提升执行力五大关键(演讲稿)

1、提升团队执行力，打造一流管理团队 今天非常高兴来到这里和大家沟通交流以及分享一些心得， 今天和大家 分享的主题是 ：提升团队执行力，打造一流管理团队。 一家企业，无论在任 何阶段，永远都在围绕两件事情在工作， 第一件事情就是企业的战略， 那么 什么是企业的战略？也就是企业的方向，蓝图，或者简单的说就是企业在未 来的五年十年，你到底要选择成为一家什么样的企业。 一家没有战略的企业， 就像在大海中航行没有方向的轮船， 从任何一个方向刮来的风对它来说都是 逆风。可是各位，当我们战略确定之后，就一定能够实现吗？一定还是不一 定？答案是不一定。所以，当我们战略确定之后，为了保证战略的实现， 我 们要做的

2、第二件事情就是执行，也就是说要将战略不折不扣地执行到位！ 毛 主席曾说：当政治路线确定之后，干部的执行能力就起决定性关键，所以同 样的道理，当我们企业的战略确定之后，什么就起决定性关键啊？那就是团 队的执行能力，各位同意吗？同意的话掌声确认一下。所以我们发现有无数的人拥有伟大的梦想， 但是只有极少数的人获得了 成功；有无数的企业拥有伟大的构想，但也只有极少数的企业获得了成功， 差别在哪里？差别就在于执行。那既然执行这么重要， 该如何提升我们团队 的执行力呢？在接下来宝贵的时间里， 我将具体来和大家分享提升执行力的 五大关键。1责任思维首先我们来看提升执行力的第一大关键： 责任思维。那么请问各位

3、， 什 么叫责任？各位， 一场好的演讲是老师一个人在上面讲效果比较好，还是我 们大家一起参与互动的效果比较好， 是前者还是后者？后者。那我在讲课的 过程中会问大家一些问题， 大家要不要全力以赴参与， 要还是不要？那各位， 什么叫责任？（提问两人）责任就是敢于承担对自己不利的后果。在多年的 培训过程中，我发现大多数企业缺乏执行力， 其中一个非常重要的因素就是 各部门之间互相推卸责任，一旦遇到问题，要么把责任推给下面的员工，要 么把责任推给其他的部门，要么就把责任推给上面的领导，从来不会进行自 我反省，这就是企业管理当中一个常见的现象： 怪圈现象。 所以你会发现， 如果一个企业要是长时间形成了这种

4、怪圈现象， 就会严重破坏这个企业的组 织执行能力，各位认同吗？在这个世界上有一所著名的军校， 他是世界三大军校之一， 同时也被称为全球执行力最强的一个组织，他的名字叫西点军校，大家有没有听过？在西点军校里有这样的一句话：一个没有责任感的军人，他就不是一个合格的军人，更不是一个优秀的军人。所以在我们企业当中，一个没有责任感的员 工，他是不是一个合格的员工啊？那是不是一个优秀员工呢？更不是了。所以什么才是真正的责任？好，各位，我们把这句话记下来：责任思维的关键就是管理者要以身作则，身教大于言教。在这里我和大家做一个小小的互动， 好请大家伸出我们的右手，跟我一起做一个动作，好我们一起把右手放在我 们

5、的额头上，那我们发现我们大多数伙伴都把右手放在了那里？放在了下巴 上，我说要我们放在额头上，大家为什么放在下巴上了呢？那是因为我在台 上演讲，大家都在看我怎么做，是还是不是？那这个小小的互动说明了什么 呢？说明在我们的企业管理当中，员工更多不会听我们怎么说，而是在看我 们怎么做，各位同意吗？同意的话举手确认一下。在我以前从事过管理企业里面很多主管向我反映：我发现每次我在的时 候，下面的员工就很听话，当我一离开的时候他们就乱七八糟的，总是在抱 怨员工的素质差，那这个时候，我经常会告诉他们一句话：强将手下无弱兵， 有弱兵的话注定你不是强将。问题不在于兵，首先在于将，员工有问题，首 先是我们的部门主

6、管一定有非常大的问题，因为一群绵羊让一只老虎带统统 会变成老虎，同样一群老虎让一只绵羊带通通变成绵羊。所以各位优秀的管 理者，我们设想一下，你是一只老虎还是一只绵羊，只要看看你下面的员工 是什么样的员工，就知道你是什么样的管理者。各位同意吗？所以对于管理 者最重要的一点就是要学会自我反省。你会发现，在这个世界上有两种类型 的管理者。一种叫内向型思维模式管理者，这种类型的管理者，任何事情的 发生都会找自己的问题，自己部门的问题，明明责任最大是其他部门，他还 从自己身上找原因，所以你会发现这种类型的管理者，他的管理水平会不断的提升；既然第一种叫内向型思维模式的管理者，那另外一种叫什么管理者 啊？是

7、的，叫外向型思维模式管理者，这些人思考模式刚好相反，一旦问题 发生，他会想尽一切办法把责任推的一干二净，你会发现，这样的管理者， 在他们身上同样的错误会持续发生，而他们提升自己管理水平的速度也会非 常的缓慢。（例：老鼠偷油）为了让大家更好的理解责任思维， 在这里我和大家分 享一个非常耐人寻味的寓言故事，三只老鼠偷油的故事。话说有三只老鼠一 起去偷油，油瓶又放的比较高，请问各位，作为一个团队，团队协作重不重 要？非常重要，所以经过三只老鼠讨论决定采取叠罗汉的方式，也就是一只 踩着一只的肩膀上去偷油喝。当最上面一只老鼠刚刚爬到最上面，马上就要 偷到油的时候，一不小心把油瓶碰倒了，而且还惊动了主人，

8、三只老鼠吓得 仓皇而逃。哧溜一声逃回鼠窝，大家开始讨论失败的原因。最上面的老鼠就 对下面的老鼠说了：兄弟啊，你搞什么，我马上就要偷到油了，你左肩膀一 抖，害得我油没有喝到，还把油瓶碰倒了。请问各位，它把责任推给了谁啊？ 是的，下面的老鼠，第二只老鼠听了觉得非常冤枉，就说了：是的，我是左 肩膀抖了一下，那是因为我下面的兄弟双肩都在抖。他又把责任推给了谁 啊？是的，第三只老鼠，第三只老鼠听了，拍着桌子就站起来了，说：兄弟 啊，你们在上面，你们是不知道我的苦啊，我是双肩都在抖，那是因为什么？ 那是因为我看到有一只猫走了过来。 经果三只老鼠的讨论发现，原来是谁的 责任？猫的责任。各位，在我们企业当中是

9、不是也有许多人都存在老鼠的心态，一旦遇到问题，你推我，我推你，最后实在没得推，刚好有一只倒霉的猫经过，就把 责任推给了谁啊？推给了那只倒霉的猫。 所以各位你会发现如果一个团队大 量地存在这种外向型思维模式，也就是存在推卸责任的行为，那么请问各位， 这个团队执行力会不会强？不会。所以你会发现，凡是有推卸责任的行为产 生，我们就找不到责任人，而找不到责任人，我们就无法真正的将制度执行 下去。所以各位优秀的伙伴们，我们是要做一个内向型思维模式还是外向型 思维模式的管理者？认为是内向型思维模式的请举手，好的，掌声通过。各位看看在很多优秀成功的企业内部有没有推卸责任，制造理由的现 象？有还是没有？答案是

10、：曾经有，那为什么现在没有了呢？因为他们公司 内部制定了一条铁律，这条铁律已经完全渗透于每一位员工的思想里，是一 条操作性极强的工具或建议。大家有没有兴趣了解一下？有兴趣的话掌声鼓 励一下，这条纪律就是：我是一切的根源！各位我们先把它记下来，我是一 切的根源！如果大家认真去接受这句话，它将会彻底改变你和企业一生的命 运。（例：珍珠的故事）好，接下来和大家分享一个珍珠的故事：有一个 北大毕业的学生，毕业之后去一家公司当了一名普通的文员，两年之后，和 他同时进入公司的几个伙伴，有的已经升任了经理，有的已经被公司派往外 地委以重任，只有他还在原地打转，更让他气愤的是，他们的学历还不如自 己高，所以他

11、的心里就更不平衡了，就开始抱怨，抱怨老板没有眼光，领导 不重视他，而就在这个时候，他的女朋友也提出要和他分手。分手之后，这 个年轻人觉得非常的气馁也非常的苦恼，觉得人生是一片灰暗，所以他决定要选择跳湖自杀。在跳湖的时候，旁边有一个老者， 老者就问他“小伙子，你要干什么？” 他就把自己的情况一五一十地告诉了老者，那这个老者就说了： “小伙子，你认为现在死和 5 分钟之后死有没有区 别？”年轻人想了一会说：“好像没有什么区别。” 那老者就说：“那你给我 5 分钟时间好不好？” 年轻人想了一下说：“就给你 5 分钟时间，看你能有什么花样。 ” 之后老者就从荷包里掏出了一颗珍珠， 用力把珍珠丢到了前面

12、的石堆里 面去。然后说：“小伙子，请你帮我把珍珠从石堆里找回来 ! ” 请问各位，小伙子能不能很快把珍珠找回来啊？为什么能？因为珍珠 亮，珍珠能发光，珍珠能区别于石子，因此年轻人可以很快把珍珠找回来。 找回来之后，老者弯腰在地上捡起一颗小石子，也用力把石子也投向石堆里 面，请问各位， 这个时候这个年轻人再去找这颗石子容不容易找？不容易找 到。为什么不容易找？因为都是石子，颜色都是一个样子的，是还是不是？ 这时候，年轻人恍然大悟， 原来自己还没有得到想要的一切是什么原因啊？ 是因为自己还是一颗石子， 还不是珍珠。 所以各位，我们今天在想一个问题， 为什么我们很多人在抱怨，在抱怨什么啊？为什么我这

13、么努力，老板还不给 我加薪；为什么我这么努力，老板还不给我升迁 ; 为什么一个新来的总经理 新来的技术人员比我们这些跟着老板干了 10 年 20 年的人拿的工资还要高 ? 到底是为什么？各位，我们来思考一下，今天和大家分享的一个观点：我是 一切的根源。我们来想一下，为什么今天我们还没有得到自己所想要的薪 水？为什么我们还没有得到自己所想要的职位？为什么我们今天没有得到 我们想要的一切的一切？到底是为什么？那是因为我们还是石子， 还不是珍 珠。各位要真正从石子变成珍珠，就一定要学会一个观念，那就是：我是一 切的根源！真正从自我出发，自我检讨、自我反省，不断进步，当你真正做 到珍珠的时候，我相信领

14、导坐在这里，一眼就可以把你找出来，各位你说是 还是不是？所以，各位，我们一起再来重复一下这条铁律： 当我们发现自己结果不 太好的时候，我们不要再去抱怨，而是要讲一句什么？我是一切的根源。各 位，这条操作建议对大家提升执行能力有没有一点点的帮助？有还是没有？ 那我们从今天开始，彻底去接受这句话，并且呆会下课之后，立刻传承给下 面的员工，最终把它形成我们企业执行文化的高度，大家说这样好还是不好？好的话给自己热烈掌声鼓励一下。2成果思维那么各位， 我想问大家一个问题： 是不是有了责任思维， 我们的执行力 就没有任何问题了？是还是不是？我们发现在企业里面有些人， 他们的责任 心非常的强，经常的加班加点

15、，牺牲了许多和家人欢聚及休闲的时间，但他 们做出来的事情却不能让老板满意， 我们的客户也不满意，有没有这样的人 啊？（有）那是为什么呢？那是因为他们根本就没有弄懂执行的本质，也就 是：成果思维。那么什么叫成果？结果是不是成果？我们发现结果有好有坏， 有有绩效和无绩效之分，所以我们把有绩效的结果称为成果，或者用一句通 俗的话来说：成果就是别人愿意用钱来交换的东西。举例：我们家里的电视 机坏掉了，送到电器维修部去修，请问各位：我们什么时候要付给对方钱？ 电视机修好了。是还是不是？如果对方说：电视我修了，但是不好意思，没 有修好，这个时候我们要不要给他钱？不要给是不是啊？好各位， 我们一起来思考一个

16、问题： 你和企业之间是什么关系？ （雇佣 关系，合作关系）那我们再来回答另外一个问题：企业与客户之间是什么关 系？客户花钱买我们的产品和服务，所以企业与客户之间是一种商业关系， 也就是商品交换关系， 各位同意吗？所以企业与员工之间的本质关系也是商 品交换关系。那我们交换的是什么呢？员工拿着工作的业绩工作的成果来交 换企业给你的报酬，薪水，发展平台，大家说是还不是？那请问各位，两者 之间的交换要不要等价交换？要还不要？那在我们汇聚公司， 我们把创造工 作成果的员工称为有价值的员工，各位猜猜看，他们的薪酬待遇高还不高 ? 发展平台大还不大？把那些没有创造工作成果的员工称无价值的员工， 各位 再猜猜

17、看，他们的薪酬待遇高还不高？发展平台大还不大？所以衡量你的薪 水高低，发展平台的大小完全跟你的什么有关系啊？工作价值，工作成果有 关系，各位同意吗？好各位我们一起来记下来一个公式：价值决定价钱。什 么意思呢？也就是说：你的价值越高，你创造的成果越好，那么你的薪酬待 遇也就越高，反之，如果你的价值越低，你创造的成果越差，那么你的薪酬 待遇也就怎么样？越差。所以，当你感叹自己的薪水不够高， 发展平台不够大时， 就要问自己两 个问题：1， 我如何创造一个更大的价值，提供一个更好的成果让老板满意？ 2， 我如何创造一个更大的价值，提供一个更好的成果让公司更有意义?大家觉得有道理吗？有道理的话掌声鼓励一

18、下。 那讲了这么多，到底什么才是真正的执行？在这里给出我们执行的定义。 执行就是负起百分之百的责任， 不折不扣地拿到成果。（全体大声读三遍） （例：小王买书）说到这呢，我和大家分享一个小王买书的故事。 领导叫小王去买书， 小王先到了第一家书店， 书店老板说：“刚卖完。” 之后又去了第二家书店，营业员说已经去进货去了，要隔几天才有；之后小 王又去了第三家书店，而这家书店根本就没有。眼看就要到下班的时间了， 小王只好回公司， 见到领导后，小王说：“跑 了三家书店，都没有，都快累死了，过几天我再去看看！”领导看着满头大 汗的小王，是欲言又止请问各位，小王有没有执行力？认为有的请举手，认为没有的请举手

19、。0K,领导叫小王去买书，小王有没有推卸责任、寻找借口？没有，但这一切 够不够？根本不够，因为执行最重要的就是要我们拿出成果。在我们汇聚公 司有这样的一条文化理念：有成果就有报酬，无成果是耻辱！所以各位我们首先要明白一个问题： 领导叫小王干什么？领导到底叫小 王干什么？领导叫小王不是去买书， 买书并不重要， 领导叫小王做的是买到书。 买 书是执行任务，而买到书才是执行的成果，领导要的不是任务而是成果。那 么，请问各位，小王在买书的过程中努不努力？认不认真？付不付出啊？ （学 员回答）很显然，小王非常的努力、非常的认真也非常的付出。但是光有努 力是不够的， 光有认真和付出也是不够的。 大家说小王

20、有没有苦劳？ （回答） 不仅是有苦劳还很疲劳是不是？但是小王有没有功劳？没有功劳， 我想告诉 大家的是：苦劳不是最值钱的，那么什么才最值钱？功劳才最值钱！企业要 的是功劳而不是苦劳。 企业靠什么发展？企业之所以可以发展是因为员工提 供了功劳而非苦劳， 各位说是还是不是？所以很多企业执行力低下其中一个 非常重要的原因就是大多数员工还停留在苦劳思维， 而非功劳思维和成果思 维。因此，我们在执行的过程中不能满足于 “我已经做了”“我已经做完了” 的思维习惯。而是要以“我一定要做好，做到位”作为我们的指导思想，这 才是真正的成果思维。因为做了就是任务思维，而只有做好做到位才是真正 的成果思维，各位同意

21、吗？同意的话掌声通过。既然做了是任务思维，只有做好做到位才是成果思维，那么请问各位，发传真是什么思维？是任务思维还是成果思维？企业里有没有这样的人，领导问他：传真发了没有？他怎么回答 ？我发了。可是各位我们思考一下，领 导要的是什么？不是你传真发了没有，而是对方有没有准确准时地收到传 真，各位同意吗？所以任务型思维的员工认为做了就是做到，但我要告诉大 家的是：做了并不等于做到。在这里郭老师要送给大家一个非常重要的公式， 只有把这个公式完全理解了，你才有可能成为一名真正的不折不扣的执行 者。好我们把这个公式记下来：做了 *100=0分，做到*1 = 100分。所以，执 行不能只满足于做了，做完了

22、，而是要以做好，做到位作为标准，各位同意 吗？同意的话掌声确认一下。所以你会发现任务型员工与成果型员工最主要的区别就在于：任务型员工事情做不好，就会找借口，推卸责任，而成果型员工一旦锁定目标，就会 想尽一切办法拿到成果，没有任何借口。在这里，我要送给大家一个非常重要的观点，我觉得这个观点是我们每 一个领导干部都要牢牢记住的观点，我们来把这个观点记下来：你强调什么， 团队的焦点就是什么，企业的结果就是什么。也就是说，你强调的是任务， 员工就会做任务，你强调的是成果，员工就会想尽一切办法拿到成果，各位 同意吗？同意的话举手确认一下。对于成果思维，最后要送给大家三句话作为结论， 这三句话也是成果思

23、维的核心思想，请大家跟我一起大声地朗读一遍：1）对企业没有价值的结果，无论你多么辛苦，你的辛苦都是不值钱的2）成果是靠员工提供的，无数个员工的成果构成了企业的成果，员工不提供成果，企业就会死亡！3 ）任务不等于成果，努力不等于成果，付出不等于成果，苦劳不等于成果！ 请问各位，以上和大家分享的成果思维对大家提升执行能力有没有一 点点的帮助？有还是没有？那我们以后是要做任务还是要做成果？认为是 做成果的请举手。好的，掌声通过。3.狼性思维好，接下来我们继续分享提升执行力的第三大关键一一狼性思维。那么什么是狼性思维？用最简单的一个词来形容， 那就是“适者生存”。 适者生存的理论告诉我们所有的人一个基

24、本的进化道理： 那就是如果不是强 者淘汰弱者，那就会弱者淘汰强者。各位我想问大家一个小小的问题，一辆宝马车可以开多少年？（学员回 答）有人说 15年、 20 年，那我再假设一下，如果宝马轮胎坏了换个新的轮 胎、方向盘坏了换个新的方向盘、发动机坏了立刻换个新的发动机，假设所 有的零部件都可以持续更换，同时我们的交通法律也允许，那么这辆宝马还 可以开多少年？答案是无数年， 各位同意吗？也就是说我们也不知道一辆宝 马可以开多少年。 各位我们假设把一个企业比作一台宝马，一台宝马可以通 过持续不断地更换零部件来开无数年，那一个企业要想走的长久，是不是也 要持续不断地更换零部件？是还是不是？那么什么是企业

25、的零部件？答案 是人才，各位认同吗？人才就是我们企业的零部件。 一辆宝马可以开无数年， 因为它可以持续不断的更换零部件， 所以一个企业要想基业长青，也要持续 不断的更换零部件，要让好的零部件持续用下去，而要将不好的零部件替换 下来。所以这个就是狼性思维。那么狼性思维具体该怎么操作呢？伙伴们， 我们一起来把它记下来， 那就是要在企业内部建立一套合理的淘汰及晋升机 制，也就是说：好的员工我们要提拔上去，差的员工我们要淘汰下来，只有 这样我们公司的执行力才会更强。各位同意吗？为了让大家更好的理解狼性思维，在这里和大家分享一个鹿与狼的故 事：说有一个商人到农村去买鹿， 在买鹿的过程中发现一个问题， 这

26、些鹿的 肉不太精，于是这个商人就和农民说： “我愿意花 10 倍的价格来买鹿，但是 你必须保证所有的鹿肉都要非常精。 ”这个时候农民是又高兴又困惑，高兴 的是这是一个大买卖，可困惑的是，养了这么多年的鹿，都是这个样子，要 如何才能让所有的鹿肉都非常的精呢 ?于是他就向商人请教，商人就说了： “非常简单，你只需要在这 1000 只鹿群里面放一只狼进去，只要这样经过 一年之后，所有的鹿肉都是最精的。 ”于是农民真的按照商人的说法去做了， 请问各位，狼进入鹿群首先要做什么？是的吃鹿。那哪只鹿先被吃掉？最弱 的、跑的最慢的那一只各位同意吗？同意，那狼吃鹿这个血淋淋的场景让所 有的鹿都看到了，所以第二天

27、一早，狼的眼睛还没有睁开，所有的鹿统统都 在练习跑步。那为什么所有的鹿统统都在练习跑步呢？因为都怕成为那只最 弱的跑的最慢的，被狼吃掉。所以一年之后，剩下大概 600 多只鹿，商人来 买鹿的时候发现，所有的鹿的肉都非常的精，那为什么鹿肉都可以这么精 呢？因为后面有一只狼。 那在我们企业里面什么是企业里的狼？有人说是老 板，请问各位，老板是我们企业里面的狼吗？我要告诉大家的是，老板不是 我们企业里面的狼，那什么才是？那就是我们的淘汰及晋升机制，也就是我 们说的狼性思维，各位认同吗？认同的话掌声确认一下。那为什么我们要在企业内部建立一套合理的淘汰及晋升机制呢？那是 因为“人进步是因为有危机感” （

28、让大家记下来）所以我们要在企业内部建 立一套合理的淘汰及晋升机制，迫使员工进步！（例：华为）好，我们再来看一个案例，有一家公司叫华为，大家有没 有听过？它的创始人叫任正飞， 1988年拿 2 万块钱起家，几年前营业额就突 破 1000 多亿人民币，这家企业厉不厉害？是的，非常厉害。华为的任正飞 先生说过一句话，他说： “我们公司成功的秘密除了高奖金之外，还有一个 非常重要的原因是我们的每一个员工都具有狼性思维。 人进步是因为有危机 感，所以我们公司给员工危机感加高奖金，导致员工快速进步，我们每一年 通过绩效考核都有 10%的淘汰率，我们要淘汰那些不优秀的员工，提升那些 优秀的员工，我们永远把最

29、好的奖金、最好的培训、最好的福利给那些做出 成果的员工，这正是我们华为公司快速成长的原因。 ”要不要给任正非先生 热烈掌声鼓励一下。优秀员工分成了四种类型： 第一种是有德有才， 这种类型的员工， 他的 品德非常的好，态度也非常的好，而且能力也非常的强，所以我们把这种类 型的员工称为精品，对于精品类型员工，我们的用人策略就是重用重用再重 用；第二种是有德无才，那这种类型的员工他的品德好不好？态度好不好？ 但他的能力强不强？不怎么强， 那我们把这种类型的员工称为什么品啊？半 成品。对于半成品类型的员工，我们的用人策略就是开发开发再开发，开发 培养合格后再重用；第三种是无德无才，这种比较好理解，就是

30、说这种类型 的员工，他的品德不怎么好，态度也不怎么好，同时他的能力也不怎么强， 所以我们把这种类型的员工称为什么品啊？废品。对于废品类型的员工， 我 们的用人策略是坚决不用；第四种是无德有才，这种类型的员工他的品德好 不好？态度好不好？但他的能力强不强？非常强， 最关键的是他不认同企业 的价值观和企业文化， 所以我们把这种类型的员工称为什么品啊？毒品。 对 于毒品类型的员工，我们采用双开原则，什么意思呢？也就是说，我们先对 他进行企业文化的教育和培训， 如果培训之后他认可了我们企业的价值观和 文化，那么就可以重用，而如果培训之后还是不认同，那就只好怎么办？那 就只好开除。为什么呢？举例：我们有

31、一箱苹果，其中有一个苹果坏掉了， 如果我们不及时把那个坏掉的苹果拿出来的话， 那整箱苹果就会怎么样？是 的，就会坏掉。对于企业中的毒品，松下电器的创始人松下幸之助先生曾说过这样的一 句话：企业管理首重人事管理，而人事管理的第一法则就是除恶。也就是要 把企业中的毒品去除掉。世界第一名的CEC杰克韦尔奇先生也说过这样的一 句话：发现一个，拿下一个，绝不留情！所以这个就是GE公司的狼性思维， 也是杰克韦尔奇先生的狼性思维。好，在这里我要送给大家一句非常经典的话，我们来把这句话记下来： 能人中的首善要大肆表彰，能人中的首恶要坚决拿下。 那么什么是能人中的 首善？就是我们前面所说的精品类型的员工， 那么

32、什么是能人中的首恶啊？ 就是我们所说的毒品类型的员工。很多人曾经问我：为什么很多企业不敢拿 下能人中的首恶？其实原因非常简单，那是因为他们没有建立一个机制， 而 这个机制非常的重要， 很多成功的企业都把这个机制， 当作是企业持续发展 的核心竞争优势，那这个机制就是“人才的培育及开发机制” ，也就是说， 我们要培养更多的人才，对现有的人才形成强有力的威慑，各位认同吗？认 同的话掌声确认一下。请问各位， 当今世界第一经济强国是哪个国家？美国。 美国为什么可以 成为世界第一经济大国，有一个非常重要的原因，那是因为美国拥有世界一 流的人才，为什么美国拥有世界一流的人才，那是因为美国拥有非常强大的 培育

33、人才及开发人才的体系。 据调查，世界前十强大学中， 美国就占了八所， 前百强大学中， 美国占了五十一所。 这说明什么？说明美国非常重视对人才 的培育及开发。世界五百强企业为什么那么卓越？同样也是因为他们拥有世界一流的 人才， 那为什么他们拥有世界一流的人才，也是因为他们拥有非常强大的培 育人才及开发人才的体系。根据财富杂志的统计，世界五百强的企业中有 70%的企业拥有自己 挂牌的企业大学，而其他 30%没有挂牌的企业，也都拥有自己内部的培训体 系。同样，中国百强企业为什么这么优秀？也是因为他们拥有强大的培育人 才和开发人才的体系。比如说：海尔有海尔大学，联想有联想大学，华为有 华为大学，蒙牛有

34、蒙牛商学院。而大部分中小型民营企业，至少也要拥有自 己内部的培训体系，或人才培养的外包体系。因为我们一直有一个观念 ：那 就是任何优秀的管理者和员工都是可以被训练出来的 ！所以狼性思维告诉我们： 除了要在企业内部建立一套合理的淘汰及晋升 机制，还要建立一套更加重要的机制， 那就是人才的培育及开发机制。 各位， 以上两条机制对我们企业发展重不重要？认为重要的请举手，好的，掌声通 过。世界第一名CEO杰克韦尔奇说过这样一句话：“成功的团队来自于区别 对待，即保留最好的，剔除最后的，而且总是力求提高标准。 ”所以这个就 是狼性思维，在企业里面我们一定要创造“ 无功便是过，平庸就是错，有为 就有位 ，

35、无为必让位”要倡导“ 多做少错，不做全错，要给庸者以烫红的铁 板；给能者以广阔的蓝天；给人才以没有天花板的舞台！ ”所以这个就是狼 性思维。各位，以上和大家分享的狼性思维对大家提升执行能力有没有一点点的 帮助？有还没有？关键是两个机制： 淘汰及晋升机制以及人才的培育及开发 机制，只要我们去运用，就一定能够大幅度地提升我们团队的执行能力，各 位认同吗？认同的话掌声通过。4高标准严要求好，接下来我们来看提升执行力的第四大关键： 高标准严要求的管理理 念。我们常说： 求其上、得其中， 求其中、得其下， 求其下、得其无。 因此， 今天我们想要有个好的成果，就一定要有一个好的目标，而好的目标一旦确 定，

36、就一定要有一个高的标准来进行执行，可以说高标准严要求的管理理念 可以奠定一个企业成功的基础。那么各位，什么叫“高标准”？简单地说就是： 要么不做，要做就做第 一名！为什么要做第一名？原因非常简单， 因为人们只会记住第一名。 举例 : 在体育比赛过程中，哪怕第二名和第一名只差 0.01 秒，人们也只会记住第 一名。各位认同吗？请问大家：世界第一名的游泳选手是谁啊？菲尔普斯， 第二名是谁？不知道。中国 110 米栏的第一名是谁啊？刘翔，第二名是谁？ 不知道。世界第一名的 F1 赛车手是谁啊？舒马赫，第二名是谁？不知道。 所以再次说明，人们只会记住第一名。各位同意吗？在这里，我要送给大家 一句话：要

37、想成为行业第一，先把标准拉到行业第一！标准决定水准，所以 凡事以第一名为目标！ 大家觉得这句话有没有道理？有道理的话掌声鼓励一 下。（例：降落伞） 下面我们来分享一个案例， 这个案例是发生在第二次世 界大战中期，美国军方兵工厂的一个案例，这个故事是这样的：当时美国军 方调动兵工厂进行工艺和技术改良，使产品合格率从 84%提高到 99%，请问 各位，生产产品的工厂 99%的合格率高不高？（高）已经非常高了是不是？ 但我们想象下他们做的是什么产品啊？战备用的降落伞。 我们想象在美国军 方打仗的时候， 如果这个降落伞一旦生产出来，那么有一百个士兵用这个降 落伞降落，还没有打仗，就有一个士兵怎么样？就

38、死掉了。那 1000 个士兵 有多少个士兵完蛋了？ 10 个。10000个士兵呢？就有 100个。那第二次世界 大战中期美国投入的士兵远不止这些， 而如果要使用这家兵工厂生产的降落 伞，对美国军方来说将会是一个非常巨大的损失。所以美国军方是绝对不允 许这样的事情发生的。 那怎么办呢？那就找兵工厂的领导谈判，结果兵工厂 的领导就说了： 99%的合格率已经非常高了，已经是极限了，不可能再高了， 我们不可能再提高到 100%。可美国军方的态度也是非常坚决的， 于是就想了 一个办法：将这个兵工厂的所有领导和技术检验人员全部请上飞机，升到万 米高空，然后让他们使用自己生产的降落伞降落， 请问各位，他们敢

39、不敢跳？ （学员回答：不敢）为什么不敢？（学员回答）非常好，都怕挑中哪个 1% 是还是不是？用这个方法彻底惊醒了兵工厂领导的产品品质意识， 所以他回 去之后继续进行工艺和技术改良， 最终使产品合格率达到了 100%。这是一个 非常真实的案例， 同时也在告诉我们一个结果：那就是只有高标准严要求产 生的绩效才是最有价值的绩效。各位认同吗？（例：海尔）接下来，我再送给大家一个案例，有一部影片叫首席执 行官，大家有没有看过？有看过的请举手，好的，影片讲的是海尔如何从 一个濒临破产的小企业做到一个世界品牌的故事。最令我震撼的是：张瑞敏 先生当时为了造冰箱， 贷款 200 多万美元负债 100 多万，从德

40、国引进半自动 化生产线，从德国请的技术人员，在造冰箱的过程中发现有 76 台冰箱不合 格，而这些不合格的原因是什么呢？要么是螺丝没有拧紧， 要么是门打不开， 各位在 80 年代，冰箱还是一个家庭财富的象征，你就是有钱都未必能买得 到一台冰箱，所以这些问题根本就不算什么问题。可张瑞敏先生觉得这个问 题非常严重，于是召集所有的员工到广场上，当着全体员工的面砸了这 76 台冰箱。当时张瑞敏先生砸冰箱对内是一种警告，对外是一种很大的宣传， 他关键是砸出了很多管理者和员工对于品质的概念，什么差不多就可以了， 这么一点小小的问题，统统砸掉，制定最高标准。在这里， 我正好有这个片段， 大家要不要一起欣赏一下？要的话掌声鼓 励一下。（播放碟片）给我们海尔集团热烈掌声鼓励一下。 以上和大家分享的高标准严要求的 管理理念，对大家提升执行能力有没有一点点的帮助？那我们今后要不要制 定最高标准？要还是不