平衡记分卡与绩效管理系统设计咨询项目实战成果展示

1、平衡记分卡与绩效管理系统设计咨询项目实战成果展示1项目基本情况介绍项目背景XX高技术股份有限公司多个发起人共同发起设立，以XX电子产品研发、生产与销售的股份有限公司，注册资本 13000万元。该公司具有一定的技术和制造实力，拥有众多的技术和管理 人才。目前公司共有员工七百余人，具有专业技术职称人员达60%以上，本科及以上学历员工超过半数。公司拥有 800余项科研成果，拥有各种先进科研、生产设备、仪器100余台套，制造加工能力处于业内先进水平。近年来，XX高技术股份有限公司战略实践的问题日益突出，特别是如何做好战略的实施成 为该公司最高决策层领导十分关注的一个问题。正如该公司董事长兼总经理张先生

2、所说的那样：“XX高技术股份有限公司战略落地、员工执行力的问题是急需解决的。”为了解决战略实施的问题，2002年9月该公司开始邀请管理顾问为为其推进平衡记分卡与绩 效管理咨询的项目。项目整体操作程序XX高技术股份有限公司平衡记分卡与绩效管理项目整体推进流程大致分为五个步骤，一共历时7个月，其中项目设计周期为 4个月，项目跟踪周期3个月。整体计划与实际进度高度吻合， 项目计划与实际进度为下表所示：主要项目内容2002年2003 年编号名称9月10月11月12月1月2月3月1项目的前期准备、宣传、调研等2战略研讨，构建、编制公司层面平衡记分卡与绩效计划3建立分级的平衡记分卡 与绩效计划4设计平衡记

3、分卡与绩效 管理运作系统5项目跟踪第一步 项目宣传准备、调研在项目组进驻企业之前，管理顾问就和该公司高层领导在成立联合项目小组的问题上达成共 识。联合项目小组除了管理顾问外，还包括该公司的高级管理层，联合项目小组的组织结构共分 为3个层面：第一个层面是项目指导委员会。项目指导委员会的客户方项目总监由该公司的董事 长（兼总经理）来担任，他主要在本次咨询项目中担任指导、监督及推动支持的职责；管理顾问 方的咨询总监担任该项目指导委员会咨询方的项目总监，该职位的主要职责就是与客户方项目总 监的沟通，并对项目小组的咨询活动提供方向上的指导；联合项目小组组织结构第二个层面是项 目负责人，分为客户方项目负责

4、人和顾问方项目组长（负责人）两个职位，他们是项目实际操作 者、推动者，负责管理项目工作小组并具体的项目沟通、技术交流；联合项目小组组织结构第三 个层面则是双方的工作小组，他们主要是在各自项目负责人的带领下，进行或者配合管理咨询的 活动。项目指导委员会客户方：董事长/总经理 张军顾问方：上海X）咨询有限公司秦杨勇客户方项目负责人:人力资源总监王忠平咨询公司项目组长资深管理顾问秦杨勇1 1客户方工作小组项目小组营销副总薛志清财务副总张俊伟生产副总苏力斌研发副总Peter Wang英）绩效管理专员刘霞高级管理顾问李先生 助理顾问刘小姐XX机电高技术股份有限公司平衡记分卡与绩效管理咨询项目联合推进团队

5、在成立了联合项目小组后，管理顾问的项目小组开始进驻企业。推进管理咨询项目第一步就是首先必须要了解该企业目前的状态。项目组进驻该企业后，共花费了将近2周的时间进行了项目前期调研。调研的形式主要采取访谈、问卷调查及资料调阅等三种方式进行，调查的对象 除了包括公司股东、经营层、内部基层员工外，管理顾问项目小组还选择了事先认定的公司的一 个重要的外部利益相关者一一供应商。为了确保项目进度，项目组的访谈工分为三个小组同时、 分别地开展；而问卷调查则采取现场填写的方式进行；相关资料收集上来后，项目组将资料拿到 宾馆，利用晚上的时间阅读、消化。项目调研的主要内容重点是了解该企业的战略及现行的绩效管理的现状。

6、经过 2 周的调查 后，项目组提交了一份前期调查报告 。在这份报告中，项目组提出了两个重要的分析意见：1. 公司在 3年之内的发展方向是很清晰的， 战略的重点是 “业务增长” 、“控制成本” 和“市 场转型”；2. 目前公司已经采取的“德、能、勤、绩”考核和战略实施基本没有关联性。在报告中，项目组还重点提出后期绩效管理一定要紧紧围绕“业务增长”和“市场转型” 两个战略重点来设置绩效目标并将其层层分解，实现战略的落地、生根。在完成前期必要的调研后，在管理顾问的指导下，客户方项目工作小组开始进行项目的宣 传活动，活动的主要内容有三项：1. 平衡记分卡与绩效管理项目全体员工动员大会2. 项目培训3.

7、 分小组学习与学习考试第二步 战略目标研讨会，构建并编制公司层面的平衡记分卡与绩效计划在完成前期宣传准备与项目调研之后，在项目指导委员会的大力支持与推动下，管理顾问 开始组织、召开战略目标的研讨会。战略目标研讨会的成员主要是联合项目小组的所有成员。管 理顾问首先引导参加会议的人员结合公司的使命、价值观和愿景，界定出公司几个关键的利益相 关者：股东、客户、员工、供应商；同时确保收集到真实的利益相关者信息，并结合利益相关者 需求调查，围绕增长战略和生产力提升战略重点的实现，确定出对战略重点有重大影响的利益相 关者关注点；在分析利益相关者的同时还确定了平衡记分卡的5 个维度：股东、客户、供应商、内部

8、运营及学习发展；最后根据选择了各个利益相关者的关注点确定了该公司的战略目标，在确 定分解出战略目标后，又根据该公司流程分析的指标与战略目标作对比，找出那些可以驱动战略 目标的关键流程指标。在完成上述步骤后，我们开始进行价值树模型分解，在指标之间建立了因 果关系链， 将滞后 / 结果性指标和重点的驱动 / 领先性指标纳入了 战略规划图 。在描绘出公司的 战略规划图后， 经过会议讨论， 董事会选定了其中几个滞后 / 结果性指标纳入公司的平衡记分卡作 为考核指标。管理顾问项目小组还要求公司财务部门和管理中心，根据公司年度经营计划及财务预算确 定了指标值； 同时管理顾问小组还指导管理中心将公司的各个单

9、项行动计划进行优先顺序的排序， 分配预算资金（在此之前该公司的各个单项行动计划没有和预算相连接）并淘汰了一部分没有资 金保障并与战略目标关联不强的计划；管理顾问项目组还将其与公司层面考核指标连接，纳入公 司层面的平衡记分卡之中。最后，管理顾问小组还指导董事会和经营层公司编制年度经营绩效 计划，该公司的董事长和总经理在年度经营绩效计划上签字确认。在完成上述工作后，管理顾问小组开始将公司的指标分解至各个分管副总，并按照同样的 步骤完成了他们的平衡记分卡的构建工作，并根据该公司提供的几个高管职位的职位说明书 指导总经理和各个副总编制学习发展计划，并将学习发展计划纳入他们各自的绩效计划第三步建立分级的

10、平衡记分卡与绩效计划将近一个半月的战略研讨、公司层面平衡记分卡与绩效计划设计完成后，管理顾问项目小分级的平衡记分卡绩效计划是从公司指标体系（包含了公司层面的考核指标和分解指标） 分解开始的。分解的方式仍采取研讨会的方式，管理顾问项目小组事先提供了分解的工具指标 分解矩阵表并详细说明了使用规则。在正式的指标分解研讨会开始之前，为了让该公司的各级 管理者对指标分解有一个感性的认识，管理顾问特意预留了一个星期的时间让各分管副总和部门 经理事先进行公司指标体系分解的预演。正式的指标分解会议是在预演后开始的，客户方由分管副总和部门经理参加指标分解。在 分解过程中，价值树分析模型为参加会议的所有人员都提供

11、很好的帮助。管理顾问要求各个部门 经理要充分发表自己的看法以求获得最充分的沟通，并一再强调：各个部门的对指标的驱动力是 分解的唯一依据；在每个部门初步获得部门的指标体系后，管理顾问小组借会议的时间又展开部 门职能的指标推导工作，并将分解获得的指标和部门职能推导指标进行对比，对部门指标体系进 行补充、修正；随后管理顾问项目小组借此机会根据部门策略重点完成部门策略规划图的绘 制；在完成部门策略规划图的绘制工作后，管理顾问项目小组开始指导分管副总和部门经理 选择部门层面的考核指标， 部门层面的考核指标大部分都是那些能反映部门策略重点的滞后 / 结果 性指标，并对指标进行检视，替代或剔除了一些不使用的

12、考核指标；最后管理顾问对指标进行了 解释，并将指标解释表反馈给公司总经理、分管副总和部门经理。指标分解会议共进行了三周的 时间，完成了该公司 6 个部门指标的分解工作；在完成部门层面指标分解后，管理顾问要求各个 部门制作各自的平衡记分卡与绩效计划，由于客户方项目小组在公司层面已经掌握了平衡记分卡 与绩效计划制定的规则，该项推进工作由客户方自己完成，而管理顾问则对其进行审核。在完成部门层面平衡记分卡与绩效计划的编制工作后，下一步要做的就是制作员工个人层 面的平衡记分卡和绩效计划。管理顾问项目小组选择了 5 个标准职位进行指标分解，并依据职 位说明书进行指标对比，修正，并制定员工个人的学习发展计划

13、；该公司其他职位员工的平衡 记分卡与绩效计划的编制则由该公司自己完成。最后，管理顾问小组还对前面公司和部门层面的 KPI 指标进行整理，撰写了 KPI 指标设计 报告，以作为该公司平衡记分卡与绩效计划编制的依据。第四步 设计平衡记分卡与绩效管理运作系统 在进行指标分解和分级记分卡与绩效计划的编制同时，管理顾问项目组开始着手推进平衡 记分卡与绩效管理运作系统的设计工作。 平衡记分卡与绩效管理的设计主要分为三个方面的内容： 一是平衡记分卡与绩效管理的流程；二是平衡记分卡与绩效管理制度；三是平衡记分卡与绩效管 理表单。平衡记分卡与绩效管理的流程是运作系统设计的核心，管理顾问项目小组首先对其进行了 规

14、划，并将计划、计划调整、 KPI 信息收集、考核、考核申诉等流程作为描述的目标流程；在流 程设计的过程中，管理顾问项目组充分听取了管理中心的意见，绘制出流程图；在流程描绘的基 础上， 管理顾问小组开始撰写 平衡记分卡与绩效管理制度 ，对流程进行了文字性的描述； 最后， 管理顾问小组还编写了平衡记分卡与绩效管理表单目录 ，并设计出目录中所罗列的表单。第五步 项目跟踪 在完成平衡记分卡与绩效管理的设计阶段工作后，整个咨询项目就进入了项目的实施跟踪阶段。管理顾问项目组共安排了3次现场回访；回访的主要工作是检查该公司非标准职位的平衡记分卡与绩效计划编制及运作系统实施的情况；管理顾问项目组针对发现的问题

15、提出了自己的解决意见，并现场指导企业调整。2公司与部门层面 KPI指标设计成果演示在平衡记分卡与绩效计划的设计过程中，公司与部门层面的KPI指标设计是其中重要内容之一，KPI指标的设计合理与否，往往决定了整个平衡记分卡与绩效计划设计的成败与否。下面我们将向你在展示该咨询项目中公司与各个层面的指标设计情况（由于篇幅关系指标解释略）：战略规划图（确认稿）利润目标市场销售收入内部运营类学习发展类目标市场占有率 .i L重要客户满意度I*供应商类优秀供应*商比例优秀供应 商满意度定单需求满足率产品性能达标率退换货率新产品上市周期平均采购价格研发周期 中试周期研发改善计划 完成率产品一次交 验合格率1现

16、场工艺改善计划完成率质量体系评审 有效性A产能达标I 计划的有效性I任职资格达标率培训目标达成率任职资格体系建设新材料研发 对成本贡献生产定额普及率员工满意度平均送货时间 客户投诉 反应速度 客户投诉薪酬体系评审有效性合理化建议采纳数量成本费用预算达成率哺指标维度公司层面考核指标名称扌曰标编号财务类利润A-001成本费用预算达成率A-002客户类目标市场占有率A-003重要客户满意度A-004供应商类优秀供应商比例A-005订单需求满足率A-006内部运营类产品性能达标率A-007退换货率A-008新品上市周期A-009学习发展类任职资格达标率A-010员工满意度A-011指标维度人事行政总监

17、考核指标名称扌曰标编号财务类成本费用预算达成率B-1人均人力资源成本B-2固疋资产流失率（仃政方面）B-3内部运营类薪酬系统建设评估B-4任职资格体系建设评估B-5学习发展类任职资格达标率B-6员工流失率B-7员工满意度B-8指标维度制造副总考核指标名称扌曰标编号财务类成本费用预算达成率C-1客户类重要客户满意度C-2内部运营类订单需求满足率C-3退换货率C-4产能达标率C-5学习发展类任职资格达标率C-6培训目标达成率C-7指标维度营销副总考核指标名称扌曰标编号财务类销售收入D-001成本费用预算达成率D-002客户类目标市场占有率D-005重要客户满意度D-006内部运营类销售预测体系完善

18、D-007产品研发与改进合理化建议数量D-008学习发展类任职资格达标率D-009培训目标达成率D-010指标维度行政部考核指标名称扌曰标编号财务类成本费用预算达成率A1-1固疋资产流失率（仃政方面）A1-2内部运营外事工作按计划完成百分比A1-3各类证照办理的及时性A1-4软硬件维护率A1-5学习发展类员工满意度A1-6任职资格达标率A1-7指标维度人力资源部考核指标名称扌曰标编号财务类成本预算达成率（薪酬+培训+招聘费用+部门费用）A2-001人均人力资源成本A2-002内部运营类薪酬系统建设评估A2-003任职资格体系建设评估A2-004学习发展类任职资格达标率（全公司）A2-005员工

19、流失率A2-006培训目标达成成率A2-007员工满意度A2-008指标维度采购部考核指标名称扌曰标编号财务类成本费用预算达成率B1-001供应商类优秀供应商比例B1-002内部运营类呆滞物料比率B1-003来料检验合格率B1-004学习发展类任职资格达标率B1-005培训目标达成率B1-006指标维度生产计划部考核指标名称扌曰标编号财务类成本费用预算达成率B2-001呆滞物料比率B2-002内部运营类订单需求满足率B2-003库存帐物一致性B2-004生产计划有效性（评估）B2-005学习发展类任职资格达标率B2-006培训目标达成率B2-007指标维度生产部考核指标名称扌曰标编号财务类成本

20、预算达成率B3-001内部运营类生产计划完成率（入库）B3-002产能达标率B3-003优良品率B3-004成品一次交验合格率B3-005学习发展类任职资格达标率B3-006培训目标达成率B3-007指标维度品质部考核指标名称扌曰标编号财务类成本预算达成率B4-001客户类重要客户满意度（品质）B4-002内部运营重大米购事故未检验（发现）次数B4-003退换货率B4-004学习发展类任职资格达标率B4-005培训目标达成率B4-006指标维度生产技术部考核指标名称扌曰标编号财务类成本预算达成率B5-001内部运营类现场工乙改善计划兀成率B5-002产品性能达标率B5-003产品工时定额普及率

21、B5-004学习发展类任职资格达标率B5-005培训目标达成率B5-006指标维度设备部考核指标名称扌曰标编号财务类成本费用预算达成率B6-001内部运营类主要设备故障停机率B6-002产能达标率B6-003设备改造计划完成率B6-004学习发展类任职资格达标率B6-005培训目标达成率B6-006指标维度财务部考核指标名称扌曰标编号财务类成本费用预算达成率C1-001应收帐款周转C1-002资产控制安全度C1-003呆坏帐比率C1-004供应商类供应商满意度（应付）C1-005内部运营类财务预算体系建设C1-006学习发展类任职资格达标率C1-007培训目标达成率C1-008指标维度研发部考

22、核指标名称扌曰标编号n财务类成本费用预算达成率D1-001新材料成本降低贝献D1-002客户类重要客户满意度D1-003内部运营类产品性能达标率D1-004研发/中试样品一次交验合格率D1-005工艺改善计划完成率D1-006新品上市周期（可量产）D1-007中试转生产评估一次通过率D1-008学习发展类任职资格达标率D1-009培训目标达成率D1-010指标维度销售部考核指标名称扌曰标编号财务类销售收入E1-001成本费用预算达成率E1-002应收帐款管理E1-003呆坏帐比率E1-004客户类目标市场占有率E1-005重要客户满意度E1-006内部运营类销售预测体系完善E1-007学习发展

23、类任职资格达标率E1-008培训目标达成率E1-0093平衡记分卡与绩效管理流程设计成果演示平衡记分卡与绩效管理流程是运作系统设计的核心，管理顾问项目组在和该公司人事行政总监和总经理办公室主任充分沟通和协商的基础上对流程进行初步的规划和描述。流程描述后管理顾问项目组将 平衡记分卡与绩效管理流程目录平衡记分卡与绩效管理流程图的初稿和平衡记分卡与绩效管理制度的初稿提交至联合项目小组会议讨论并确认通过。平衡记分卡与绩效管理流程目录：平衡记分卡与绩效管理目标流程目录编号目标流程名称编号目标流程名称A2-001计划流程A2-0001计划调整流程A2-0002KPI信息收集流程A2-0003述职报告流程A

24、2-002绩效考核流程A2-0021考核申诉流程平衡记分卡与绩效计划的编制流程:平衡记分卡与绩效计划的编制流程流程编号：A2-001开始职位说明书战略规划图 年度平衡记分卡与绩 效计划编制通知组织结构图与部门职 能描述年度平指标分卡与绩 效计划编制通矢L 指标分解矩阵表 （模版）战略规划图KPI指标库 经营计划与财务预算战略研讨会董事会/总经理/中高层管理人员编制公司层面经营绩效计划董事会/总经理编制部门经营绩效计划分管副总/各中心、部门总经理审批1 战略规划图存公司平衡记分卡与绩效计划 副总/总监平衡记分卡与绩效 计划.公司平衡记分卡与绩效计划存档、备案4总经理办公室/人力资源部公司平衡记分

25、卡与绩效计划副总/总监平衡记分卡与绩效计划部门平衡记分卡与绩效计划员工个人平衡记分卡与绩效计划结束流程简述：计划编制是平衡记分卡与绩效管理四个环节中的第一步，在每年年终、下一年 年初时候，由总经办和人力资源部共同下发年度平衡记分卡与绩效计划编制通知 单；董事会与公司经营层首先对公司战略进行年度检讨，并分析公司年度经营重 点，调整战略规划图；在完成上述工作后，董事会和总经理讨论年度公司考核 指标并编制平衡记分卡与绩效计划，随后再分解、编制副总、总监的平衡记分卡与 绩效计划编制；部门层面的记分卡与绩效计划编制由各分管副总和各部门经理执 行，总经理审批；员工个人的平衡记分卡与绩效计划由任职者和直接上

26、级执行，间 接上级审批；公司、副总、部门及员工个人记分卡除相关人员人手一份，人力资源 部需要存档、备案外，公司、副总及部门记分卡和绩效计划还需要总经办存档。绩效考核流程绩效考核流程流程编号：A2-002流程简述：绩效考核流程是平衡记分卡与绩效管理第三个环节。首先由总经办与人力资源 部共同签发通知；在被考核人（或部门）直接上级完成考核工作后，上级和下级（或下级单位）之间应当对考核结果进行充分地沟通，双方确认签字后，提交间接 上级审批，人力资源部和总经办（总经办对部门层面以上的绩效考核）审核后，统 一由人力资源部存档，总经办仍需对部门层面以上绩效计划的考核进行存档以便下 期经营计划管理与控制。计划

27、调整流程平衡记分卡与绩效计划的调整流程流程编号：A2-0001开始F发计划调整通知填写计划调整申请单总经办/人力资源部申请人部门以上计划总经办审批计划调整通知计划调整申请单执行计划调整直接上级/任职者（或单*八.、位）平衡记分卡与绩效计划绩效计划r绩效计划r计划调整申请单/审核、存档总经办/人力资源部11*结束间接上级 审批X /流程简述：计划调整流程是平衡记分卡与绩效管理第二个环节：绩效指导与反馈的子流 程。计划调整应当在计划原有的依据条件发生重大变化前提下进行，一般分为公司 主动调整、任职者或上级要求调整两种情况，前者由总经办（针对部门以上）和人 力资源部（针对员工）下达计划调整通知书调整

28、，后者由任职者或上级填写计划调整申请单经直接、间接上级审批后执行调整（部门层以上计划调整需由 总经办批准）；计划调整整个过程应当由任职者和任职者直接上级共同完成，将调 整后的绩效计划提交间接上级审批后，提交人力资源部审核后存档执行（部门 层面以上的计划调整信息应首先由总经办审核并存档）。KPI指标信息收集流程KPI指标信息收集流程流程编号：A2-0002流程简述：为便于总经办进行经营分析，KPI信息流程的主导部门是总经办，总经办根据 指标解释表中信息来源及收集频率等信息，填写 KPI指标信息收集表，并 将其下发至相关部门（或任职者）；各部门经理根据信息收集表要求组织填写指 标信息收集表；总经办

29、将指标信息收集表汇总后填写KPI指标信息汇总表该表单汇总公司各个层面、各个部门、各个职位的 KPI指标执行情况的信息； 在完成指标值汇总统计后，总经办根据事先编制的 KPI指标信息需求表填写 KPI信息提供表，随后，再将该表单分别提供至各部门（或职位）。述职报告管理流程述职报告管理流程流程编号：A2-0003述职报告通知书述职报告模版述职报告J中、高层经理提交人力资源部中、高层经理/人力资源部填写述职报告进行述职中、高层经理述职报告述职报告述职评价表（模版）述职评价表述职评价表述职报告存7档人力资源部述职评价述职人上级（或单位）/ 人力资源部开始p ,卜发述职1 只通知人力资源部1流程简述：述

30、职报告管理流程是平衡记分卡与绩效管理第二个环节：绩效指导与反馈的子 流程。开展述职报告首先应由人力资源部下发述职报告通知书并提供述职报告 的统一模版；各级经理在收到述职报告通知书和模版后，应在述职之前一周 前，填写好述职报告并事先提交人力资源部；进行述职时，述职人上级应对述 职人的述职情况进行评价，填写述职评价表；人力资源部最后将述职评价 和述职报告存档。考核申诉流程考核申诉流程 流程编号：A2-0021开始绩效考核申诉单填与考核申诉单 被考核者（或部门）总经办 审核绩效考核申诉单绩效考核申诉单平衡记分卡与绩效计划调整KPI信息 总经办否1重新处理间接上级绩效考核申诉单平衡记分卡与绩效计划存档

31、人力资源部/总经办结束流程简述：考核申诉流程是绩效考核的一个重要目标子流程。当被考核人（或部门）与 考核人就考核的结果发生异议并协调无果后，可以直接向人力资源部直接申请填 写绩效考核申诉表，并将表单提父给间接上级提起申诉。可接上级必须在接 收到绩效考核申诉表5个工作日内处理，间接上级将处理意见在绩效考核 申诉表上签字，并将其和平衡记分卡与绩效计划提交至总经办，总经办根 据KPI信息进行审核，并根据审核结果决定是否调整 KPI信息；最后人力资源部将 考核申诉单和绩效计划存档，并将最终处理结果口头反馈给被考核人和 考核人。绩效考核申诉表保管三个月后销毁。注意：间接上级和总经办在处理申诉时，应当根据

32、 KPI指标信息性质采取不 同处理方式，对于对系统自动生成的硬性 KPI指标的申诉一般不予调整，对于上 级主管评价的软性指标可以进行沟通，根据实际情况处理。4平衡记分卡与绩效管理制度设计成果演示该项工作是由管理平衡记分卡与绩效管理制度设计是运作系统设计的第二项重要内容之一，顾问项目小组和该公司总经办、人力资源部共同完成的。最后提交的确认稿如下:XX 高技术股份有限公司平衡记分卡与绩效管理制度（确认稿）第一条 平衡记分卡与绩效管理制度制定目的为构建 XX 公司的现代企业管理体系， 落实企业发展战略， 健全和完善绩效管理工作， 促使公 司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。第二条 平衡记分卡与

33、绩效管理的相关定义一、绩效：绩效就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响绩效的因素分为五个方 面：任职者，包括企业员工的知识、经验、技能和职业素养等； 工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束 工作的标准、时间等；工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等； 工作环境，包括场地、条件、信息等； 管理机制，包括激励、检查、监督等。二、绩效管理：绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相连接，并通过计划、组织、 指挥、协调与控制的手段以实现的过程。具体包括 ：组织期望员工完成的实质性工作职责；员工的工作对企业目标实现的影响； 以明确的条款说明“工作完成

34、得好”是什么意思； 员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。三、平衡记分卡平衡计分卡是落实我公司战略、实施绩效管理的重要手段，是链接 XX 企业战略与成绩效 管理的重要工具，通过平衡记分卡的实施确保公司战略目标的实现。第三条 绩效管理的基本目标贯彻、执行XX企业整体发展的战略思想、战略规划；保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力； 加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神；帮助每个员工提高绩效与能力素质，培育适应企业发展需要的人力资源队伍； 促进管理者与员工之间沟通，形成开放、积极参与的企业文

35、化，增强企业凝聚力。 第四条 绩效管理的基本原则相对稳定原则： 绩效指标与目标， 考核标准和考核方式一旦设定后应该保持相对的稳定 性，如无重大影响因素发生，原则上不予以修改。分级管理原则：绩效责任人的上级应当对责任人的绩效进行管理：总裁对董事会负责， 各中心总监及事业部总经理对总裁负责，各个部门负责人对总监或事业部总经理负责，部门员工 逐级直至对部门负责人负责，据此形成分级的绩效管理模式；考核客观原则：要做到“用事实说话” ，对被考者的任何评价都应有明确的评价标准与 客观事实依据。 特别是上级主观评价指标， 在考核中一定要结合关键事件法， 避免由于趋中倾向、 印象偏差、亲近性、以偏概全等现象带

36、来的误差。充分沟通原则：绩效计划制定过程中，绩效指标与目标（含指标名称、指标值、权重、 评价标准）的制订与过程调整，均需由责任人与其上级主管共同协商讨论完成，并提交上级主管 审批。一经确认应在相应的范围内公开。在考核中，考核者应将考核结果及时反馈给被考核者本 人，并提交上级主管审批。可申诉原则：绩效责任人如果认为绩效计划或考核结果认为有欠缺、失公正（或计划执 行客观条件发生重大的变化） ，并与成绩效管理者反复沟通无结果的前提下， 可向间接上级进行绩 效申诉，间接上级原则上应在 5 个工作日之内进行处理。人力资源部为申诉处理监督部门。 第五条 平衡记分卡与绩效管理机构设置与主要责任分工公司的总经

37、办是平衡记分卡与绩效管理的最高权力机构，同时也是部门平衡记分卡与绩效 管理实施机构； 人力资源部是员工个人绩效管理组织执行机构； 公司各级主管、 经理、 高级经理、 经营层领导是绩效管理的实际执行者，相关责任如下：一、总经办确定公司年度经营策略并组织研讨年度考核指标与经营计划； 向董事会上报年度公司经营绩效计划并述职； 组织部门以上层面目标的分解、考核； 汇总收集、传递绩效管理中的 KPI 信息，并进行经营分析 执行公司、部门绩效的日常监控； 审批平衡记分卡与绩效管理制度、流程等。、人力资源部： 设计、改进和完善平衡记分卡与绩效管理制度，确保制度化、规范化； 执行平衡记分卡与绩效管理制度的宣传

38、、培训、沟通，确保管理者和员工透彻理解 和明确平衡记分卡与绩效管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法； 提供绩效评价所需的各种表格，以帮助汇总、分析各类绩效评价结果； 组织、协调员工绩效目标分解、考核工作。组织年终述职三、公司各级主管、经理、高级经理、经营层领导责任制定下级部门 / 员工绩效计划，以落实自身的绩效计划；执行下级部门 / 员工绩效日常指导与监控；负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；对下级部门 / 员工的绩效回报的处理提出建议。第五条 平衡记分卡与绩效管理的总流程XX公司的平衡记分卡与绩效管理是一个持续的动态过程，包括以下四个不可或缺的环节：第一步构建平

39、衡记分卡与编制绩效计划。构建平衡记分卡、编制绩效计划是XX公司平衡记分卡与绩效管理的起点，它是指在一个绩效计划周期内，就整个公司、部门及员工“做什么、什么时候做、需要做多好才算成功”等问题进行识别、理解并达成共识，并形成书面的承诺文件（即公司经营绩效计划 、部门经营绩效计划 、员工绩效计划 ）。构建平衡记分卡、编制绩 效计划是绩效考核的基本依据。第二步 绩效指导与监控。 绩效指导与监控是连接绩效目标计划与考核的中间环节， 指管理者与员工（或部门）就工作进展情况，潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员 工（或部门）实施等信息进行交流和分享的动态过程。这一过程还包括数据收集、观察和记录

40、。第三步 绩效考核。 绩效考核是评定和估价公司、 部门或员工对平衡记分卡所定目标的完成 情况。考核本身不能防止问题的产生，只是进一步讨论、诊断、处置的起点。第四步 确定绩效回报。 确定绩效回报是根据考核的最终结果， 并结合上级整体绩效， 最终 确定并激励的过程。第六条 平衡记分卡与绩效管理的分类XX公司的平衡记分卡与绩效管理自上而下分为公司、部门、基层员工三个层面，其计划与考核内容、周期设计原则如下：一、公司层面绩效。包括公司绩效与副总、总监等高管人员的绩效。前者指针对企业整体绩效的管理，它主要来自于企业战略及年度经营策略最直接的转化、分解，计划（考核）周期以公 历为计算单位，原则上为年度；后

41、者由前者分解，计划（考核）周期以公历为计算单位，原则上 为年度；。二、部门绩效。反映部门整体绩效的管理，包括各个部门的经理；它主要来自公司绩效目标 的最直接分解和部门职能推导的对比，反映部门对战略目标实施的直接驱动因素；计划（考核） 周期以公历为计算单位，原则上为季度、年度。三、基层员工绩效。 反映员工个体绩效的管理。 它主要来自部门绩效最直接的分解及岗位及 职责推导出的关键绩效目标；计划（考核）周期以公历为计算单位，原则上为月度、年度。第七条 适用范围本章之管理制度的适用 XX公司全体的、但不包括下列员工：一、在考核周期内出勤不满 2/3 时间者，如产假、病假、人事变动等；二、在试用期或见习

42、期内的新入司员工；三、经总经办认定，个人严重违反公司管理规定的员工；四、经总经办认定， 下级员工严重违反公司规定， 同时自身负有严重督导失职责任的管理者。 第八条 平衡记分卡与绩效计划的载体与编制流程一、平衡记分卡与绩效计划的载体。平衡记分卡与绩效计划最主要的载体是关键绩效指标；二、关键绩效指标的定义。关键绩效指标是指对公司发展战略具有重要驱动力或能充分体现 部门或职位工作重点的指标，它来自于战略目标分解、经营策略的转化与职位对战略目标驱动力 的识别；同时也来自于部门职能或职位职责的最直接的推导。指标是绩效计划、指导与评估的方 向，而目标则是指标的具体数值或要求；三、平衡记分卡与绩效计划的编制

43、流程第一步战略研讨。 在上一年 12月底之前， 总经办与人力资源部联合下发 平衡记分卡与绩效 计划编制通知书 ，公司经营层根据公司整体发展战略、 上年度经营分析、 本年度市场预测与财务 分析等相关信息。对公司下年度的具体经营策略、目标进行研讨、确认并修改战略规划图；第二步 构建公司层面平衡记分卡， 编制公司层面经营绩效计划。 在年度的公司战略研讨与回 顾之后，总经办根据研讨的战略规划图 ，往年的 KPI 指标解释表（ KPI 指标库）等，确定公 司层面（总经理）考核指标与权重（所谓公司层面考核指标是与公司分解指标相互对应的概念， 公司层面考核指标主要是反映了公司的整体绩效，是判断公司整体目标实

44、现，考核总经理绩效的 标准；而公司层面的分解指标则是分解至各个中心、部门的指标，该类型的指标原则上不作为公 司整体绩效的衡量标准） 。公司考核指标确定后， 即可编制公司平衡记分卡及 公司经营绩效计划 并提交公司董事会审批；在完成公司记分卡与成绩效计划设计后，还应当继续分解并推导公司副 总及总监的考核指标， 并构建平衡记分卡， 编制他们的 经营绩效计划 。公司层面平衡记分卡应 当进行行动支持计划的连接。公司层面所有的绩效计划都应当有责任人和责任人直接上级、间接上级签字确认。其中公 司经营绩效计划应当由董事长和总经理签字；而各个分管副总、总监的经营绩效计划应当 由总经理和分管副总（或总监）签字，董

45、事长审批（签字） 。第四步 构建部门层面平衡记分卡，编制部门层面经营绩效计划。编制部门层面经营绩效计 划首先要进行部门 KPI 指标分解。该项由总经办组织，部门负责人、中心总监或副总经理等人参 加。分解的依据是公司层面的平衡记分卡、 指标解释表 （指标库），分解工具是指标分解矩阵 表在分解中要检查好指标与部门职能是否保持一致。在各部门的 KPI 指标体系建立后，总经办应组织部门负责人、中心总监或副总经理等人进行 部门层面的考核指标界定；在确定部门考核 KPI 指标、权重后，便可以构建部门层面的平衡记分 卡，编制部门经营绩效计划 。在构建部门层面平衡记分卡应当注意行动支持计划的连接。各部门的部门

46、经营绩效计划都应当有责任人（部门负责人）和责任人（分管副总或总监） 的直接上级、间接上级（总经理）签字确认。第七步 构建员工层面平衡记分卡，编制员工个人绩效计划。员工层面平衡记分卡与绩效计 划的编制由人力资源部组织，各个职位的直接上级与员工本人实施。职位的直接上级主管应就下 级员工的指标与目标设定展开绩效沟通，根据部门指标与目标、职位的职责、及经营计划进行分 解。员工个人考核指标分解的工具是 指标分解矩阵表 。在设定各个职位的指标后， 各直接主管 即可构建员工层面平衡记分卡，编制员工个人绩效计划。员工的绩效计划都应当有员工本人 和员工直接上级、间接上级签字确认。第八步 平衡记分卡与绩效计划存档

47、绩效计划是在职人在计划期初对自己绩效目标的一个书面承诺。直接上级主管在指标与目标 设定得到在职人认同后，即可与在职人签定绩效计划。绩效计划一式三份（部门以上一式四份） 责任人、责任人直接上级、间接上级签定后各自保留一份，部门以上提交总经办审核、存档、备 案；人力资源部门应对所有绩效计划审核、存档、备案。四、关键绩效指标值的设置关键业绩指标值关键绩效指标值可以设定为一是目标指标，二是挑战指标： 目标指标是指正好完成公司对该职位（或部门）某项工作的期望时，职位（或部门）应 达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下职位（或部门）应 达到的绩效表现。挑战指标是公司对该职位（

48、或部门）在该项指标完成效果上的最高期望值。设定挑战性目标时， 要在基本目标设定的基础上， 考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标第九条 绩效的指导与反馈一、XX公司的绩效指导与反馈是通过两种方式来实现的：一是上级对下级员工（或部门）日常的指导；二是定期的绩效会议；二、各级管理者应根据下级员工 （或部门负责人） 的能力素质特点选择不同的日常指导方式：具体指示型： 对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工（或部门负责人） , 各级经理应当给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况； 方向引导型： 对那些具有

49、完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的 员工（或部门负责人）给予适当的点播及大方向指引； 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更 好的效果。三、XX定期的绩效会议是指正式的、针对各个管理层级的绩效计划与检讨会议，它主要目的是使上下级之间获得对绩效计划执行情况、原有计划修订或新计划的制定进行检讨的机会，因 此它不包含非例行的专题会议与绩效指导会议。四、定期的绩效会议与绩效管理层次保持对应，分为公司、部门层面和部门内部三个层面 的绩效会议；公司层面定期绩效会议。公司层面绩效会议主要为高层管理者绩效会议，参会人员包 括总裁、各中心总监、事业部总经

50、理。会议周期设定年中与年末。部门层面的绩效会议。部门绩效会议主要为中层管理者绩效会议，由各中心总监、事业部总经理自行组织，各部门负责人参加。会议周期设定为各季末与年末 部门内部绩效会议。部门内部绩效会议主要为基层员工的绩效会议，由各部门负责人 自行组织，部门内部全体员工参加。会议周期设定为月末与年末。五、各层面的定期绩效会议应当做好会议记录，部门及部门内部会议举办后，会议组织人还应当将会议举行情况、内容与沟通结果向直接上级汇报；六、各个层面的绩效会议的重要参考文件为平衡记分卡（分析表） ，部门层面的及公司层面的年终绩效会议上， 各个中心总监、 分管副总及部门负责人还应当提议 年度述职报告 ，进

51、 行年终述职；分析表）应报总经办存档、七、部门负责人以上（含部门负责人）职位的平衡记分卡 备案；年终述职报告应报人力资源部存档、备案。七、定期的 KPI指标数据汇总是定期绩效会议及日常指导的重要信息支持之一。为确保总经办进行经营状况分析，KPI数据收集与反馈由总经办执行，总经办应对收集的KPI指标进行分类并根据指标反馈的要求，定期提供KPI指标信息提供表；八、非定期的绩效指导会议，由各个分管副总、各部门自行决定。第十条绩效考核一、绩效考核的一般流程：第一步发放考核通知与KPI信息表。总经办和人力资源部应根据考核周期要求敦促各中心、 部门开展考核活动，联合发放考核通知书；第二步填写考核表单。各职位直接上级主管根据KPI指标提供信息表填写考核表单即经营绩效计划或绩效计划；第三步考核沟通。直接上级在填写表单后，原则上应和被考核者（或部门）进行沟通，将 考核的结果反馈给被考核者（或部门），并由被考核者（或部门）签字认可。被考核者如对考核结 果有重大疑义，可直接向间接上级进行申诉；第四步