房地产公司员工考核表格最新

1、员工绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位月度绩效序号指标权重完成情况ABCD任务 绩效 50%12345管理 绩效10%1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人签字：年月日高层管理人员绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位月度绩效序号指标权重完成情况ABCD任务 绩效 35%12345管理 绩效7%1沟通效果1.75%2工作分配1.75%3下属发展1.75%4管理力度1.75%考核人签字：年月日备注：1、高层管理人员只进行年度考核；2 不包括分公司经理。表2-3中高层管理人员周边绩效同级考核评分表考核期间：年月至年 月考核

2、人姓 名考核人部 门岗位季度年度周边 绩效序 号指标/权 重部门一：部门二：部门1:部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时 间3解决问 题时间4信息反 馈及时5服务质 量考核人签字：年月日备注：1部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；2 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位 名称。表24中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度）考核期间：年 月至年月被考核人姓名部门岗位季度管 理绩 效10%序号指标权重评价ABCD1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人签字：年月日表25高

3、层管理人员管理绩效直接下级考核评分表 考核期间：年 月至年 月被考核人姓名部门岗位年度管理 绩效7%序号指标权重评价ABCD1沟通效果1.75%2工作分配1.75%3下属发展1.75%4管理力度1.75%考核人签字：年月日姓名部门岗位年度能力30%指标要素ABCD能力素 质20%人际交往能力3%建立矢系团队合作解决矛盾敏感性影响力3%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力5%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力3%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力3%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力3%准确性效率计划和组织专业知识技能10%考核 人签字：年月日备注：此表

4、由被考核人的直接上级填写。表2-7 -般人员（工勤人员除外）绩效考核直接上级评分表考核期间：年 月至年 月被考核部门人姓名岗位季度绩 效任 务 绩 效 70%序 号指标权重完成情况ABCD12345态度15%1积极性3.75%2协作性3.75%3责任 心3.75%4纪律性3.75%考核人签字：年月日表2-9 一般人员能力考核评分表考核期间：年 月至年 月考核人姓 名部门岗位季度态度15%序 号指标/权 重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人签字：年月日备注：被考核 人姓名部

5、门岗位年度能力30%指标/权重要素ABCD能力素 质20%人际交往能力4%建立尖系：团队合作敏感性影响力4%说服力影响能力沟通能力4%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力4%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力4%准确性效率计划和组织专业知识及技能10%考核 人签字：年月备注：此表由被考核人的直接上级填写。表2-10工勤人员绩效考核直接上级评分表考核期间：年 月至年 月被考核部门人姓名岗位季度绩 效任 务 绩 效 70%序指标权重完成情况ABCD12345态度30%1积极性7.5%2协作性7.5%3责任 心7.5%4纪律性7.5%考核人签字：年月日表工勤人员能力考核评分表考核期间：年月

6、至年月被考核 人姓名部门岗位年度能力30%指标要素ABCD能力素 质20%人际交往能力5%建立尖系团队合作敏感性沟通能力5%口头沟通倾听判断和决策能力5%解决问题能力计划和执行能力5%准确性效率专业知识及技能10%考核 人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。考核评分表填表说明1.绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上 级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权 重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。2 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进

7、行评分。3.考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分1008570504.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所 有人的综合得分。附件三考核指标评定表表31 般人员态度考核指标评定表招出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知 识；对于额外任务能 主动请求并且能高质 量完成；工作中善于 发现问题，并经常提 岀新思路和建议。主动学习业务知识； 主动承担一般的额外 任务；工作中有时能 够提出新的思路和建 议偶尔主动学习业务知 识；有时主动完成一

8、 般额外任务；能提岀 个别的新思路和建议基本上不主动学习业 务知识；很少主动请 求承担额外任务；不 能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事岀色的完成工作能够与同事保持良好 的合作矢系，协助完 成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的 请求或者协作任务的 完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任 心工作有较强的责任心工作有一定的责任 心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工 作规定与标准，有非 常强的自觉性和纪律 性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规 定和标准,基本能够 遵守纪律，但 有时岀 现自我要求不严的情不能遵守工作规定和 标准

9、，经常发生违规 情况，自觉性和纪律 性差表3-2员工素质能力考核指标评定表超岀目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力矢系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极发展的长期矢系能够与他人建立口J信赖的长期矢系较为自我，不易与他人建立长期矢系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分 发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛 围能够与他人合作共 事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行

10、遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他人较矢心，容易 感知别人的想法，体 谅他人，善于领会他 人的请求，并付之于 适当的言行能矢心他人，体谅他 人，领会他人的请 求，有时帮助想办法 解决有时能矢心他人，体会人的苦衷不太矢心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展ABCD易于与他人沟通，积 极促逬团队协作，在 团队中是自然的核心 人物，并能引导团队 达到组织目标能够根据公司要求努 力促进团队的协作和 沟通，使工作顺利开 展尚能与人合作*但协调不善，影响工作无法与人协调说服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比 较容易的说服别人接 受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服

11、别人比较困难无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避退让应变能力ABCD待人处世很灵活，善 于审时度势，很容易 适应岗位、职位或管 理的变化所带来的冲 击，并能顺应其变化 很快适应环境，取得 主动待人处世较灵活，能 够根据公司要求，认 可公司变化所带来的 冲击，并能顺利的完 成转变对公司的变化或角色 的转变不太适应，工 作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD能积极影响他人的思 维方式和发展方向能以自己积极的占行 带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估ABCD能合理评价他人的技 能和绩效，使下属心 服口服，并能使下属 明确努力方向能较为合理的评价 他人的技能和绩 效，

12、指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训ABCD善于了解下属需要， 通过一对一的反馈和 培训以帮助他人成长 和发展能够根据实际情况， 通过培训和反馈帮助 他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工 作知识，引导部属完 成任务能够顺利分配工作与 权力，有效传授工作 知识，完成任务欠缺分配工作、权力 及指导部属之方法， 任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求，善 于引导下级积极主动 地工作，用奖励和表 彰等方式提高积极 性，并使员工积极努 力地工

13、作有制度，能够利用奖 励和表彰等方式提高 员工积极性育一定的制度，但不 能充分发挥作用，无 改进措施，员工积极 性不咼工作主要靠命令与指示建立期望ABCD善于与员工沟通，给 下属订立明确合理的 工作目标和标准并建 立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理ABCD能够充分与下属沟 通，督导员工的工作 进展及时反馈和培 训，让下属对自己的 工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺 乏对员工的指导和协 助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有岀 色 的谈话技巧，易于理 解抓住

14、要点，表达意 图，陈述意见，不太 需要重复说明语言欠清晰，但尚能 表达意图，有时需反 复解释含糊其词，意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知 半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充， 比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚 能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象看本质， 把握组织面临的挑战 和机会，兼 顾短期和 氏远目标能够根据现状，了解 组织面临的挑战和机 厶主要忙于事务性工 作，有时也会注意 公 司的前景和对策

15、等问 题对公司的将来不太矢 心，也不注意工 作上 可能岀现的机会和挑 战创新能力ABCDT-作中能不断捉岀新 想法、新措施，善于 学习，注意规避风 险，锐意求新，在工 作中有较大创新工作中能够努力学 习，提出新想法、 新措施与新的工作方 法并有风险意识按步就班，很少提 出 新想法、新措施与新 的工作方法因循守旧，墨守成 规解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复 杂的事物，发现明确 矢键问题、找到解 决办法问题发生后，能够分 辨矢键问题，找到解 决办法，并设法解决发生问题，能够去 想 解决办法，但有时抓 不注矢键遇到问题，束手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估人致能作岀正

16、确的判断和评估对事物有大概的判断 和评估，缺乏方法和 手段，结果不能十分 可信对日常工作经常判断 失误，耽误工作进程决策能力ABCD善于确定决策时机， 提出可行方案，合理 权衡，优化选择，对 困难的事处理果断得 当善于确定决策时机， 提出可行方案，但在 权衡、选择时偶有适 当，大多数日常事务 处理果断得当能够确定决策时机， 但很少提出可行方 案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性ABCD能够按照计划严格执 行，并确保在每个细 节上减少差错能按照计划执行，比 较注意细节，偶 有差 错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随 意，常岀差错效率A

17、BCD时间和资源的利用达 到最佳工作效率咼完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分 清主次，能够按时完 成工作，基本 保证质 量工作效率较低，需要 别人帮助才能完成任 务工作不分主次、效率 低，经常完不成任务计划和组织ABCD具有极强的制定计划 的能力，能自如的指 挥调度下属，通过有 效的计划提高工作效 率，以最佳的结果为1 ；的能根据公司的要求， 制定相应程序和计 划，在权限范围内配 置资源，明确目标和 方针，以及确保供应 的保障制定计划和组织实施 有难度，需要别人帮 助方能进行做事无计划，缺乏组织能力表3-3管理人员周边绩效评定表招出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD经常

18、主动去其 他部门询问， 是否有工作协 作需要/A有时去其他部门 询问，是否有工 作协作需要几乎不去其他 部门询问，是 否有工作协作 需要从来不去其他 部门询问，是 否有工作协作 需要响应时间ABCD其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时，每次及时 响应其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，多数及时 响应其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时，少数及时 响应其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时5从不及时 响应解决问题时间ABCD尽快协助，解 决问题远低于 预期时间尽快协助，解决 问题在预期时间 内尽快协助，解 决问题超出预 期时间对于需协助解 决的问题根本 不处理信息反馈及时ABCD

19、协助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门/ 人员协助工作完成 后，偶尔能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员服务质量ABCD其他部门对协 助工作结果非 常满意其他部门对协 助工作结果比较 满意其他部门对协 助工作结果不 太满意其他部门对协 助工作结果很 不满意表3-4管理人员管理绩效评定表招出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺畅，人 际矢系和谐；下属碰 到各种问题愿意主动 和上级沟通与下属保持良好的矢 系，

20、经常与下属进行 有效的沟通能够与下属沟通， 但是存在沟通不完 全现象难以和下属沟通，下 属不愿意和上级沟 通，上级难以了解下 属的想法工作分配ABCD合理分派工作，充分 发挥下属潜能；对下 属工作中的重要问题 及时给予指导根据下属的个性和能 力合理地分配工作， 并能给予必要的指导给下属分派工作基本 能让下属满意，没有 明显的忙闲不均现 象；有时会指导下属 工作给下属分派工作存在 较大问题，导致严重 下属不满意；基本不 能指导下属工作下属发展ABCD帮助全部下属明确自 己的发展道路，并且 得到下属认同；随时 指出下属的改进点矢心大部分下属的个人发展，并能提岀改逬的要求或建议对下属的自身发展 会提

21、出一些意见， 也能偶尔提出改进 要求不能让下属明白自己 的发展方向，并且基 本不能指岀下属的改 进点管理力度ABCD下属行为成为其他部 门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附件四考核统计表表41中高层管理人员周边绩效评分统计表考核期间：年 月至年月被考核人 姓名被考核 人部门岗位季度年度周边绩效序号指标周边评分部门一部门二部门三部门四平均分1主动性2响应时 间3解决问题时间4信息反 馈及时5服务 质量备注：高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。表42中层管理人员考核统计表（季度）考核项上级评分下级评分同级评分

22、本项得分任务纟贝效50%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)加权合计A1 =F仁A1管理绩效20%1( 2.5%)2( 2.5%)3(2.5%)4( 2.5%)加权合计A2=B2=F2=A2+B2周边绩效30%1( 6%2( 6%3( 6%4( 6%5( 6%加权合计C3=F3=C3季度总分=F1+F2+F3备注：冋级评分数据来自于中咼层管理人员周边绩效评分统计表中的平均分。表45中层管理人员考核统计表（年度）考核项匕级评 分下级评分同级评分本项得分季度绩效70%第一季度A1第二季度A2第三季度A3第四季度A4加权合计F1 = ( A1+A2+A3+A)X 25% 70

23、%能力30%能力素 质20%人际交往能力3%影响力3%领导能力5%沟通能力3%判断和决策能力3%计划和执行 能力3%加权合计A5=F5=A5专业知识技能10%A6=F6=A6X 10%年度总分二F1+F5+F6备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。考核项匕级评分下级评分同级评分本项得分绩效70%任务绩 效35%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)加权合计A1 =F1=A1管理绩 效14%1234加权合计A2=B2=F2=A2+B2周边绩 效21%1 ( 4.2%)2 ( 4.2%)3 ( 4.2%)4 ( 4.2%)5 ( 4.2%)加权合计

24、C3=F3= C3能力30%能力素 质20%人际交往能力3%影响力3%领导能力5%沟通能力3%判断和决策能力3%计划和执行能力3%加权合计A4=F4=A4专业知识技能10%A5=F5=A5X 10%总分二F1+F2+F3+F4+F5备注：1、同级评分数据来自于中高层管理人员周边绩效评分统计表中的平均分。2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。1、能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。表4-5 -般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表考核期间：年 月至年 月被考核人 姓名被考核 人部门岗位季度态度序 号指标周边评分同级一同级二同级三同级四平均分1积极性2协作性

25、3责任心4纪律性备注：表4-6 -般人员（工勤人员除外）考核统计表（季度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩 效70%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)加权合计A1 =F1=A1态度30%积极性3.75%协作性3.75%责任心3.75%纪律性3.75%加权合计A2=B2=F2=A2+B2总分=F1+F2备注：冋级人员的态度评分取一般人员（工勤人员除外）态度考核冋级评分统计 表中的平均分。表4-7工勤人员考核统计表（季度）考核项上级评分同级评 分本项得分任务 绩效70%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)加权合计A1 =F1=A1态度30%积极

26、性（7.5%）协作性（7.5%）责任心（7.5%）纪律性（7.5%）加权合计A2F2=A2总分=F1+F2表4-8 -般人员（工勤人员除外）考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度考核得 分70%第一季度A1第一季度A2第三季度A3第四季度A4加权合计F1 = ( A1+A2+A3+A)X 25% 70%能力30%能力素 质20%人际交往能力4%影响力4%沟通能力4%判断和决 策能力4%计划和执 行能力4%加权合计A5=F5=A5专业知识技能10%A6=F6=A6X 10%年度总分二F1+F5+F6备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。表4-9工勤人员考核统计表（年度）考核项上级评 分下级评分同级评分本项得分季度考核得分70%第一季度A1第二季度A2第三季度A3第四季度A4加权合计F1=(A1+A2+A3+A)X 25%X