张 2 收入来源 1 收入来源 2 提供物 客户 细分 目标客户群 1 目标客户群 2 财务 你如何用商业模式 赚钱？（案例） 壮观的攻势 足球 门票销售 财务提供物 TV频道 订阅费 粉丝 手机TV 订阅费 广告位和 高曝光率 广告收入广告主 全局图（商业模式） 全局图 魅力足球 全方位业务（比赛， 餐饮，购物） 专属贵宾室 商品促销 场地出租 运动场 电子收费系统 俱乐部网站（+在线电视） 俱乐部有线电视频道 手机电视频道 球迷（家庭等） 球迷团体 公司 活动/音乐会主伴单位 广告主 球队维持 基础设施管理 营销 视频 门票和季票费 网络电视订阅收入 有线和手

18、机电视收入分成 出租场地举办活动收入 广告收入 商品销售收入 个人网站简介 时事通讯 球队博客（RSS） 球队贵宾活动 价值主张渠道通路客户细分 客户关系 球队管理 事件管理 场地管理 票务 贵宾关系管理 视频制作组 关键业务 漂亮的踢法和赢得比 赛 品牌管理 视频影像 渠道管理 核心资源 成本结构收入来源 食品和饮料 票务与服务 推销者 广告安置 电信运营商 电视运营商 重要伙伴 价值创造收入 魅力足球 全方位业务（比赛， 餐饮，购物） 专属贵宾室 商品促销 场地出租 运动场 电子收费系统 俱乐部网站（+在线电 视） 俱乐部有线电视频道 手机电视频道 球迷（家庭等） 球迷团体 公司 活动/音

19、乐会主伴单位 广告主 球队维持 基础设施管理 营销 视频 门票和季票费 网络电视订阅收入 有线和手机电视收入分成 出租场地举办活动收入 广告收入 商品销售收入 个人网站简介 时事通讯 球队博客（RSS） 球队贵宾活动 价值主张渠道通路客户细分 客户关系 球队管理 事件管理 场地管理 票务 贵宾关系管理 视频制作组 关键业务 漂亮的踢法和赢得比 赛 品牌管理 视频影像 渠道管理 核心资源 成本结构收入来源 食品和饮料 票务与服务 推销者 广告安置 电信运营商 电视运营商 重要伙伴 价值创造需要基础设施 魅力足球 全方位业务（比赛， 餐饮，购物） 专属贵宾室 商品促销 场地出租 运动场 电子收费系

20、统 俱乐部网站（+在线电视） 俱乐部有线电视频道 手机电视频道 球迷（家庭等） 球迷团体 公司 活动/音乐会主伴单位 广告主 球队维持 基础设施管理 营销 视频 门票和季票费 网络电视订阅收入 有线和手机电视收入分成 出租场地举办活动收入 广告收入 商品销售收入 个人网站简介 时事通讯 球队博客（RSS） 球队贵宾活动 价值主张渠道通路客户细分 客户关系 球队管理 事件管理 场地管理 票务 贵宾关系管理 视频制作组 关键业务 漂亮的踢法和赢得比赛 品牌管理 视频影像 渠道管理 核心资源 成本结构收入来源 食品和饮料 票务与服务 推销者 广告安置 电信运营商 电视运营商 重要伙伴 魅力足球 全方

21、位业务（比赛， 餐饮，购物） 专属贵宾室 商品促销 场地出租 运动场 电子收费系统 俱乐部网站（+在线电视） 俱乐部有线电视频道 手机电视频道 球迷（家庭等） 球迷团体 公司 活动/音乐会主伴单位 广告主 球队维持 基础设施管理 营销 视频 门票和季票费 网络电视订阅收入 有线和手机电视收入分成 出租场地举办活动收入 广告收入 商品销售收入 个人网站简介 时事通讯 球队博客（RSS） 球队贵宾活动 价值主张渠道通路客户细分 客户关系 球队管理 事件管理 场地管理 票务 贵宾关系管理 视频制作组 关键业务 漂亮的踢法和赢得比赛 品牌管理 视频影像 渠道管理 核心资源 成本结构收入来源 食品和饮料

22、 票务与服务 推销者 广告安置 电信运营商 电视运营商 重要伙伴 基础设施引发成本 利润区 魅力足球 全方位业务（比赛， 餐饮，购物） 专属贵宾室 商品促销 场地出租 运动场 电子收费系统 俱乐部网站（+在线电视） 俱乐部有线电视频道 手机电视频道 球迷（家庭等） 球迷团体 公司 活动/音乐会主伴单位 广告主 球队维持 基础设施管理 营销 视频 门票和季票费 网络电视订阅收入 有线和手机电视收入分成 出租场地举办活动收入 广告收入 商品销售收入 个人网站简介 时事通讯 球队博客（RSS） 球队贵宾活动 价值主张渠道通路客户细分 客户关系 球队管理 事件管理 场地管理 票务 贵宾关系管理 视频制

23、作组 关键业务 漂亮的踢法和赢得比 赛 品牌管理 视频影像 渠道管理 核心资源 成本结构收入来源 食品和饮料 票务与服务 推销者 广告安置 电信运营商 电视运营商 重要伙伴 案例学习 小米手机成功的原因 分析与思考 小米公司简介 l小米2010年4月成立，是一家专注于高端智能手机自主研发 的移动互联网公司，已获得来自Morningside、启明、IDG 和小米团队4100万美元投资，其中小米团队56人投资1100万 美元，公司估值2.5亿美元。 l2011年8月16日，发布了第一款小米手机。 l 2012年小米公司共售出719万台手机，完成126.5亿含税的 销售额。 小米公司创始人团队简介

24、雷军 林斌 黎万强 黄江吉 洪锋 刘德 周光平 谷歌中国工程研究院副院长，工程总监、 Google全球技术总监 金山软件人机交互设计总监 ，设计中心总监，金山词霸 事业部总经理 Google高级工程师，谷 歌中国第一产品经理 ArtCenter(世界顶级设计院校 )毕业，北京科技大学工业设计 副主任 摩托罗拉北京研发中心总 工程师 金山软件董事长著名天使投资人 微软工程院首席工程师 自2011年小米公司推出小米手机以来，小米手机的网络 订货量销售量持续高涨，并引起社会各界的高度关注。小 米手机在首次网上发售1小时内售出10万台，后又取得13 分29秒内售出35万台的出色成绩。 为此，我们不禁要

25、问，为何成立三年的小米公司推出的 小米手机能够在已经巨头林立、产品繁多的手机市场中杀 出一片开阔之地，取得如此令人惊叹的成绩，取胜的原因 是什么？面对竞争激烈的手机市场，小米公司又将怎样维 护自身的经营状态，扬长避短，取得更加辉煌的成绩？ 思考： 小米手机能在短时间内异军突起的原因？ 如何才能继续保持良好的经营状况？ 小米手机如何打造属于自己的优势? 国产手机该如何打造属于自己的品牌？ 商业模式分析 商业模式的9个构造块关系图 这九个构造块构成的价值与成本的此消 彼长最终决定了商业模式的成功与否 关键业务 核心资源 重要伙伴 客户关系 渠道通路 客户细分 成本结 构 收入来 源 价值主张 高端

26、配置 网络直销， 降低销售成本 出色的营销 远低于同类 配置智能手机售价 价值主张 小米公司将重视操作体验的手机发烧友作为小米手机 的目标消费群体，不仅可以满足公司短期内销售经营业绩， 而且由于手机发烧友的意见领袖的特点，形成良好口碑后 将带动大量的普通手机用户的消费。 网络论坛 饥饿营销 1.高调发布 2.创造工程机先 发的先例 3.制作媒体炒作 的先例 4.消息半遮半露 1.为小米公司节约 销售成本 2.为消费者节省购 买资金 3.具有时尚感 4.推广方式灵活性 大大增强 1.接触消费者 2.锁定消费者 线上销售 客户关系管理 小米公司 客户关系定位 小米公司 客户关系管理 小米公司 客户

27、关系优势 招揽新客户；保留旧客户 稳定的高性价比手机供应者和消费者 直接销售，避免劣质品；小米论坛， 收集建议；积分秒杀，精确定位客户 最大化保障消费者利益；精确定位客 户；通过论坛了解客户体验并改进 技术能力 资金能力 品牌能力 行业地位 品牌影响力大， 且呈持续上升状态 摩根斯坦利报告 中：小米居中国市 场手机品牌第九位， 在所有国产手机里 排第一位。 核心资源 研发能力强， 创业团队成员有 丰富的研发经验。 资金实力雄厚，创办 时团队投资约1100 万美元，后又募得 资金4100万美元投资。 零件采购 成本 其他成本 技术成本 成本结构 将来的收入模型 软件收入 服务收入 收入来源 目前

28、的收入模型 销售硬件 运营商的补贴 及利润分成 手机配件销售收入 如何持续盈利 分析过程总结 价值主张 客户细分 渠道通路 核心资源 产品/服务领先战略 客户目标群体细分锁定 渠道通路的选择 以价值主张决定管理模 式 创新性总结 小米公司短时间内成功的原因总结 对外部环境的正确分析 正确的竞争策略 对公司自身能力的准确定位 基于对环境分析基础上的正确的价值主张 准确的市场定位 出色的研发团队及管理团队 创造性、高效、符合消费者利益的销售渠道 出色的合作伙伴选择 结论 三流的企业是产品的竞争， 二流的企业是品牌的竞争， 一流的企业是模式的竞争。 案例学习 怡亚通商业模式分析 基础设施 提供物 客

29、户 财务 怡亚通是率先与国际接轨的供应链服务 商。公司通过建立对客户需求的快速响 应机制，以灵活的服务产品组合，实现 了“商流、物流、资金流、信息流”四 流合一的创新经营模式，为客户提供专 业、全方位的一站式供应链服务，帮助 企业专注核心业务，提升核心竞争力。 怡亚通公司简介 怡亚通企业文化 l l 使命 提高企业供应链效益，推动企业供应链创新 l l 愿景 做全球最优秀的供应链服务商 l l 战略 立足中国 进入全球 推平世界 l l 经营思想 整合、共享、创新 l l 核心理念 以人为本，服务领先 供应链： 研发（供应）采购制造 销售（渠道）零售用户 连成整体产品运行链 1.供应链定义 供

30、应链： 研发（供应）采购制造 销售（渠道）零售用户 连成整体产品运行链 供应链管理 研发采购制造销售/渠道市场营销 各环节物流、商流、 资金流、信息流四流 合一的统筹管理 传统企业管理投入投入投入投入投入大而全、小而全 现代企业供应 链管理 专注外包外包外包专注 专注于自身核心业务， 非核心业务外包，对 节点企业进行统一管 理 怡亚通供应链 一站式服务 (整合) 承接采购 执行外包 (虚拟生 产) 承接销售执行 外包 (整合) 包括物流外包、商务 外包、结算外包及信 息处理外包 *不承担市场风险、库存风险、产品质量风险 * * 2.供应链管理 广度供应链业务 产品整合业务 金融供应链服务 深度

31、供应链业务 基础设施 重要伙伴 核心资源 1强大的整合能力 4专业的供应链 金融服务 2完善的服务网络 3领先的信息系统 5高效的服务团队 6先进的仓储设施 7现代化供应链基地 怡亚通 关键业务 生产型服务供应链解决方案 客户通过EA向供应商下达生产计划，供应商按客户生产 计划准备料件并送到EA仓库，EA仓库接受交检和品质检 验，供应商下达生产物料需求，EA对物料进行齐套分拣 并JIT送货，最后按照约定，进行结算。 关键业务 流通消费型供应链解决方案深度分销 客户只需负责销售渠道开发、维护、管理及费用投资， 通过EA分销平台直供终端门店，并提供销售、仓储、配 送、结算、售后等系列服务，帮助客户

32、扁平渠道，提高 竞争力。 产品整合虚拟生产供应链解决方案 运作流程： 生产前：客户出成品单，支付订金，并出BOM；EA香港根 据BOM给料件供应商下采购单并付款采购，集料，料件齐 套后，EA负责手册报关到深圳，并安排国内运输至客户指 定的国内工厂。 生产后：核对BOM成本，算出每个BOM的成品单价；在工 厂出货前收齐BOM余款；EA负责运输，工厂手册出口到EA 香港，交货给最终用户 。 关键业务 关键业务 流通消费型供应链解决方案代理采购 客户提出采购执行需求，EA通过全球采购平台帮助客户 对接上游供应商，进行采购，并提供进出口通关、仓储、 配送、结算、售后等系列服务，再通过EA分销平台直供

33、现有经销商或终端门店，帮助客户降低成本，提高竞争 力。 关键业务 全球采购中心 怡亚通具备不同行业的专业采购团队，能够为全球不同国 家的各行业客户提供在中国、东南亚及世界各地的采购服 务，包括采购、质量控制（QC）、金融服务等。香港、 台湾、新加坡、纽约、亚特兰大、德国、印度、马来西亚 等海外运作平台已经建成，未来将建成更多的全球服务网 点，可为客户提供国际采购执行、国际分销执行、全球 DC分拨配送等供应链服务。 EA平台 中国 中国 工厂 东南亚 其它地区 采 购 质 量 控 制 金 融 服 务 等 美国 欧洲 巴西 印度 俄罗斯 客户 关键业务 如果仅仅是一站式供应链管理服务模式，那怡亚通

34、与传统供 应链服务商的区别只是服务链的延伸，并没有实质性的突破。 而研究发现，在一站式供应链管理服务的产业基础上开展金 融业务的模式，才是公司的核心价值所在。怡亚通的产融运 作模式，使其俨然像一家小型银行，将银行借贷资金通过供 应链管理服务方式投放给客户，并从中赚取“息差”，同时， 针对外汇结算业务开展金融衍生交易对冲外汇风险。 产融模式:开展存货融资及外汇衍生交易 EA核心 价值 在一站式供应链 管理服务产业基 础上开展金融业 务的模式 将银行借贷资金 通过供应链管理 服务方式投放给 客户，并从中赚 取“息差” 针对外汇结算业 务开展金融衍生 交易对冲外汇风 险 类似一家小型银行 开展金融业

35、务 EA 与一般供 应链管理企业 的区别之处 简单来说 就是通过 向银行融 资，以银 行的钱赚 取利润 开展金融业务模式的载体 金融业务开展依托的载体是一站式供应链管理服务中的两项 核心业务： 分销执行分销执行采购执行采购执行 EA的采购、分销的运营模式 怡亚通获得采购商的委托合同后，即 在其客户资源信息系统内选择合适的 供应商，并通过电汇、信用证或保函 方式代客户垫付货款，其后将货物运 送至客户时收取货款（右图）。 对分销商（生产商），当怡亚通为其承 运货物时，怡亚通代采购商预付货款， 使得分销商（生产商）能够及时收回资 金，投入下一轮再生产。（左图） 提供物 价值主张 怡亚通建立了以物流、

36、商流、资金流、信息流四 流合一为载体，生产型服务供应链、流通消费型 服务供应链、产品整合虚拟生产供应链和全球采 购中心为核心的一站式全球整合型供应链服务平 台，专业承接企业非核心业务的外包，帮助企业 提高供应链效益，推动企业供应链创新，构筑企 业核心竞争力。 价值主张 以产品整合虚拟生产供应链服务为例： 通过怡亚通服务，客户获得： 实现资金零在途，现款现货； 原材料及产品专业、系统化管理，准确率提高到97%以上； 运作效率提高，通关运输至工厂时效一个工作日； 专注设计和市场，市场份额提高。 客户 客户关系 怡亚通与采购商、供货商从传统的客户关系发展 成利益共同体，即其通过整合企业供应链环节， 提高企业供应链效率和市场竞争力，从而提高企 业业务量（交易额/量），同时提高本公司的服务 费收入。因此，怡亚通与客户“不是一个此消彼 长的关系，而是一个相互促进的关系”。 渠道通路 在推进全球化网络布局的同时，怡亚通也在积极开创 网上供应链服务平台。宇商网（） 是怡亚通倾力打造的国内首家供应链服务网，依托怡 亚通强大的线下服务，以线上商机拓展+交易担保、 线下资金扶持+物流仓储服务为核心，为中小企业提 供一站式