建设工程论文管理模式论文大型建设工程项目管理模式创新分析研究

1、建设工程论文管理模式论文：大型建设工程项目管理模式创 新分析研究 摘要：本文结合笔者多年工程项目管理实践，详细分析 阐述了市场经济体制下以政府投资为主体的现代工程项目 管理模式，并在对其优缺点进行对比分析的基础上，对大型 建设工程项目管理模式创新与完善具体方法措施进行了深 入探讨和总结。关键词：建设工程；政府投资；项目管理；管理模式； 模式创新1 引言对建设工程投资项目 ，用有限的资源投入，在限定的 时间内，以尽可能快的进度，尽可能低的成本，得到尽可能 多的收益，圆满完成项目任务，是任何一个项目管理者追求 的目标。项目管理在我国的实践起步较晚， 1984 年，我国利用世 界银行贷款，通过采用国

2、际招标，运用项目管理形式建设的 云南鲁布革水电站，是我国第一个真正称得上实行项目管理 的工程项目。由于采用了先进的管理方式，工程质量控制得 好，缩短了工期， 降低了成本， 取得了明显经济效益， 因此， 在以后的许多大中型工程项目中，相继推行了项目管理体 制。特别是政府投资主体的的建设工程项目，一般为意义重 大，或关系到国计民生的大型项目以及社会福利型项目，其 成功与否的意义也就更加重大。因此，在长株潭城市群“两 型社会”建设的大背景下，研究以政府投资为主体的大型工 程项目管理方法与模式创新具有重要的理论意义和应用价 值。2 大型建设工程项目管理模式分析 工程项目管理模式与项目建设目标能否实现以

3、及项目 建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相 关。因此，选择恰当的工程项目管理模式意义重大。合理的 项目管理模式将有助于降低成本、缩短工期，并且对项目的 完成质量也有较大的影响，具体管理模式如下：2.1 公司代管制模式 公司代管制模式组织结构图如图 1。 该模式中， 政府、 投资公司、 项目管理公司的权责一致， 他们均在界定的职责范围内行使权力，履行责任，不受纵横 向干预。与原有的政府职能相比，政府对于项目决策中具有 前瞻性和战略性的重要问题介入比以前深。对于项目实施的 管理比以前要少些，主要借助项目管理公司完成。对于监督 职能要求更高，主要是对投资公司、对项目实施过程进行监 督

4、管理，项目评估也成为政府一项重要的管理手段。投资公 司作为业主代表具有投资主体的地位，主要任务是对项目投 资与还贷，设施经营进行全过程管理。工程管理公司根据政 府或者经政府授权的投资公司的委托，组织开展项目的可行 性研究、初步设计、项目管理、工程监理等工作。工程管理 公司可以实行项目总承包建设方式，也可以实行代建制建设 方式。工程管理公司在政府投资项目运行中是代理人和委托 人的双重身份，是一个市场主体，即一个独立的市场化经济 实体，以其工程管理专长在市场上通过竞争获得业主项目管 理权，有利于政府机构转换经营机制，精简机构。政府通过 市场机制、市场力量来提高投资项目的效率。2.2 机构代管制模式

5、机构代管制模式组织结构图如图 2。 图中纵坐标表示政府投资项目管理职能部门，如计划行 政主管部门、财政行政主管部门、建设行政主管部门等等， 横坐标表示政府投资项目管理的业主代表。政府投资项目的 业主代表政府作为市场主体参与市场竞争，同时接受政府职 能部门的监督管理。在该图的模式中，政府投资建设的市政工程、 “一次性 业主”的房屋建筑工程、公益性工程由工务局充当业主；少 数专业工程、特殊工程由具体的专业部门充当业主；少数长 年有政府投资项目建设任务，且有相应建设管理能力的专业 部门的政府投资项目由建设单位充当业主。该模式没有彻底 解决专业分工过细、行业条块分割问题。过渡模式是指由政府有关部门和受

6、益的建设单位共同 组建“业主” ，仿照盈利项目的“项目法人责任制” ，成立项 目的“管理主体” 。政府投资项目的业主主要承担将项目实 际支出控制在批准的“预算”范围内的义务，否则就要受到 严厉的责任追究和纪律处分的“硬约束” 。这种“硬约束” 不是仅针对建设单位，而是针对整个“业主” ，即参与组建 各方均受连带责任。在条件很不充分的地区进行政府投资项 目管理模式改革可以采用该模式。2.3 协调代管制模式 协调代管制模式组织结构图如图 3。 该模式同公司代管制模式一样，有效地避免了政府投资 的大型项目管理中出现的腐败问题以及投、建、管、用四位 一体的情况。但是该模式并没有设立政府所属投资公司，由

7、 政府的计划、财政、建设部门直接负责对政府投资项目实施 代建制管理，并没有彻底解决“多头管理”的问题。3 三种管理模式的对比分析 现行的政府投资建设项目管理机制未能完全适应市场 经济体制的要求， 因此，改革政府财政投资项目的管理模式， 已经成为当前投融资体制改革的客观需要和迫切任务。按照 建设政企分开的投融资体制的要求，今后政府一般不对竞争 性项目直接投资，而转向社会公益性项目和部分基础设项 目，这种转变为新的政府投资建设项目管理模式建立提供了 更多的机会和条件。上述三种模式对比分析详见表1。通过以上比较，我们可以看出，实施不同的项目管理模 式改革，虽然实施的过程中遇到了一些问题，但是却取得了

8、 基本相同的效果，即均在一定程度上解决了政府投资为主体 的建设工程项目“投、建、管、用”四位一体的弊病及比较 严重的“一次性业主”问题。4 大型建设工程项目管理模式创新与完善的具体对策笔者认为，三种管理模式各具特点，又有一些潜在的弊 端，须在实践中进一步创新发展与完善，具体可从以下二方 面进行采取相应措施与对策。4.1 外部环境的改善4.1.1 完善代管制公司的财政、金融支持体系(1) 建立代管制公司企业的融资网络，为其提供金融扶 持。一是成立专门面向代管制公司企业的区域性银行。以代 管制公司企业为主要服务对象。二是成立代管制公司企业贷 款担保机构，为其申请贷款提供担保，建立完善有效的担保 机

9、制可以相应降低贷款风险，促进金融机构对代管制公司企 业的融资。三是设立代管制公司企业发展基金，为代管制公 司企业提供贷款贴息和担保。四是创造条件允许代管制公司 企业以股票、债券等非信贷方式直接融资。允许符合条件的 实行股份制的代管制公司企业发行股票、债券，向社会筹集 资金。(2) 实行更加优惠的财税政策，促进代管制公司企业的健康发展政府要逐步建立统一明确的以代管制公司企业为受惠 对象的税收优惠政策。对于新办企业，可给予一定年限的税 收减免；而对于新办的高科技企业或能显著增加就业的企 业，税收减免年限可适当延长一些。对于不同发展前景的公 司企业，应提供不同的政策。4.1.2 建立健全有关法律法规

10、 对于建筑行业，应建立健全有关建筑行业法律制度，主 要有三个方面：1) 严格立项审批，建立项目建设验资制度。 各级政府应切实按照基本建设程序行政办事，严格审核 严格把关，各级领导干部要以身作则，率先垂范，杜绝“首 长工程”、“面子工程”等。对建设项目资金的来源及到位情 况均应由审计机关或社会中介机构进行审计验证，以确认其 合法性和可靠性，否则不予审批立项，不予办理开工手续， 从源头上堵塞投资缺口，防止新的拖欠。2) 进一步完善招投标制度，规范投标程序。 政府部门要加强对建设工程招投标的监督管理，尤其是 对标的的监督审查，防止过分压级压价，保证施工企业的合 法权益。同时，进一步规范招投标程序，确

11、保各建筑企业公 平参与竞争，为施工企业创造良好的竞争和生存环境，促进建筑企业健康发展。3) 加大审计力度，加强中间审计。目前对基本建设投资的审计一般都是在建设项目竣工 后进行，即事后审计。这种审计存在着很大的弊端，那就是 虽然审计出一些违法违纪事件，却都已既成事实，损失已无 法挽回。因此，在加强对建设项目审计的同时，重点应加大 中间审计的力度，发现问题可以及时纠正制止，既可避免重 大损失的发生，又可使项目按计划、按期按质完成，确保基 本建设投资充分发挥其应有的效益。4.1.3 建立健全代管制公司企业的社会化服务体系 从解决代管制公司企业发展的“瓶颈”问题来看，一般 要在资金融通、技术支持、人才

12、培训、市场开拓、信息咨询 等方面提供服务。由于涉及面极其广泛，为此需要充分利用 社会资源，建立社会化服务体系。一方面，我国政府要对目 前社会中存在的众多企业服务组织进行资质鉴定和评估，不 能让没有资格的服务组织误导代管制公司企业的发展；另一 方面，政府通过各种优惠政策，推动建立为代管制公司企业 发展提供资金融通、信用担保、创业指导、技术支持、管理 咨询、信息服务、市场开拓和人才培训等服务的各种社会中 介组织。4.1.4 建立政府投资项目管理新模式代建制1) “代建制”概念“代建制”即政府主管部门对政府投资的基本建设项 目，按照使用单位提出的使用、建筑功能要求通过招投标的 市场机制选定专业的工程

13、建设单位 （即代建人 ） ，并委托其进 行建设，建成后经竣工验收备案移交给使用单位的项目管理 方法。“代建制”中的政府主管部门、代建人和使用单位三 方通过签订代建合同，依法明确各自的责权利，规范各自的 行为；项目建设按照招投标制、合同制、监理制予以实施， 充分体现“公开、公正、公平”的原则。2）“代建制”的前景分析“代建制”作为国际上比较成熟的一种项目法人运作方 式，在我国还尚属刚起步的新生事物。代建公司可以从技术 力量雄厚、管理比较规范的房地产开发公司发展而来，也可 以从工程总承发包公司中产生。通过几轮市场的竞争和淘 汰，形成多家有实力、信誉好、专业化程度高专门的代建公 司。这些代建公司专门

14、负责市政府投资项目的建设，充分发 挥市场运作机制、专业技术水平、专业管理的优势，形成新 的政府投资的模式。国内许多城市也已开始进行“代建制” 试点，积极探索“代建制”在固定资产投融资体制改革中的 作用，为政府投资项目建立新的管理体制和运行机制提供经 验。4.2 内部管理的创新4.2.1 重视项目投资管理，将投资纳入企业战略管理由于企业经营环境的不确定以及其自身的管理局限性， 造成其投资风险较大，所以，公司内部的企业管理者必须树 立投资风险管理意识，在保证投资回报率的基础上降低风 险，以避免损失。具体措施包括尽可能多地进行中短期投资 而避免长期投资，投资决策方法采用简单易行的投资回收期 法和投资

15、报酬率法，建立投资风险预测管理委员会随时根据 市场变化调整投资策略等。通过这些措施对企业投资风险进 行管理，以保证投资成功进行。4.2.2 改革管理体制，减少中间环节，提高管理效率 实行公司对项目部面对面领导，减少中间环节，把原来 工程处的管理与技术人员充实到项目部，这样可使工程处近 百人的各项费用节约下来，同时也可以大大提高工作效率， 减少扯皮现象。 对工程项目部人员的配备， 要引进竞争机制， 特别是建设周期长的项目，公司要严格进行考核。考核的主 要内容是组织施工管理能力，即工程进度的快慢、工程质量 的优劣、工程成本的高低。项目部的各类技术人员、管理人 员可由项目经理选择。项目竣工结算后，公

16、司要对其工程进 度、工程质量和工程成本等指标进行考核并兑现经济指标。4.2.3 强化项目成本管理措施1）提高全员的成本意识，特别是企业领导、项目经理 的成本意识。成本是一个综合性指标，其水平高低集中反映 了项目各项管理水平，同时也决定企业效益水平。市场竞争即是能力的竞争，也是成本的竞争。企业生存发展就必需降 低成本，提高效益。2）建立项目成本管理组织机构。要做好这项工作，必 须有组织的保证，建立必要的机构，配备一定的人员抓项目 成本管理工作。企业机构无论如何调整、变化，都要建立健 全完善的成本核算、监督、稽核等机构，并且制定切实可行 的项目成本管理体制，明确各部门、各系统的职责范围。特 别要强

17、调指出：强化监督和稽核工作是搞好项目成本管理工 作的必要保证。3）选好项目经理，配备好项目班子。“一把手”是项目成本管理的关键，选一个有道德素质、会经营管理、懂生 产技术的项目经理，是搞好成本管理的可靠保证。一个好的 项目经理，具备了必要的素质，才能有效的组织协调项目的 成本管理工作，才能使项目部各个职能部门的作用得到充分 的发挥。4）培养和造就一批精通项目成本管理专业人才。搞好 项目成本管理工作，财会人员必不可少，而且应该唱主角。 同时，还须要有一批其他专业人员配合协作才能取得良好的 效果。工程项目成本管理有其特殊性和复杂性，需要的人才 不但要“通”，而且要“精” 。“通”表现在全方位、全过

18、程、 全系统的管理上， “精”表现在项目的收支情况脑中有数上。5）重视施工前的准备工作，搞好成本预测。企业搞施工， 受外界因素影响很大。 天时、 地利、 人和、 市场等都会对施工产生很大的影响。有效地决策、严密地组 织、周密地计划、及时地供应、细微地交底都是对项目成本 管理的有效保证。施工前一定要根据工作的特点、条件、环 境、收人等因地制宜地采取有效的措施降低成本，并明确各 部门、各系统的职责，确定目标成本，使各部门在施工中都 能脑中有数，不突破预定的成本。4.2.4 建立完善的后评价体制。 大型建设项目后评价工作是指在一个工程项目建成后 经过一段时期的生产或运营，对建设项目的立项决策、规划 设计、工程实施、生产或运营，以及项目的经济效益和社会 效益的评价。随着建设项目科学管理水平的提高和向国际先 进管理水平靠拢，建设项目后评价将日渐成为工程建设项目 管理中必不可少的重要一环，将为提高我国基本建设决策水 平和投资效益起到不可估量的推动作用。5 结论 综上所述，大型建设工程项目管理模式是是经济体制的 组成部分，应该随着经济的发展而不断地改革与完善。政府 应该完善相关的法律法规，给企业提供良好的外部环境；其 次，建筑施工企业应该根据自身的情况，针对不同