企业内部物流技术

1、第十章 企业内部物流技术 10.1 MRP 技术 自从20世纪60年代产生以来，MRP经历了一个由基本 MRP(又叫MRP I )、到闭环MRP、再到 MRP n、再到MRP川的发展过程。这是一个丰富、而波澜壮阔的发展历程。 一对订货点技术的评价 从20世纪20年代末到60年代，订货点技术一直作为一种唯一的物资资源配置技术得到广泛深入的研 究和应用，已经形成了一套完整的理论体系和应用方法体系。它的基本理论和基本方法一直到现在还仍 然有生命力，特别适合用于用户未来需求量连续且均匀稳定的情况。甚至在后来发展起来的MRP技术 中，也还借鉴应用了订货点技术的思想和方法。 订货点技术的基本特点是： 1.

2、 不能预先确切知道用户未来的需求。 2. 根据预测制定订货策略，以预防性储备来等待日后随机性需求。 订货点技术的最大缺点是它库存量太咼，库存风险大。这可以从下面的例子看出。 表2.1 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 需求量 20 0 0 0 20 0 0 0 0 20 假设预测出未来的平均周需求量为6个单位，订货提前期为 1周，算出的订货点为10,订货批量 为35。而实际发生的需求量如表2.1 :第一周订货进货 35，用去20，还剩15，第2、3、4周不需要， 所以第一周剩下的15要空存放3周，到第5周却需要20 ,产生缺货量5 ,这一周库存量下降到订货点 以下，要发出订货，订

3、 35 ,到第6周货物到达。这订进的 35单位货物，又要空存放到第 9周，第10 周才有需求。可见这种不均匀的需求，造成了既积压，又造成了缺货，这是最不利的情况。 订货点技术的另一个缺点是它不适用于相关需求。即它在满足某个用户的需求时， 不考虑它和别的需求 的相关关系。因此企业内部生产各环节、各工序间的需求物料的配置供应， 一般不能直接用订货点技术 来完整地实现。 二MRP的思想原理 1、MRP的产生 1965年美国J. A.奥列基博士( Dr. Joseph A. Orlicky )提出独立需求和相关需求的概念，并指出 订货点法只适用于独立需求物资。加之六十年代计算机应用的普及和推广，人们可

4、能把计算机应用到制 定生产计划，美国生产管理和计算机应用专家Oliver W. Wight 准备 ，输入或计算下列参数: G(t)； n=0 (4) 求出净需求量N(t): 当 H(t) 0、而 H(t-1) 0 时， N(t)=| H(t)- H(t-1)|； 当 H(t) 0、而 H(t-1) 0 时，N(t)=| H(t)| ； 当 H(t) 0 时，N(t)=0。 (5) 计算计划接受订货量 P(t) : P(t)=N(t); (6) 计算并输出计划发出 订货量 R(t-L): R(t-L)=P(t)。 3)输出计划发出订货量 R(t-L)。这是每一个零部件发出的订 货单，包括订货数量

5、、订货时间， 包括交各车间加工制造的生产任务 单，也包括交采购部门采购的采购 订货单。它们按时间整理起来就是 一个物料订货计划，也就是一个物 料需求计划。 下面通过例子来说明。 例1 .就以表2.2作为主产品 出产进度计划 MPS、图2.4作为主 产品结构文件BOM、表2.3作为库 存文件的A产品为例进行计算。时 间单位为周，计划期长8周。其中 相同的零部件取其最低层级码，构 造新的结构图如图 先从层级码为 起。其提前期为1 2.5。 0的主产品A算 周，期初库存量 为20。根据其G(t)、 再算层级码为1 提前期为1周。 根据表2.4 , A产品在第1、 就是要在1、2、4周分别要20、 需

6、要20 ,且订货提前期要1周。 S(t)进行MRP运算的结果如表 2.4。 的部件B。一个主产品A由2个部件B和一个零件C构成。B的期初库存量为10 , 2和4周计划发出生产订货任务单，分别订10、5、20个A产品，也 10、40个B部件。由于B的期初库存量只有10,而第一周总需要量 所以来不及按正常订货来满足，只有采取紧急订货，实现第一周计划 到货量10 ,来满足第一周总需要量。算出第 发出订货量10和40。计算结果如表2.5。 表2.5 B产品的MRP运行结果 2、4周的净需要量分别为 10和40。第1、3周分别计划 项目B（ 1级） 提前期：1 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 总需

7、要量 20 10 40 计划到货量 10 库存量10 0 -10 -10 -50 净需要量 10 40 计划接受订货 10 40 计划发岀订货 10 40 算完第1级，再算第2级（层级码n=2 ）。第二级有一个外购件 D和一个零件C。一个B由一个D 和一个C构成。D提前期为1周。期初库存量为 5，第一周计划到货量 10,同样计算得表2.6。第二 周发出采购订货单 35件。 再算第二级的另一个零件C。其期初库存量为 0、提前期为3周。第一周计划到货量70。一个A 由一个C、一个B由一个C构成。由表2.5知，第1、3周分别需要B部件10件和 表2.6 D产品的MRP运行结果 项目D （ 2级） 提

8、前期：1 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 总需要量 10 40 计划到货量 10 库存量5 5 5 -35 -35 -35 -35 -35 -35 净需要量 35 计划接受订货 35 计划发岀订货 35 40件，因此需要 C也为10和40件。又由表2.4知，A产品1、2、4周分别发出订货10、5、20件, 因而需要C也为10、5、20件。这样C的总需求量合起来为：第一周 20，第二周5，第三周40，第 四周20。同样计算的结果如表 2.7所示。第一周就要发出 C零件的生产订货任务单 15件。 表2.7 C产品的MRP运行结果 项目：C （1级） 提前期：3 周次 1 2 3 4 5 6

9、7 8 总需要量 20 5 40 20 计划到货量 70 库存量0 50 45 5 -15 -15 -15 -15 -15 净需要量 15 计划接受订货 15 计划发岀订货 15 根据以上的运行，可以得出为按计划出产产品A而需要的物料订货计划，或者物料需求计划，如 表 2.8。 表2.8出产A所需要的物料订货计划 物 料 周 次 1 2 3 4 5 6 7 8 B 10 40 C 15 D 35 4 ）MRP 处理的几点说明： 1. 计划期的长短和时间单位的确定 ：原则上， MRP 计划期的长短没有任何限制，可以长达几年、 十几年、也可以短到一周、几天。计划期长的话， MRP 由于计算量大，运

10、行时间要长一些而已。但是， 笔者认为，不是特别需要， MRP 运行的计划期不要追求太长。这是因为， MRP 生成的物料需求计划本 身是一种生产作业计划， 它主要属于近期或短期计划， 市场的变化、 企业生产条件的变化是经常发生的， 不可能较长时间不变， 企业需要不断根据变化的情况随时调整生产作业计划， 生产任务的安排、 订货计 划的进行不可能规定到长久不变； MRP 生成的物料需求计划又是一种相当具体、严格而又涉及全面的 计划， 只有生产系统的全体、 包括订货部门的全体都严格按照物料需求计划执行， 生产系统才能正常运 行，只要有一个部门，一个环节执行计划发生一周的延误，就会造成整个生产系统的错乱

11、甚至停止。 这 样全体人员大面积长时间固定不变的作业计划也是很难作到的。根据这样的考虑， MRP 运行的计划期 不宜太长。但是也不宜太短，短了物料需求计划就产生不出来。确定 MRP 计划期长度的一个基本原则 是要大于主产品所有零部件中提前期最长的生产提前期或订货提前期的长度， 在这个前提下计划期尽量 短一点。一般一个月、二个月或三个月为好。 MRP 的时间单位一般以周为单位，也可以以天为单位，长的也可以以月为单位。根据生产作业计 划的特点，不可能以小时、分、秒为单位。时间单位越长，则 MRP 运行时间会越短，但是作出的计划 越粗糙。时间单位越短， MRP 运行时间会越长，但计划越精细。以天为单

12、位，本来是比较好的，但是 以天为单位，则每天要把库存信息、订货信息反映到 MRP 系统中来，作到数据每天更新，这在现在也 能作到，但是工作量很大。所以较现实一点，还是以周为时间单位为好。 2. 订货批量处理 ：前面所举的例子还没有提出订货批量的概念， 在那里， 净需要量是多少也就把订 货批量取为多少，这是按需要量订货，叫需要批量订货（ Lot-for-Lot Ordering ）。这只是订货批量的一 种，订货批量有好几种， 它们可以分为固定订货批量和非固定订货批量二大类， 它们在订货批量的处理 上是不相同的： 1）固定订货批量：有些物资采用在各个时间阶段的订货都采用相同的订货批量。这个订货批量

13、是 根据某种原则或现实情况而确定的。例如： （1）多品种轮番批量生产方式下生产批量； （ 2）按 EOQ 公式确定的经济订货批量； （3）按照包装或运输的规定而整箱整包的订货等。 在采用固定订货批量订货时， 订货批量一般采取以下办法， 使得总订货量与净需求量之和大致相等： （ 1） 当需要量小于固定订货批量时，或按固定订货批量订货，或不订； （2）净需要量等于固定订货批量时，按固定订货批量订货； （3）净需要量大于固定订货批量时，按固定订货批量的倍数订货。 很显然这样做的结果， 就像订货点技术一样， 可能造成库存积压太高、 有时还可能出现缺货的问题。 怎么样使库存积压最小而又减少缺货， 就要在

14、这里多动脑子。 要在满足水平和库存费用之间作一个权衡， 要用到在订货点技术中常用的一些方法原理，采取适当的订货策略。 2）非固定的订货批量。常用的如： （1）需要批量订货：按净需求量的多少订货，净需求量多就多订；净需求量少就少订，订货批量是随 时变化的。 （ 2）固定周期批量： 固定周期一般包含多个时间单位，订货批量等于固定周期内的各个净需求量之和。 由于各个时间单位中，净需求量不等，所以订货批量也是变化的。 在非固定订货批量情况下，比较容易实现总订货量等于总需求量。可以实现库存积压少，而满足 程度高。 下面举例说明固定订货批量的处理。 例 2若产品 A 由 3 个 B 和 1 个 C 构成，

15、每周需出产 A 产品 20 件。 C 除满足装配 A 产品外，每 周还有5件生产维护用途的需要量。计划期取8周。B的现有库存量为205 ,提前期为2周，第四周有 一个40件的计划到货量，固定批量为40 ; C的现有库存量为50件，提前期为3周，第五周有一个50 件的计划到货量，固定批量为50。求B和C的订货计划。 处理过程见表2.9。 由表中可以看出，产品B第五周的净需求量为 55，大于固定订货批量 40,所以订货批量取二倍固 定订货批量80,第六周净需求量为 60，也大于订货批量 40,但这时如取2倍订货批量就太大了，因 为第五周进货了 80。到期末还有库存25。第六周需要60，只缺35。所

16、以第六周只订一个固定批量40 就可以了，合计订货量大致等于净需求量之和。同理第七、第八周分别订80和40。产品C的订货批 量，第5、7周大于净需求量，取 1倍固定订货批量，而第6、8周小于净需求量，取 0倍固定订货批 量。使得总订货量等于总需求量。 表2.9 A产品的需求计划 项目A （零级） 提前期：0 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 总需要量 20 20 20 20 20 20 20 20 计划接受订货 20 20 20 20 20 20 20 20 计划发岀订货 20 20 20 20 20 20 20 20 项目B （1级） 订货批量：40 1 3 X A F 提前期：2 1 2

17、 3 4 5 6 7 8 总需要量 60 60 60 60 60 60 60 60 计划到货量 40 库存量 205 145 85 25 5 -55 -115 -175 -235 净需要量 0 0 0 0 55 60 60 60 计划接受订货 80 40 80 40 计划发岀订货 80 40 80 40 项目：C （1级） 订货批量：50 1 1 X A+5 F 提前期：3 1 2 3 4 5 6 7 8 总需要量 25 25 25 25 25 25 25 25 计划到货量 50 库存量 50 25 0 25 0 -25 -50 -75 -100 净需要量 0 0 0 0 25 25 25 2

18、5 计划接受订货 50 50 计划发岀订货 50 50 并且保证按照物料需求计划 即使是人们努力严格按照物 3. 安全库存和订货点：在MRP系统中，如果采用按净需求批量订货, 不折不扣地执行，就不需要设置安全库存。实际上这种理想情况很难出现, 料需求计划执行，也免不了会出现一些意外事故, 和随机发生的不确定性, 从而造成订货的的延误， 所 以还是要设置安全库存。 如果采用固定订货批量订货， 则由于订货批量的限制， 出现有时多订有时少订、 总订货量不等于总需求量的现象，从而造成缺货。这时为减少缺货的发生，更有必要设置安全库存。 安全库存量的大小应当根据净需求量序列的离散特性进行统计分析来确定。其

19、分析方法是和订货点 技术中安全库存量的求法在原理上是一致的。安全库存量Q s可以用下式计算： Qs= ac d a是安全系数，b D是需求量的标准偏差。 式中，Di是第i周的需求量，Dp是各周的平均需求量。 当然安全库存量也可以根据实际情况进行经验估计或者主观确定，也不一定要非常精确， 只要基本 能保证不缺货而又比较节省就可以。 以前的研究者认为，在MRP运行中，是否发出订货，是取决于库存量是否下降到安全库存量以下。 在 MRP 表中，特意列出安全库存量数值作为判别标准。笔者认为，如果考虑安全库存量和固定订货批 量，实际上存在三种处理方法： （1）看 库存量是否下降到安全库存量以下； （2）看

20、库存量是否下降到了订货点以下； （3）库存量下降到缺货的时候，以进补缺。 在第一种处理方式下， 列出安全库存量和订货批量。 当库存量下降到安全库存量时就接受一个批量 的订货。在第二种方式下，可以不列出安全库存量，但是要列出订货点，当库存量下降到订货点时，就 接受一个批量的订货。订货点Qk和安全库存量 QS的关系是相差一个平均需求量 Dp： QK= D L+ QS= D L+ ac D 当净需求量是均匀恒定的序列时， 标准偏差为 0，安全库存量为 0，这时订货点就等于平均需求量。 当净需求量离散性大， 标准偏差也就大， 安全库存量也就要求大， 这时订货点就等于平均需求量再加上 安全库存量。 要注

21、意的是，在考虑订货点和安全库存量来进行 MRP 运算时，表格的基本格式和运行规则都要相 应发生变化。主要有三点不同： 1）在表头部分，除列出产品名、层级码、提前期外，还明确列出订货点和订货批量，或安全库存 量和订货批量。 2）原来意义的库存量和净需求量二个参数已经没什么用，可以不要了。增加一个参数，叫“接受 订货以后的实际库存量” ，简称“订货后库存量” 。主要用它记录本周接受订货以后经过本周销售到周末 的实际库存量。每周的订货后库存量如下计算： 本周订货后库存量 =上周订货后库存量 +本周计划到货量 + +本周计划接受订货量 -本周需求量 3）在这种情况下，订货决策不是依据净需求量的大小，而

22、是依据本周“周初接受订货以前的库存 量”（简称 “订货前库存量” ）是否下降到订货点或安全库存点以下。注意订货前库存量和订货后库存量 不同，订货前库存量都是指周 初、还没有接受订货 的库存量，而订货后库存量都是指周 末、已经接受 订货并且销售消耗了一个星期 的库存量，订货前库存量等于： 本周订货前库存量 =本周订货后库存量 -本周接受订货量 -本周总需求量 =上周订货后库存量 +本周计划到货量 如果本周订货前库存量下降到订货点， 则在本期初要计划接受一个订货批量的订货， 在计划接受订货一 栏要填上一个订货批量，同时将本周订货后库存量写成等于订货前库存量+计划接受订货量减去本周销 售量， 也就是

23、上周订货后库存量 +本周计划到货量 +本周计划接受订货量 -本周需求量。 也要从本周算起， 提前一个提前期计划发出一个订货批量的订货单， 使得所订货物在本期期初到达仓库， 以参加本期的物 资供应。由于所订货物的到达并参与供应，所以本期期末库存反而会有较大的提高。 下面是一个根据订货点决定是否发出订货的例子。 例3.某配件B需要外购，每周的需求量见表2.10，订货批量150，订货提前期为3周，期初库存 量 100 ，计划期长为 8 周，试确定其安全库存量、订货点，并用 MRP 制定其订货计划。 解：先求安全库存量和订货点。这里可算出平均每周需求量Dp=50，所以标准偏差c d=10，如果 取安全

24、系数a =1.0，则安全库存量 Qs=10，订货点Qk= Dp+Qs=60。 问题如如表 2.10 所示。这里我们用三种方法比较地研究订货策略。 （1）依据订货前库存量是否下降到订货点（ 60）以下来决定是否接受订货：期初库存 100，第一 周消耗 60，没有计划到货量，订货前库存量 100 ，订货后库存量 40，订货前库存量没有到达订货点。 转第二周，上周周末库存量40,本周计划到货量0,所以本周订货前库存量40,到达了订货点，本周 周初应当计划接受一个订货批量（150）的订货，在计划接受订货栏内填150，将订货后库存变为等于 订货前库存量（40 ）加计划接受订货量（150 ）减本周需要量（

25、40），即150。在计划发出订货栏提前 3周（到了系统运行前，第0周）发出150的订货单。转第三周。第三周订货前库存量150，订货后库 存量90，第四周订货前库存量90，订货后库存量 50，它们的订货前库存量都没有达到订货点，都不 接受订货。第五周订货前库存量50，到达订货点，要接受一个批量订货。同理第八周也应接受一个批 量地订货。结果如表 2.1所示。该方法导致八周的平均库存量为95，订货3次，总订货量450。 表2.10 按订货点订货 项目B（ 1级） 订货点：60 周 次 订货批量：150 提前期：3周 1 2 3 4 5 6 7 8 总需要量 60 40 60 40 60 40 60

26、40 计划到货 订货后库存量 100 40 150 90 50 140 100 40 150 计划接受订货 150 150 150 计划发岀订货 150 150 150 （2）依据订货前库存量是否下降到安全库存点（10）以下来决定是否接受订货：这时就是要 判断订货前库存量要下降到安全库存点以下决定是否在本周接受订货。结果如表2.11所示。 该方法导致八周平均库存为约40,订货2次，总订货量300。但是第五周出现一次10个单 位物资的缺货。 表2.11 按安全库存点订货 项目B （1级） 安全库存点：10 订货批量：150 提前期：3周 周 次 1 2 3 4 5 6 7 8 总需要量 60 4

27、0 60 40 60 40 60 40 计划到货 订货后库存量 100 40 0 90 50 -10 100 40 0 计划接受订货 150 150 计划发岀订货 150 150 （3 ）依据订货前库存量下降到缺货点以下，以进补缺。缺货点即库存量等于0的点。其基本思想是在 缺货的这一周周初进货，来满足这一周的供应。 运行结果见表2.12。总平均库存为将近 40,订货2次, 总订货量300,但在第五周产生 10个单位的缺货。 表2.12按缺货点订货 项目B 订货批量 提前期： （1级） 150 3周 周 次 1 2 3 4 5 6 7 8 总需要量 60 40 60 40 60 40 60 40

28、 计划到货 订货后库存量 100 40 0 90 50 -10 100 40 0 计划接受订货 150 150 计划发岀订货 150 150 三个方法比较起来， 第一个方法平均库存量高， 但是造成缺货的可能性小， 后二个方法平均库存量 低，但是都容易造成缺货。对生产企业来说，第一个方法要好一些，可以保证生产正常进行。对流通企 业来说，后二个方法，特别是第三个方法要好一些，可以实行补货，降低流通成本。 当各周需求量均匀恒定，则安全库存量为0，第二和第三个方法合二而一。 4. 关于提前期的确定：在 MRP 中，提前期都是指物料从准备到送达给定地点所需要的时间，可 以分成二种：生产提前期和订货提前期

29、。 订货提前期是指发出订货指令，然后派人去实际进行订货， 直 到所订货物订到手， 再把它们从对方运输进到自己的仓库、 并入库完毕为止的全过程所需要的时间。 生 产提前期是指为了在给定时间得到给定产品所需要的提前准备的时间。 它在生产企业的具体含义， 根据 企业的具体情况的不同可能不同： 如果产品完全需要在本企业生产组装， 则生产提前期就等于生产准备 时间、加生产时间、再加装配时间、再加上搬运运输时间；如果产品由仓库或别的企业完整提供，则生 产提前期就等于从发出送货指令到货物送达给定地点所需要的时间。 在规律性比较强的情况下， 提前期 的长短可以通过计算得到， 但是在大多数情况下， 由于提前期所

30、经历的各个事项的随机变化性， 提前期 需要通过经验估计来确定。 5. MRP 和 JIT 的结合运用： JIT(Just in time) ，准时生产方式，即在必要的时间按必要的数量提供必 要的产品，不多生产，也不早生产。 JIT 是六十年代由日本丰田公司创造的。它是一种以计划和“看板” 相结合的逆流水线方向的“拉动”式系统。 MRP 是一种“推进式系统” ，它是由主产品开始，自上而下、自前向后安排所有零部件的生产和采 购计划。由于品种多而复杂，要求的信息量大，计划过细，所以工作量大，运行成本高。为了减少其缺 点，发扬其优点，人们把所有这些零部件的所有生产工艺“模块化”。这些“模块” ，可以是

31、按产品，也 可以是职能等划分， 所以也叫做加工中心， 相当于实际生产中的车间、 生产线等。 在模块之间运用 MRP 进行计划，在模块内部，运用 JIT 。这样既保证了运行 MRP 的简单化，又保证了在模块内部准时准量 生产。 关于 JIT 技术的详细应用，见第三章。 三闭环 MRP 闭环 MRP 的基本思想就是在原非闭环 MRP 的基础上，作了三个方面的改进： 1 加进了能力需求与调整功能， 制定出物料需求计划的同时， 还制定出合适的能力需求计划， 保 证物料需求和生产能力的平衡。 2 将库存文件变成了库存管理。库存管理不光提供库存状态数据，还进行物料入库和出库登记、 统计等工作。 3 将制造

32、任务单和采购订货单进一步向前延伸， 分别进入车间作业管理 SFC(Shop Floor Control) 和物料采购计划，并把车间制造出来的产品信息的采购部门执行采购计划的结果信息反馈到库存管理， 增加了闭环的信息反馈功能。 闭环 MRP 的逻辑原理图如图 2.2 所示。它与 MRP 逻辑原理的主要不同点用粗线框表示了出来。 由图可看出它们的区别主要是闭环 MRP 多了能力需求计划和能力调整、库存管理以及 MRP 执行的延 伸(车间管理和采购计划) 、执行结果的闭环反馈到库存管理等三项功能。 一能力计划与调整功能包含了以下几个模块： :主产品结 构 期量标准 主生产进度计划 MPS 粗能力计划

33、 RCCP 物料需求计划 亠 MRP 细能力计划CRP 能力与需求 平衡吗？ Y 库存管理 能力调整 1. 粗能力计划 RCCP （ Rough Cut Capacity Planning ）:这是根据主 生产进度计划 MPS而作出的对生产 能力的需求计划。这里所谓生产能 力，是指为完成主生产进度计划所需 要的资源。如果这些资源没有、或不 够，主生产计划就没办法完成。这些 资源包括：能源，加工机床（用有效 机时表示），人力（用有效工时表示）， 作业区域（用作业面积表示），运输 车间管理SFC 采购计划实施 逻辑原理图 图2.2 闭环MRP 能力等。MPS生产进度计划确定以 后，就可以确定各产品

34、需要的总工时 和总机时，再根据实有的各类人数、 设备台数和工作时间，确定人和设备 的负荷。求出的负荷有些可能没有超 过企业现有的生产能力，可以充分满 足需要；有些可能超过了企业现有的生产能力，不能满足需要。如果出现后一种情况，就需要进行调整 方案，或者再修改排产计划MPS，直到负荷与能力平衡为止，才能确定为有效的粗能力计划。之所以 谓之“粗”，有二个原因：一是因为粗能力计划是根据MPS计算的，而MPS中的计划单位都是产品， 核算生产负荷只能用汇总的产品工时定额来计算，只有总量的概念，缺乏负荷量在时间上的分布，所以 编出的能力计划是粗略的， 因而叫粗能力计划。 二是因为粗能力计划并没有详尽地考虑

35、到生产主产品所 需要的全部能力，而只是主要的、特别是关键性的资源和生产能力。有一些比较充足、容易满足的生产 能力往往没有考虑。 2在输入物料清单 BOM的同时，输入期量标准文件。期量标准文件主要提供各种零部件生产所 需要占用的生产能力的额定时间数量（台时、工时等），MRP可以由它求出细能力需求计划。 3. 细能力需求计划 CRP（Capacity Requireme nt Pla nning） :这里所谓“细”，是相对于前面“粗” 能力计划而言的。它比较起粗能力计划来说，精细到各个零部件各个时间阶段上了。 因为它是根据物料 需求计划MRP而计算出来所有零部件的生产、采购所需的所有生产能力的时间

36、、数量，是为完成主产 品出产计划 MPS和物料需求计划 MRP所必需的，也是充分的。 4. 分析判断：求出细能力需求计划之后，要仔细将细能力需求计划与粗能力计划进行比较、分析 和判断，必须使细能力需求计划符合粗能力计划的要求，其时间、数量不能超过粗能力计划中的时间和 数量。 5能力调整：如果细能力需求计划CRP不符合粗能力计划 RCCP，说明物料需求计划所需要的 能力与企业所能提供的能力不一致，就需要进行能力调整，不调整就不能实现物料需求计划MRP，从 而也就不能实现主产品出产计划，这些计划也就都会落空。 能力调整主要是二个途径： 1）修改调整细能力需求计划：可以通过调整改变物料的加工路径、加

37、工方式，来源方式（制造、 采购等）等，改变资源的分配。细能力需求计划的修改调整往往还牵涉到MRP计划的调整， 2）修改粗能力计划：如增加人员、增加设备，或者外借资源（如部分转让给外面的生产企业生产） 等。而这可能再牵涉到对 MPS的调整。 二.库存管理功能：包括物资编码档案的维护功能、仓库中的进、出、存管理的功能等。这里所谓 物资，包括外购的原材料、配件、设备等，也包括了企业内部生产的零部件等。通过库存管理，可以动 态地为系统提供各种物料的库存量、已分配而未发出的数量、已订未到量、安全库存量等信息， 这是制 定MRP计划所必需的。 三闭环反馈功能：当细能力需求计划符合了粗能力计划，说明所制定的

38、物料需求计划符合企业的 主生产进度计划 MPS 主产品结 构 期量标准 单件成本 (BOM) 粗能力计划 RCCP 物料需求计划 MRP 库存管理 细能力计划一 CRP * 能力与需求 |平衡吗? Y 一车间管理SFC”采购计划实施 成本核算嘴 图10.3 MRP H逻辑原理图 N能力调整 资源条件，企业的生产能力等能够保 证物料需求计划的实现。 这时就要把 物料需求计划付诸实施，即根据物料 需求计划 MRP和细能力需求计划 CRP产生生产任务单或采购任务 单，交相关车间或采购部门去执行。 其中车间管理是闭环 MRP新增加的 重要功能。它包括加工中心、加工路 线的管理，也包括零部件生产的管 理

39、。通过车间管理为系统提供零部件 的出产时间和出产数量等信息。车间 生产和采购部门采购的结果，应当会 导致库存量的增加，包括外购品和加 工品数量的增加。闭环 MRP与原 来非闭环的MRP不同之处就是实现 了 MRP执行效果的反馈：外购品和 加工品的信息应当反馈到库存中去， 为MRP的运行和修改提供进一步的 信息。 从以上可以看出，闭环MRP比原来的非闭环的 MRP功能更强，更适用。但是需要的信息也更多、 更全面，对企业的要求也更高了。 四 MRP n 闭环MRP产生以后，人们在闭环 MRP的研究和应用中，发现闭环MRP虽然比原来非闭环的 MRP 好多了，但还是有不够完美的地方。主要表现在： 1

40、闭环MRP主要只考虑了物料的需求和加工能力，但是没有考虑财务信息、没办法反映企业的 资金和成本。 2 .都是从主生产进度计划MPS开始的，但是主生产进度计划是由企业的年度生产计划来的，它 没有把此前的年度生产计划的产生、年度生产计划转变成主生产进度计划等工作包括在系统之中， 这些工作要另外靠人工去完成。 七十年代末八十年代初，一些专家正是根据这样一个思路，又在闭环MRP的基础上，经过进一步 的改进，研制开发出一个新的系统，把它叫做制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)。这 个制造资源计划，按英文缩写起来，也是MRP ,为了和原来的 MRP ( Mater

41、ial Requirement Planning) 相区别，则把制造资源计划叫做MRP n。 MRP n的逻辑原理图如图 2.3所示。它可以看成是在闭环 MRP的基础上，前面加上了经营计划和 生产计划二个模块，后面加上了成本核算模块，同时在BOM部分添加了一个单件成本文件。 另外，在物料清单 BOM中，增加了一个物料单件成本文件，单件成本文件提供单件产品的生产成 本，由它可以通过 MRP计算各种零部件的生产成本。而单件成本文件的确定，又要根据生产工艺流程 来定，生产工艺流程来自车间管理。 后面有一个成本管理模块，用它计算各种成本，包括各车间的生产成本，仓库的库存费用，订货费 用和往来帐目情况等

42、。 MRP n区别于基本MRP的地方有: 1 增 加了生产管理：它用加工中心来描述各种生产设备、生产线、生产车间，根据它们的生产能 力安排生产计划；它还把产品的生产工艺和工艺流程也管起来，根据产品的生产工艺流程分配 加工中心和加工顺序。根据加工中心的能力和产品的工艺流程可以形成能力需求计划。 2增加了车间管理( SFC Shop Floor Control ):车间管理的主要任务是接受 MRP 投放的生 产任务单，并根据加工中心的情况和加工工艺路线等制定能力需求计划，并且安排落实生产任 务。把车间管起来可以保证生产任务单的组织安排和落实。 3增加了库存管理:它把生产产品和外购品的入库、存放和出

43、库也管起来了。为正常生产提供了 有力的物资支持和信息支持。为 MRP 的运行提供了基础条件。 4把生产成本也管起来了:它在考虑每一道加工工序时，同时也计算了它们的加工成本，加工过 程完毕，加工成本也就自然计算出来了。 5 形 成了一个闭合的信息反馈系统:由于加进了生产管理和库存管理功能，使得物料需求计划的 实施结果信息得以反馈回到系统。为 MRP 系统提供了信息支持。 虽然增加了这许多新功能，但是 MRP n系统的核心还是基本 MRP，其它的都是为基本 MRP服务 的。前面我们已经比较详细地研究了基本MRP，所以在这一节中， 我们只对MRP n的其余功能做简单 研究，而且重点是放在对加工中心和

44、能力需求计划的研究上。 2.3.1 能力需求计划 能力，即可用资源，在 MRP n中，主要是指生产可用资源，也叫生产能力，包括人力、物力和财 力，具体体现为工时、机时或台时等。基本 MRP 运行的结果，输出了一个需要加工的生产任务单和采 购计划单，为了保证它们的实施，需要有足够的生产能力。在MRP n中，就是要解决有没有足够的生 产能力， 和怎么样充分利用现有生产能力、 实现能力和需求之间的平衡的问题。 这就是能力需求计划所 要达到的目的。 前面MRP n的逻辑原理图中已经说明， MRP n的计划过程分成几个层次，首先是经营计划，然后 就是生产计划， 再然后就是主生产计划。 这每一个计划制定的

45、过程中， 都有一个能力估算和平衡的过程。 经营计划所牵涉到的能力估算和平衡是对整个企业所有经营活动所需的所有资源的估算和平衡。生产计 划则是对企业全年生产所需的生产能力的估算和平衡。一个年度生产计划可能包含有若干主生产计划， 主生产计划则是对某个主产品的具体的生产计划。 主生产计划也需要进行生产能力的估算和平衡。 前面 这些能力计划的估算和平衡都是粗略的， 都没有经过仔细精确的计算， 而且也只是对主要资源或关键资 源进行的估算和平衡，所以叫粗能力计划 (DCRP) 。由主产品生产计划( MPS )以及物料清单( BOM)、 库存文件形成的物料需求计划 (MRP )则需要进行精确的能力估算和平衡

46、， 所以叫做细能力计划(CRP )。 形成的这个能力需求计划非常重要， 它是全部能力需求计划的核心和重点， MRP 的实施就是依据这个 计划而进行的。所以这里着重研究细能力计划。 细能力计划的基本思路是这样的:根据 MRP 计划输出的产品加工任务单，再根据各产品的加工路 线，求出每个产品在各个加工中心的占用时间， 每个加工中心各种产品占用时间之和就是它的负荷， 每 个加工中心的额定工作时间就是它的能力。 看负荷与能力是否平衡， 平衡则加工是可能的， 不平衡则要 进行调整。 所以，细能力需求计划制定的过程如下: 1) 划 分加工中心，并收集整理加工中心信息； 2) 根 据各个产品工艺路线制定产品

47、加工路线； 3) 各个加工中心负荷状况分析； 4) 采 取纠正措施； 5）各个加工中心负荷调整； 6）能力需求计划确定； 7）能力需求计划的执行。 下面我们一步步说明。 五MRP川 MRP川把生产计划技术 MRP H和工艺流程设计、工程设计、智能决策等进一步集成起来，进一步 加强了物资资源配置技术的功能和技术含量，登上了一个更高的台阶。 10.2 DRP 原理 DRP，也和 MRP 一样，可以分成 DRPI、DRPII 和 DRPIII。基本 DRP 就是 DRPI，为 Distribution Requirement Planning，即分销需求计划。DRPII 为 Distribution

48、 Resources Planning，译为分销资源计划。 而DRPIII是DRPII和一些有关的 CAD系统、专家系统、管理信息系统、管理决策系统的集成系统， 可以译为集成分销资源计划。这里只讨论DRPI和DRPII。 一、DRPI的原理 DRPI是基本DRP以后我们就写成 DRP即分销需求计划。是流通领域进行物资资源配置的技术。 它主要在以下二类企业中应用： 1 流通企业：特别是一些含有物流业务的企业，如储运公司、配送中心、流通中心等。这些企业 最基本的特征，它们可能亲自搞销售，也可能不搞销售，但是它们必然有储存和运输的业务。也就是有 进货或送货的业务。为简单起见，我们都典型地一律称之为“

49、物流中心” 。（配送中心就是典型的物流中 心，而流通中心就是还具有销售业务的物流中心）。 物流中心的基本业务如下：它自己有强大的储存能力和运输能力。受一些生产厂的委托存货、或者 自己从这些生产厂购进货物存放在自己的仓库里。然后为生产厂销售部门或社会上的流通企业向他们的 订货用户送货。物流中心可能还有自己的下属物流中心，它们分布在各个地区， 也从本中心进货在当地 进行配送。在这种业务活动中， 物流中心追求的目标是，一方面保证满足用户的需要，另一方面又争取 自己的总费用最省，自己的资源（车辆、仓库等）禾U用率最高。 这些物流中心的业务模式如图4.4 2 生产企业：大多数的中小型企 业生产的产品都是

50、交给批发商或零售 商去销售，自己没有销售网络。但是 有的生产企业，特别是大型生产企业， 有自己的销售网络和储运设施。自己 生产出来的产品或完全自己销售，或 部分自己销售、部分交流通企业销售。 这样的生产企业是面对市场来生产自 己的产品，既搞生产，又搞流通。象 二汽、武汉神龙、红桃 K等就属于这 一类。他们的分销业务，通常由企业 的流通部门承担，具体组织储、运、销活动，而由企业的生产部门提供物资资源，生产企业分销业务模 式如图4.5所示.。 物 流 能 力 生产 生产厂 生产 F属子物流中心需求 物流中心 用户需求 图4.4物流I中心分销业务模式图 _物流 .信息流 将图4.5和图4.4进行比较

51、，可以发现二者基本情况是一样的。不同点只在于：生产企业的流通部 门代替了流通企业物流中心的工作，生产企业的生产部门代替了流通企业的生产厂集合（或者说是生产 者市场）的位置。它们共同的基本特征是: 物 流 能 力 生产部门 户需求 图4.5 流通部门 物流 信息流 销业务模式图 1 接受广大的社会需求， 并以满 足他们的需求为自己全部工 作的宗旨； 2 都依靠一定的物流能力（包括 仓储、运输、包装、装卸、搬 运等能力）、以物流活动作为 基本手段来满足社会的物资 需求； 3 为满足社会需求要从物资生 产厂（物资资源市场）组织物资 资源。 由于二者的基本业务模式相同，所以我们就不一一分别进行研究，而

52、只以物流中心为代表来研究 DRP的原理。 DRP原理如图4.6所示。 基本DRP在原理上看是很简单的。由图可见，实施DRP时，就是要输入三个文件，然后根据这三 个文件产生二个计划。即一个订货进货计划，一个送货计划。 订货合同 提货单 生产厂 资源文件 -社会需求文件 4- DRP 输入的三个文件是: 订货进货计划送货计划 图4.6 DRP原理 市场预测 库存文件 1 社会需求主文件：这是指社会 上所有的的用户订货单、提货单或供 货合同，也包括下属各子公司、下属 各地区物流中心的订货单。这些需求 都按品种、按需求日期（或周）进行 统计整理成一个文件。这个文件就是 社会需求文件。 如果社会需求没有

53、这些预先签定 好的订货单、供货合同等，则社会需 求量就要靠预测来确定。物流中心的 人员，根据自己过去的供货记录来预 测估计未来日子（或周）里每天每天（或周）的需求量，从而形成社会需求文件。 社会需求文件是进行 DRP处理的依据，是DRP处理的最主要的文件，没有这个文件就不可能进行 DRP处理,所以把它称之为社会需求主文件。 2 库存文件：这是物流中心自己的仓库里所有库存物资库存量的列表。之所以需要这个文件，是 因为物流中心需要根据它确定什么物资可以从仓库里提货送货、送多少，什么物资需要订货进货。仓库 里有的物资，当然从仓库里提货送货， 送货的数量当然不能超过现有的库存量；仓库里没有的当然要订

54、货进货。所以库存文件也是制订DRP计划所必须需要的文件。 3生产厂资源文件：这是资源生产厂的可供资源文件。它包括可供的物资品种，也包括生产厂的 地理位置情况。后面这个内容主要是为了确定订货进货提前期用。生产厂资源文件主要是为DRP制订 订货进货计划用的。 DR生成的二个计划是： 1.送货计划：这是对用户的送货计划。对于用户需求的物资，如果仓库里有，就要由仓库里提货 送货。由于仓库同用户、同下属子公司、子物流中心（统称为需求者）都有一定路程。所以提货送货需 要有一个提前时间，才能保证货物能够按需求者的需求时间及时送达。 送货有二种：直送和配送。对于大批量需求的需求者实行直送；对于小批量的需求者，

55、实行配送。 所谓配送， 是对于成片小批量用户的依次循环送货，这样在保证用户需求的同时， 又可以减少车次， 节 省费用。 2 订货进货计划： 这是指从生产厂的订货进货计划。 对于用户需求的物资， 如果仓库里到时候没 有库存量，则需要向生产厂订货进货。因为订货进货也需要花时间，所以也需要设定订货进货提前期。 要根据具体品种具体厂家来设定提前期。这由生产厂资源文件提供。 这里订货和进货不是一回事。 进货计划是对于生产厂委托储运、 委托经营的物资而言的， 这些物资 的所有权在生产厂家，物流中心只是代理经营服务，货物没有了， 就直接到生产厂去进货就行了。而订 货计划是针对物流中心自己买断经营的产品， 所

56、有权属物流中心。 货物没有了，需要重新订货进货。 所 以，之所以称之为订货进货计划，实际上包含了这二种经营方式。 这二个计划就是DR输出的内容，也是它的直接成果。我们就可以根据这二个计划去进行送货和订 货进货。这也就是说，这二个计划的实施，构成了我们物流中心工作的主要内容， 也是我们进行物资资 源配置的主要手段。 二、关于 DRP 处理的说明： （一）关于 DRP 处理步骤。 DRP 运行步骤可以分成以下几步： 第一步：运行前的基础工作： 1 物资编码：将自己经营的物资品种进行整理编码； 2 供货单位编码：将自己经营的所有物资品种的供货单位进行编码； 3 物流中心组织系统的编码： 如果物流中心

57、有下属子物流中心， 同本物流中心有联系， 或者本物 流中心又属于上一级母物流中心，则都要进行编码。 4 用户编码： 原则上是有关系的所有用户都要编码。因为在制定调运计划或配送时需要用到用户 编码。 5 运输信息整理：运输车辆、运输地理数据、送货提前期、进货提前期等。 第二步：建立社会需求主文件。通过整理订货单、订货合同、订货记录、提货单等确定社会用户， 包括自己的下属子公司等未来一个计划期中每天每天的需求，按品种、 按时间顺序整理并统计， 形成社 会需求主文件。 如果没有这些订货单、订货记录，则只能靠预测估计确定需求量，形成需求主文件。 第三步：建立库存文件：查出所有经营物资的计划期前的库存量

58、、在途量等，形成一个文件。 第四步：建立供货单位文件：查出所有品种的订货单位、订货进货提前期等，形成一个文件。 第五步：进行计算机 DRP 系统运行，得出各个品种的送货计划和订货进货计划，以及本物流中心 的总送货计划和总订货进货计划。 第六步： DRP 计划的执行：根据送货计划、订货进货计划以及运输车辆、运输地理情况，统一组 织运输，保证每天每天送货计划和订货进货计划的完成。 （二）关于 DRP 处理表。 DRP 处理表与 MRP 处理表的基本风格相同， 但是具体内容是不同的， 因为它们输入输出的内容不 同。典型的 DRP 处理逻辑表如图 4.7 所示。 首先，和 MRP 一样，都是一个品种设

59、一张 DRP 处理表。但是不同的是， DRP 处理表不但是一个 品种， 还规定一个进货厂家，即一个品种一个进货厂家一起规定一张处理表。因为在一张处理表中，既 要制定送货计划，还要制定进货计划，所以必须和特定进货厂家相联系。才能确定进货提前期。 一张处理表中，需要表示出来的内容和需要处理的变量有： 1品种信息：主要是品名，在计算机中主要用品名代码来表示，还有安全库存量（如果有的话）； 2物流中心信息：主要规定所在的物流中心名称； 3进货厂家信息：主要是厂名，或厂名代码，特别是其相应的订货进货提前期、订货批量。 4主需求计划：主要是物流中心要予以送货的需求计划表，按日期或周次依次排列。还包括送货

60、提前期。因为是成片的用户，所以我们可以给它们规定一个相同的送货提前期。 5在途物资：包括送货在途和购进在途。我们特别关注计划期前的在途物资（分别称之为期前送 货在途和期前进货在途） ，计划期前的在途物资将影响计划期中的 DRP 处理：计划期前的送货 在途物资在计划期中到货日将冲减用户需求量而增加库存量。计划期前的购进在途在计划期中 到货日将增加库存量减少缺货量，因而影响到货量和订进货物量。计划期末端的送货量和订进 量，如在计划期结束前还没有到达，则变成下一个计划期的期前在途物资。至于计划期中的在 途物资，由于它们一般在计划期中能够到达兑现，所以一般不必关注，可以不去一一记录。 6库存量：主要记