浙江中控软件－员工素质能力模型应用手册培训

1、1企业管理课件PPT Do unto others what you want others to do unto you! Your attitude affects others which in turn affect you.Therefore,you have to sent a positive ripple to get positive resule. 建立建立“能力模型能力模型” “影响一个人大部分 工作(角色或者职责) 的一些相关的知识、 技能和态度，它们与 工作的绩效紧密相连， 并可用一些被广泛接 受的标准对它们进行 测量，而且可以通过 培训与发展加以改善 和提高” 谁适

2、合做什么谁适合做什么 员工素质能力员工素质能力 模型与人力资模型与人力资 源的关系源的关系 员工素质能力员工素质能力 的五大形象及的五大形象及 问题的提出问题的提出 编制编制 “素质能力词典素质能力词典” 建立不同岗位能建立不同岗位能 力模型力模型 将能力模型与招将能力模型与招 聘、培训、绩效聘、培训、绩效 考核结合运用考核结合运用 Selling margin 公司应用 员工素质能力模型的作用 大型企业 企业通用的素质能力模型 实施规划实施规划 建立员工素质能力模型的流 程和方法 员工素质能力模型与人力资 源管理系统 培训要点培训要点 员工素质能力的五大形象及 问题的提出 员工素质能力模型

3、的定义与作用 表 象 的 潜 在 的 如客户满意 如自信 如灵活性 如成就导向 水下部分,通常 称为潜能,从上 到下的深度不 同,则表示被挖 掘与感知的难 易程度不同.水 下越深,通常越 不容易被挖掘 与感知.水上表 象部分,即人的 知识与技能,则 易于被感知. 能力的内容包 括水下的潜能 部分,还包括水 上人的知识 与技能部分. 资料来源:http:/ 产出产出 过程 投入 能力的投入产出模型能力的投入产出模型 能力能力 知识技能 社会角色 自我形象 个性 动机 “高能力”+？=“高绩效”？ 合适的能力=（强动机+ 合适的个性与价值观+ +必备的知识与技能） 高绩效（做了什么）= 合适的能力

4、（适合做什么） +有效的行为方式（怎么做） 绩效绩效 产品质量 客户满意度 新技能的掌 握程度等 行动 特定的行为方式 美国词源大辞典： “具有 或者完全具有某种资格的状 态或者品质” “一个人能够有效地或者出色 地完成工作，他所具有的内 在的基本特点” (克莱姆普(Klemp) “影响一个人大部分工作(角色或者职 责)的一些相关的知识、技能和度， 它们与工作的绩效紧密相连，并可用 一些被广泛接受的标准对它们进行测 量，而且可以通过培训与发展加以改 善和提高” 95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议的几百位专家 能帮助人力资源部和直线经理 有效解决员工甄选与安置、 继任计划以及培训与发展等 方面

5、的问题 能够非常有效地确保雇 员做好该做的事 可以帮助公司将内部的行为与 技能同公司整体的战略方向 协同起来 问题： 能力是企业未来成功以及获取竞争优势 所要求的人的核心素质的描述。 能力为“高素质高绩效”提供了解释； 能力的提出使企业中无论是个人、团队 还是企业本身和他的行为也都聚焦于如 何产生高绩效。 能力为员工规划个人职业生涯提供了依 据与参考，使员工的职业发展路径与企 业对员工价值实现的要求轨迹相一致， 并有效结合。 能力为企业人力资源管理系统如何有效 支撑企业战略找到了出发点和载体，是 整个人力资源管理系统运作的基石和条 件。 问题的解答：问题的解答： 优秀技术员 应具备的能力 优秀

6、主管 应具备的能力 创新能力 解决问题的能力 分析与动手能力 与人合作的能力 沟通能力 管理能力（领导、授 权、驾驭资源、培养 下属等） 解决问题的能力 与人合作的能力 成就导向 演绎思维 影响力 人际理解力 影响力 人际理解力 成就导向 归纳思维 表象的 潜在的 谁适合 做什么 使命与追求使命与追求 战略与目标战略与目标 培训开发培训开发 人力资源战略人力资源战略 人力资源管理技术制度机制流程人力资源管理技术制度机制流程 核心价值观核心价值观 员工能力员工能力 发展要求发展要求 企业绩效企业绩效 实现要求实现要求 人才规划人才规划素质模型素质模型薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理 人力资源管理

7、系统人力资源管理系统 企业要成为什么？ 员工要成为什么？ 从理念层面要求企业和员工如何做？ 员工应该如何做？ 企业应该 如何做？ 实现客户满意 实现客户满意 用人标准 遭到质疑 培训工作 忙而无效 高能力 高绩效 “战略”的稀释 “干一行，爱 一行”的误区 员工素质、能力的五大现象 ？ 战略的稀释 用人标准 遭到质疑 培训工作 忙而无效 高能力 高绩效 “战略”的稀释 “干一行，爱 一行”的误区 战略的稀释 分析： 显而易见的是，能力已经无法单 方面成就组织中员工的高绩效， 或者说，高绩效的产生已经不完 全取决于人的能力，那么究竟什 么因素影响员工的绩效水平？ “高能力+？=高绩效？”企业人

8、力资源管理活动的基点将会因此 发生什么样的变化？各级管理者 在开展与审视人力资源管理工作 的有效性方面应该着重关注什么？ ？ 用人标准 遭到质疑 培训工作 忙而无效 高能力 高绩效 “战略”的稀释 “干一行，爱 一行”的误区 分析： 企业在选人、用人、育人时， 到底应该依据什么样的标准？ 能力高低是首要且唯一的判 断依据吗？基于这种依据所 开展的一系列人力资源管理 活动的问题会出在哪里？究 竟应该先考虑“能不能做”， 还是“适不适合做”？二者 的内在联系是什么？ “适不 适合做”的含义应该如何体 现在员工素质中呢？ 战略的稀释 ？ 用人标准 遭到质疑 培训工作 忙而无效 高能力 高绩效 “战略

9、”的稀释 “干一行，爱 一行”的误区 分析： 对于人与工作而言，究竟应该如何 实现人职匹配？换句话说，作为管 理者，应该怎样帮助员工在符合企 业发展需要的前提下实现其职业成 长？作为员工个人，应该怎样选择 并规划自己的职业发展路径？这种 帮助与选择的出发点是什么？ 战略的稀释 ？ 用人标准 遭到质疑 培训工作 忙而无效 高能力 高绩效 “战略”的稀释 “干一行，爱 一行”的误区 分析： 如果一个企业的战略无法有 效的指引和聚焦员工的行动， 那将是一件可怕的事情，那 么怎样防止战略“稀释”现 象的发生？战略实施与人力 资源管理活动的接口在哪里 呢？如何以战略为牵引培养 与开发员工的能力？ 战略的

10、稀释 ？ 用人标准 遭到质疑 培训工作 忙而无效 高能力 高绩效 “战略”的稀释 “干一行，爱 一行”的误区 分析： 衡量培训有效性的 关键指标就是培训 效果在实践中的转 化力高低，这种转 化力将直接或间接 地影响员工绩效的 变化。那么培训工 作应该如何为提升 员工的能力服务？ 应该如何聚焦并有 效地指向员工的高 绩效？ 战略的稀释 ？ 专业能力： 指员工为完成其职责所 需具备的能力。如营销 类专业能力包括影响力、 成就导向、人际理解力、 客户导向等；技术类专 业能力包括成就导向、 归纳演绎思维、关注程 序、团队合作等；而专 业服务支持类人员的专 业能力则包括人际理解 力、客户导向、灵活性、

11、主动性等。 专业能力 可迁移能力 通用能力 通用能力 通用能力 管理者能力 管理者能力 战略IT 人力资源管理 财务管理 研发 营销 1级2级3级4级5级 理解情感或 具体内容， 但不能将两 者相联系 理解情感又 理解具体内 容 理解他人的 真正意图， 包括未表达 内容 理解深层次 问题，把握 导致某种情 感的原因 理解复杂的 深层次的问 题 人际能力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明人际能力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明 确表达出的思想、情感、关切点的能力确表达出的思想、情感、关切点的能力 自1989年起，美国心理学家麦克利兰 带领研究小组根据对200

12、多人在工作中的行 为及其结果的观察所得到的信息，建立了 一个由286类不同领域相同工作所需能力构 成的数据库，其中360种行为特征相关的21 项素质能够解释每个领域工作中80%以上的 行为及结果，这21项素质构成了能力词典 的基本内容，并且每项素质都会由对应的 各种行为特征来加以解释。 能力词典的意义在于：它可以解释能 力对于同类工作但不同绩效结果之间，无 论地域、文化、环境、条件的差异，其影 响作用的相似性。例如作为一名市场人员， 如果不具备“人际理解力”能力，那么无 论在任何文化背景、市场竞争条件下都不 可能成就高绩效。 能 力 词 典 A企业企业 能力模型能力模型 B企业企业 能力模型能

13、力模型 D企业企业 能力模型能力模型 C企业企业 能力模型能力模型 能 力 词 典 资料来源:http:/ 能力要项 能力词典 主动程度（复杂程度/努力程度） 行动的强度 与完整性 影响范围的大小 行动的强度与完整性 这是描述能力定义与级别的最核心 维度。它展现了能力对于驱动绩效 目标实现的强度，以及为实现绩效 目标而采取的行动的完整性。在能 力词典中通常用A表示。 影响范围的大小 影响范围表示受该项能力影响的人 数与层级以及规模的大小。在能力 词典中通常用B表示。 主动程度 包括行动的复杂程度与行为人在主 观方面的努力程度，即为达到某一 个目标而花费的人力、物力、信息 与资源以及额外的精力或

14、时间的多 少等。 人力资源通过素质能力模型帮助企业建设一套 不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指 导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于 界定薪酬级别。建立素质能力模型的关键是要 有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这 个岗位要求比较高的“领导能力”，这就等于 没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层 级水平，都需要企业事先界定。 借助这些能力词典库，设定公司的不同层级、 不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等 。 主动能力主动能力 工作努力；做事情充满精力并看作是挑战；不畏惧做有 最少的计划性的工作；善于比别人抓住更多的机会。 不当的主动能力不当的主动能力 可能是一个专心工作的人；可能

15、在有足够的分析之前就 实施解决方案；可能缺少策略； 可能做事情往往很快；由于漠不关心和忽视有可能有个 人的和家庭的问题；可能不会参加重要的但是缺乏 挑战性的工作和任务；可能会忽视个人的生活而筋 疲力尽。 不具备主动能力不具备主动能力 对于机会反应很慢；做事过于有条理性，追求完美或是 厌恶风险；没有设定有挑战性的目标；可能缺乏做 事的自信；可能知道该做什么但是做事犹豫。可能 没有很大的积极性；可能对工作产生厌倦或是筋疲 力尽。 督导能力督导能力为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级一级做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。 行为示范：行为示范： 给出非常

16、具体的指导方向；清楚解释支持目标的原理/理论；提出要求时提供清晰的目标和参 数；检查员工是否知道对他们的期望。 二级二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作 的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定 而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示范：行为示范： 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；给别人完成常规任务的自由，不乱加干 涉；为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；分配工作时，给 予充分的自主。 三级三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进

17、行 一致性比较。 行为示范：行为示范： 设立可测量的员工绩效优良标准；根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度；进行一致性 的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。 行为示范：行为示范： 抓住对质量负责的员工；告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题；采 取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划；在适当时候，有 效运用纪律/惩处程序。 创新能力创新能力 创造或引进新观念、方式、或称许提高工作绩效的能力创造或引进新观念、方式、或称许提高工作绩效的能力 一级一级借用其它领域的方法：创立

18、或引进新的观念放时或程序： 运用本参照范围以外的观点与方式。 二级二级 打破腐朽：建设性地促进不断进步，而不过于受当前的 问题的影响。 三级三级培养创新性；成人并鼓励别人的创新性。允许他人实验， 尝试新事物。培养鼓励尝试新的观念、方式与程序。 四级四级创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些有创造性的人； 确保任何无效果的方法都经过分析，并与他人开诚布公地讨论这 些问题。 成就导向 (A.6级以上) 主动性 (A.6级以上) 信息搜寻 (A.2级以上) 自信 (A.2级以上） 演绎思维 （A.3级以上） 归纳思维 (A.2级以上） 专业知识与技能 培养人才 （A.3级以上） 团队合作 （A.4级

19、以上） 监控能力 （A.2级以上) 领导能力 （A.2级以上） 帮助与 服务族 管理族 认知族自我 概念族 影响力族 目标与 行动族 管理类管理类 对企业经营与 管理系统的高 效运行和各项 经营管理决策 的正确性承担 直接责任 A.1 A.0 A.4 A.2 A.3 A.5 A.1 没有绩优标准，工作马虎，不关注细节 工作努力，但是绩效不佳 试图把工作做好、做对 努力工作，以图达到企业/他人制定的 绩效标准 设定个人“绩优”的标准，但还缺乏一 定的挑战性 设定具有挑战性的工作目标和绩优标准 标准 某销售经理的理想“能力模型” 谈判能力谈判能力 领导能力领导能力 社交能力社交能力 解决问题能力解

20、决问题能力 组织能力组织能力 创新能力创新能力 各种产品的知识和各种产品的知识和 发展趋势发展趋势 行业市场竞争行业市场竞争 状况状况 行业行业 的新技术的新技术 行业状况，行业状况， 发展趋势发展趋势 各种行业相关的各种行业相关的 政策和法规政策和法规 演讲能力演讲能力 理解能力理解能力 了解客户了解客户 行业能力行业能力 基本能力基本能力 行业行业/市场知识市场知识 职业能力职业能力 根据角色和能力模型，公司可以建立起一套员工管理所必须的各种数据根据角色和能力模型，公司可以建立起一套员工管理所必须的各种数据 数据数据定义定义人力资源管理模块人力资源管理模块 职位能力要求描述完成某一岗位的工

21、作所必须具备的技能 （以职位说明书为基础） 应聘者/员工目前 所具备的能力 员工目前所具备的能力描述 岗位说明书特定岗位职责和业务活动的描述 职位评估代表某一职位与其它职位相对重要性 关键业绩指标 员工业绩的衡量指标 （以职位说明书为基础） 4 145 145 1 2 招聘 薪酬 职业发展业绩管理 1234 3 5 培训 C:发出警告、 进行指导、 安排不同职位 C-:淘汰这部分 人员 A:计划职位提升或 特殊项目 B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水平 A+: 制定相应的职业 发展计划 给予他们奖励 A: 明确能力发展重 点以提升整体能力 绩效绩效 能力能力 低 中 高 中 高

22、最差的最差的10%10%员工员工 最优秀的最优秀的10%10%员工员工 低 基于胜任能力的招聘基于胜任能力的招聘行为面试评估法行为面试评估法 能力维度权重关键行为面试评价人1面试评价人2面试评价人3总评 1 2 1 2 1 2 4.信息技术能力1 1 2 1 2 3 7.客户关系能力 1 2 总分总分 3.经营管理意识 5.业务流程应用能力 6.项目管理能力 1.沟通能力 2.分析能力 应聘者：应聘者：* 应聘职位：市场经理应聘职位：市场经理 岗位及需要的素质能力层级 要求的胜任能力要求的胜任能力 现场工程师现场工程师 I II III IV 专业胜任能力专业胜任能力 产品应用能力 现场服务

23、现场分析 生产绩效监控/评估 工程实施过程中的合作 通用能力通用能力 构建外部关系/网络 培训 口头沟通 书面沟通 C D C C C B A C C D E D D D C B C C B C B B B B - B B A A A A B A - A B 专业序列专业序列岗岗 位位 专业序列能力体系与岗位设计专业序列能力体系与岗位设计 资料来源:http:/ 岗位及需要的素质能力有效性层级 要求的胜任能力要求的胜任能力 现场工程师现场工程师 I II III IV 专业胜任能力专业胜任能力 产品应用能力 现场服务 现场分析 生产绩效监控/评估 工程实施过程中的合作 通用能力通用能力 构建外

24、部关系/网络 培训 口头沟通 书面沟通 C D C C C B A C C D E D D D C B C C B C B B B B - B B A A A A B A - A B B2 C3 C2 B3 C1 B3 B1 B1 评估简介评估简介岗位岗位: 现场工程师 II 员工姓名员工姓名: * 目前岗位级别目前岗位级别: JG IV 专业序列能力体系与岗位设计专业序列能力体系与岗位设计 一级 五级 四级 三级 二级 行政支持序列行政支持序列 技术序列技术序列 技术管理序列技术管理序列 基层管理序列基层管理序列 六级 十级 九级 八级 七级 六 级 十级 九级 八级 七级 十级 九级 八级

25、 七级 不同级别的 评估程序不同 每一级别对 应的薪酬范围 一致 针对不同序 列不同级别有 不同的培训 员工可在不 同序列间平级 跳动（如从咨 询序列跳到项 目管理序列） 员工职业发展计划员工职业发展计划 内容：内容： 1、职业抱负 - 一年、三年、五年职业抱负 - 实现抱负的工作计划 2、个人能力优势 - 能力优势 - 利用优势的行动计划 3、个人能力发展需求（包括知识、技能 ） - 能力发展需求 - 改进需求的行动计划 - 需要的支持 - 衡量标准 员工姓名： 主管姓名： 受聘日期： 职位： 部 门： 填表日期： 素质能力模型在绩效管理中的应用素质能力模型在绩效管理中的应用 直线上级和员工

26、共同确定： 1、绩效目标：SMART原则 2、能力发展目标：利用关键行 为方式为能力发展目标制 订有针对性的行动步骤 绩效计划绩效计划 评评 估估 实施：实施： 跟踪和指导跟踪和指导 1、评估内容： 业绩的完成 能力的发展 2、评估人： 员工自评 直线上级评估 3、评估周期： 半年一次 4、达成结果： 明确每一个员工 当前状态与组织 之间的关系 1、跟踪记录目标进展 情况和行动步骤 的实施情况 2、及时解决妨碍目标 达成的问题 3、当环境发生重大变 化时对目标进行 调整 1 2 3 4 5 6 项目支持项目支持 I 技术支持技术支持 I 项目支持项目支持 II 技术支持技术支持 II 项目经理

27、项目经理 技术支持技术支持 III 高级项目经理高级项目经理 市场市场/销售支持销售支持I 项目经理项目经理I 产品经理产品经理II 高级经理高级经理 项目经理项目经理II 市场市场/销售支持销售支持II 产品经理产品经理III 技术专家技术专家II 项目经理项目经理III 技术总监技术总监 市场市场/销售支持销售支持III 项目经理项目经理III 20K 30K 45K 65K 100K 130K 12K 17K 25K 40K 60K 90K 素质能力模型在薪酬中的应用素质能力模型在薪酬中的应用 建立薪酬与能力水平间的联系建立薪酬与能力水平间的联系 素质能力在薪酬中的应用素质能力在薪酬中的

28、应用 建立薪酬与能力水平间的联系建立薪酬与能力水平间的联系 主要因素主要因素 级别一级别一 级别二级别二 级别三级别三 薪资级别薪资级别 (薪资机会薪资机会) 级别一级别一 市场薪资市场薪资 + 素质能力层级素质能力层级 (薪资目标薪资目标) 级别一级别一 贡献贡献 (实际薪资实际薪资) 贡献最多贡献最多 平均贡献平均贡献 下层地带 中间地带 上层地带 A.1 A.0 A.4 A.2 A.3 A.5 A.1 没有绩优标准，工作马虎，不关注细节 工作努力，但是绩效不佳 试图把工作做好、做对 努力工作，以图达到企业/他人制定的 绩效标准 设定个人“绩优”的标准，但还缺乏一 定的挑战性 设定具有挑战性的工作目标和绩优标准 标准 成就导向 (A.6级以上) 主动性 (A.6级以上) 信息搜寻 (A.2级以上) 影响力 (A.6级以上) 关系建立 （A.2级以上) 自信 (A.2级以上） 演绎思维 （A.3级以上） 归纳思维 (A.2级以上） 专业知识与技能 培养人才 （A.3级以上） 团队合作 （A.4级以上） 监控能力 （A.2级以上) 领导能力 （A.2级以上） 帮助与 服务族 管