战略成本管理的实施探讨

1、摘 要摘 要在日趋激烈的市场竞争和瞬息万变的外部环境的挑战下，企业为了取得持续性的竞争优势，就必须采取措施优化成本结构，提高经济收益。而传统的成本管理方法因其固有缺陷无法适应企业发展需要，而战略成本管理将成本管理与战略管理有机结合在一起,有效满足了企业建立成本优势、塑造竞争力的核心目标。因此,笔者认为有必要对战略成本管理这一课题进行研究,并希望能为这一领域的发展提供一些参考。本文采用规范研究与具体事例相结合的研究方法，首先通过讨论战略成本管理取代传统成本管理的背景和原因突出战略成本管理的优势所在，然后探究了战略成本管理的相关理论框架，此外创新性地结合企业应用战略成本管理的例子就在现有全球经济状

2、况下如何应用战略成本管理的问题提出了个人的思考，最后说明了在新形势下战略成本管理的未来发展前景。本文共包括以下6个部分：第一部分为本文的绪论，简要概括了战略成本管理产生的宏观背景和其特点。第二部分简述了战略成本管理理念形成的过程，比较了传统成本管理和战略成本管理的区别，并阐释了战略成本管理的内涵。第三部分梳理了战略成本管理的概念框架，包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三大部分。第四部分介绍了战略成本管理的实施方法和程序，概括为战略环境分析、战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等四个步骤。第五部分结合苏宁电器应用战略成本管理的案例，解读了战略成本管理应用方面的要点。第六部分为本文

3、的结论，归纳了全文，并重申了战略成本管理核心思想，最后对战略成本管理前景进行展望。关键词：战略成本管理 竞争力 价值链 战略定位 成本动因i目 录abstractunder the challenge of the increasingly fierce competition and rapidly changing external environment, enterprise must take measures to optimize the cost structure and increase profitability in order to obtain sustainabl

4、e competitive advantage. however, because of its inherent defect conventional cost management can hardly satisfy development needs of enterprise. on the other side, strategic cost management (scm) combines cost management and strategic management perfectly, so it can effectively achieves the goal of

5、 establishing cost advantage and obtaining competitive advantage. therefore, the author considers it necessary to study the topic and hopes the thesis will provide some reference value for the development of the field. the thesis takes the research methods of normative research and specific examples

6、. first, by stating the reasons why scm takes place of conventional cost management, the thesis presents the advantages of scm. secondly, the thesis reveals related theoretical framework of scm. furthermore, main innovation of the thesis is the combination of case analysis and individual ideas about

7、 how to apply scm. finally, the author portrays the future prospects of scm.this thesis can be divided into six parts,firstly, it gives an introduction of scm, including its origin and characters.secondly, it introduces the formative process of scm, gives a comparison of conventional cost management

8、 and scm and points out the definition of scm. thirdly, it reveals related theoretical framework of scm, including value chain analysis, strategic positioning analysis and cost driver analysis.fourthly, it introduces implementing measures and procedures of scm, which can be divided into four steps,

9、namely, strategic environmental assessment, strategic planning, strategic implementation and control, and strategic performance measurement and evaluation.fifthly, it combines the case analysis of suning appliance, co ltd. and provides some personal thoughts about the application of scm.at last, it

10、sums up the contents of the whole thesis and restate the core ideas of scm. meanwhile, it portrays the future prospects of scm.key words: strategic cost management; competitiveness; value chain; strategic positioning; cost driver 目 录1战略成本管理的实施探讨 战略成本管理的实施探讨成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。通常包括：成本方针；成本目标；成本策划

11、；成本控制(降低成本和保持成本水平等)。成本管理是企业经营管理的重要组成部分，成本管理水平的高低既体现一个企业整体管理水平的高低，也影响着企业在国际市场上的核心竞争力。战略成本管理（strategic cost management，简记为scm）就是适应市场经济竞争，满足企业经营管理需要，将成本管理与战略管理有机结合在一起的新型管理范式。一、绪论在经济全球化和电子商务冲击下的微利时代，市场竞争日趋激烈，外部环境瞬息万变，企业为了取得持续性的竞争优势，就必须加强成本控制，通过各种有效途径降低成本，提高经济收益。而传统的成本管理方法有着其固有缺陷无法适应企业发展需要，因此企业必须根据自身优劣及外

12、部环境，制定长期的战略规划，将成本管理与战略管理有机结合在一起。战略成本管理（strategic cost management，简记为scm）就是在这种背景下应运而生的深受战略管理范式影响并对竞争环境变化所作出的适应性变革的新型成本管理理念，并在一定程度上弥补了传统成本管理的不足。战略成本管理正是传统成本管理，其核心是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。二、战略成本管理理念的形成（一）企业经营环境变化对于成本管理的新要求20世纪80年代以来，随着科学技术

13、日新月异，顾客需求越来越个性化、多变化，而企业制造环境、企业群落之间的关系也呈现出新的特质，产品功能日益趋同，市场份额逐步被众多厂商瓜分并相对稳定，粗放式的“圈地”经营模式面对企业国际化趋势日趋加快、全球性竞争愈演愈烈的形势逐渐力有不逮，企业外部环境不确定性程度加深，迫使企业为了争夺市场和生存发展空间，在经营管理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理，将管理活动提高到战略层次，形成战略和战略管理的理念。传统的成本管理方法也越来越难以满足企业长期保持竞争优势的需要，其片面追求成本的降低，而实际上成本之外的因素犹如海平面下的冰山，虽然不如海平面以上的冰山那样显而易见，

14、却占据非常大的比重（如图1所示）。此时关注于企业整体战略实施的成本管理模式，即战略成本管理理念应运而生。它是将多种成本管理方法工具进行集结，全面应用于企业生产经营各个阶段，完全配合企业战略实施的成本管理模式。 图1 （参考网上资料并进行加工后自行绘制而成）（二）传统成本管理理念的弊端传统成本管理理念在早期提供了一套比较完整的成本会计与管理体系，对于降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。而随着时代的变化，传统成本管理弊端越来越凸显，已经难以满足企业在新的形势下保持长期竞争优势的需求。传统成本管理理念主要存在以下弊端：1.传统成本管理片面侧重成本节省,立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低

15、成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。传统成本管理的目标是谋求现阶段成本的最小化和利润的最大化，难以同战略管理的目标相协调。传统的成本管理是要实现“降低成本”，比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。2.传统成本管理以产品成本核算为核心，只注重生产成本，却忽视研发、供应、生产、营销及售后服务等等企业其他产业链环节的成本管理。而由于当今企业成本结构中，产品制造成本占企业整体运营的比重大大降低，而产前与产后的成本比重逐步增加

16、，传统成本管理停留在产品生产过程的耗费控制方面的做法违背了成本管理所要求的全局观。3.传统成本管理局限于企业内部生产经营活动的价值耗费，没能超越企业边界进行跨组织的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游与下游企业建立电子资料信息交换系统、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。同时，传统成本管理忽视了对竞争对手价值链和成本链的分析和比较。因此，传统成本管理已经无法适应经济全球化条件下企业应该在全球范围内重构企业价值链以获取全球经济的组合优势、重塑企业的成本竞争力优势的要求。4.传统成本管理在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，没有从源头上避免成本产生。传统成本管理只注重投产后的成本

17、管理，侧重在成本节省层面，即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式，而忽视了投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理，使得企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本计划、成本决策缺乏科学规范的制度约束，形同虚设，也造成了事中、事后成本管理的盲目性和机械性。（三）战略成本管理的内涵 正如williamjvatter在1954年所说，“一旦成本会计不能满足它本来应满足的目标，不能提供管理所需要的信息，成本会计要么改进以满足需要，要么就被其他东西所取代。”取代传统成本管理理念的战略成本管理概念最早于20世纪80年代由英国

18、学者肯尼斯西蒙兹（kenneth simmonds）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”。经过之后不断发展和演变，现在我们可以将战略成本管理归纳为：战略成本管理是引入战略管理理念的全方位、多角度、突破企业边界的成本管理，即站在战略层面将多种成本管理方法工具进行集结，全面应用于企业生产经营各个阶段，服务与企业整体战略实施，并持续保持并提升企业竞争力的成本管理模式，具有长期性、全局性、外延性和抗争性等特征。其基本思想就是将成本因素与企业竞争地位结合起来，寻求竞争力提升

19、和成本持续降低的最佳规划。战略成本管理与传统成本管理的区别如表1-1所示：表1-1战略成本管理与传统的成本管理的区别（笔者根据自己理解绘制而成）项目传统成本管理战略成本管理管理出发点生产制造阶段供应、生产、销售、服务等整个企业产业链环节管理范围企业内部价值链企业内外部价值链成本管理目标最大限度降低成本建立成本优势 塑造竞争力成本信息围绕会计成本、显性成本包括机会成本、边际成本、质量、市场占有率等成本管理内容成本降低幅度的预测、标准成本制度的建立等战略性成本分析、目标成本法、成本动因分析法等成本动因观产量多成本动因成本管理观念追求短期效益的战术性思想立足长远发展的战略性思想成本管理特征静态、被动

20、动态、前瞻 三、战略成本管理的概念框架在主要的战略成本管理的理论著作中，价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件；战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等；成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。（一）价值链分析每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手

21、要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（valuechain）。具体来说，价值链分析包括内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。价值链是由哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的概念，波特认为企业的价值创造是通过一系列互不相同但又相互关联的生产经营活动构成的动态过程，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这一价值链形式可以通过图2反映出

22、来。图2 企业内部价值链作业（波特价值链）如图2所示，企业内部可分解为许多单元价值链，各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益，再根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。同时，价值链在经济活动中是无处不在的，价值链一般按行业构成，任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，上下游关联的企业与企业之间

23、存在行业价值链，在战略成本管理中，往往要突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。是否可以利用上、下游价值链降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。此外，在行业中往往存在生产同类产品、价值链处于平行位置的竞争者，通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本与之进行比较，如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

24、（二）战略定位分析 企业战略定位是建立在战略环境分析、比较竞争优势和内部资源匹配三者的基础上，其关系如图3所示。图3 企业战略定位（本图依照笔者理解自行绘制而成）战略定位的过程就是要根据企业自身条件以及企业所处的外部环境，包括企业竞争者、顾客、供应商等的情况进行综合分析，制定的可以获得和维持竞争优势的战略。企业的内部资源配置、成本行为以及价值链分析和成本动因分析都将围绕这企业的战略定位进行。行业竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配。从成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相

25、适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。（三）成本动因分析成本动因亦称成本驱动因素,是指决定成本发生的那些重要的活动或事项。它可以是一个事项、一项活动或作业。一般而言,成本动因支配着成本行动,决定着成本的产生,并可作为分配成本的标准。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的

26、成本动因，如规模、技术多样性质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（structural cost driver）和执行性成本动因（execution cost driver）两大类。 1.结构性成本动因分析：结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：（1）规模：在研究开

27、发、制造、营销等方面的投资规模；（2）范围：指企业价值链的与业务范围有关的纵向长度和与规模有关的横向宽度；（3）经验：即通常与企业目前作业的重复次数相关的熟练程度的积累；（4）技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；（5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。2.执

28、行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：（1）劳动力对企业投入的向心力；（2）全面质量管理；（3）能力利用；（4）联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。 在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。四、战略成本管理的实施方法和程序通过对战略成本管理概念框架进行梳理，不难了解企业要想取得持久的竞争优势，需要从以下两个战略成本管理实施方法入手：一是控制成本动因。成本动因即成本驱动因素,支配着成本行动,决定着成本的产生，因而控制成本动因，也就是控制主要价值链

29、的成本活动，就可以达到优化成本结构，降低成本的目的。二是重组价值链。企业可研究、分析如何重新设计、组合其主要价值链活动，如产品研发、生产、营销、物流等环节，可整合产业链，加强企业核心价值链优势，外包非核心价值链环节，以取得成本优势，增强企业竞争力。战略成本管理的程序可以分解为以下四个步骤：（一）战略环境分析 环境分析是战略成本管理的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察，通过swot法评判企业现行战略成本的竞争地位即分析其优势、劣势、机会、威胁等，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一价值链活动。（二）战略规划 战略规划即在战略环境分析的基础上，确定企业如何进入

30、、发展、固守或撤出某一价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制订相应的基本战略、策略及实施计划。 （三）战略实施与控制 战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源与外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准、对照标准、衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。战略控制的基本方式有前馈控

31、制和反馈控制，控制过程包含研究控制因素、确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的、全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，需要进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等，从而进入新一轮循环。 （四）战略业绩计量与评价 战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分，其核心是将战略思想贯穿始终，业绩计量与评价围绕战略方向和目标的相关性进行，通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。战略业绩计量与评价需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部

32、业绩的改进，又要借助外部标准衡量企业的竞争能力；既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。总之，战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行，并促进战略目标的实现，增强企业的战略成本优势。五、战略成本管理的具体实施状况案例分析及应用启示目前我国部分企业已经逐步从传统成本管理观念过渡到战略成本管理观念上来，但是实施的具体效果参差不齐，许多企业虽然了解战略成本管理观念塑造的重要性，却在实际运用中不得要领，接下来就以苏宁电器成功实施战略成本管理的举措为例进行分析，希望能为我国企业对战略成本管理的应用提供一点借鉴意义。（一）战略成本管理在苏宁电器的应用状况分析1.案

33、例背景：苏宁电器是我国3c 3c是计算机(computer)、通讯(communication)消费电子产品(consumer electronic)三类电子产品的简称。家电零售业巨头，注册资金14.96亿元，经过20余年的迅猛发展，苏宁电器从江苏南京的一家专营空调的小公司成长为了中国最大的商业企业集团，并深刻改变了我国家电零售业的格局。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，中国企业500强第50位，福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。 2.企业战略成本管理的主要举措及

34、意义：苏宁电器在战略成本管理方面的应用堪称典范，实现了成本管理与企业战略的“无缝对接”，体现在以下几个主要的战略成本管理策略方面：首先，苏宁电器坚持规模连锁经营的发展模式。苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（expo），截至2009年11月，苏宁电器拥有店面约830多家，并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合的遍布城乡的连锁网络，将横向扩张和纵向渗透有机结合在一起。同时，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健与快速相协调的发展态势。连锁经营的发展模式，使得苏宁电器迅速占领了市场先机，并全面

35、铺开销售渠道网络，大大提高对市场的掌控能力，有效地提升了市场份额和销售额。随着营销渠道体系越来越成为成本结构中占据最大比例的成本动因，从战略成本角度规划并设计好这个体系就显得尤为重要。苏宁电器的连锁经营模式创造了规模效益，从长远角度来看，是建立成本优势、塑造企业竞争力的至关重要的布局。其次，苏宁电器自建物流配送体系。本着“物流是连锁经营的核心竞争力”这一理念，以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国建立了三级物流网络体系，大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地。苏宁电器依托先进的信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。虽然自建物流体

36、系前期耗资巨大，但便捷完善的物流体系可以大大提高了对消费者的反应速度、降低了存货周转成本，最终可以实现降低产品总成本以及提高市场竞争能力的战略目标。此外，物流体系建立过程中一次性投入的巨额成本在之后数十年的摊销中，与所获得的成本优势相比就显得微不足道了。最后，苏宁电器注重顾客满意度和忠诚度的培养。苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5s服务模式，会员专区、vip导购实现一站式购物。此外苏宁电器还针对顾客个性化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务，推出了阳光包、it帮客、服务管家卡等自主服务产品。苏宁电器成功实施了业内首个crm客户

37、关系管理系统，致力于挖掘顾客的消费与服务需求，有针对性地推出系列增值服务，电话销售与在线客服等服务为顾客创造了更多人性化的选择。截至2009年11月，公司拥有会员近2000万人，重复消费率达到80%。正是苏宁电器以客户关怀为己任，满足顾客的多样化需求，使得顾客愿意重复消费。尽管对顾客的服务需要支付一定成本，但令消费者满意并需要，那么这种维护消费者的成本就是合理且必要的。而比起挖掘新客户所耗费的营销成本，通过提升服务所花费的成本是很少的并且可以大大增强消费者粘性，以及通过口碑效应传达给更多消费者。（二）案例启示从案例中，我们可以看到战略成本管理的运用使企业优化了成本结构，又获得了优于竞争对手的竞

38、争优势，是值得企业高度重视并贯彻到企业经营管理各个环节中的。战略成本管理的举措或许并没有直接降低成本，甚至在短期内增加了投入、尤其是显性成本的投入，但从长远的角度来看却是有利于企业建立成本优势、扩大市场份额、提高盈利能力的。此外，关注顾客满意度、提升服务质量等举措虽然增加了服务成本，却大大降低了营销成本，并且有利于维持及提高市场占有率，最终达到提高竞争力的目的。至于连锁经营和自建物流体系这两面，我们可以看到苏宁电器清晰的战略定位以及对企业内部价值链的整合，其本质仍然是突出有别于竞争对手的优势地位。六、总结综上所述，本文以战略成本管理为主线，介绍了其理念形成的背景，并与传统成本管理进行了比较，揭

39、示了战略成本管理的内涵。接下来，文章中勾勒了战略成本管理概念框架，并简述了战略成本管理的实施方法和程序。在前述理论的基础上，笔者着力分析了苏宁电器和sd企业体现战略成本管理思想的成功举措，并得出了战略成本管理在我国应用方面的启示。战略成本管理将成本管理与战略管理有机结合在一起，其核心思想是建立成本优势，提升企业利润空间和核心竞争力，有长期性、全局性、外延性和抗争性等特性，适应了当今日趋激烈的市场竞争和瞬息万变的外部环境的局面。因此,笔者希望借助本文写作为战略成本管理领域的研究提供一些有益的参考价值。笔者认为在新形势下，企业应该积极向战略成本管理观念转变，包括重视整合企业内外部价值链，加强信息系

40、统建设，调动全员成本管理的积极性等等，具体说来包括以下几方面： 1. 重视企业上、下游价值链纽带之间的联系传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而战略成本管理是对成本全方位的管理，因而在实施过程中要整合企业上、下游价值链，实现资源优化配置，进而获取持久的竞争优势。首先，要了解企业内部的价值链， 尽量消除不增值作业；其次，要了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地完成供应、销售过程的成本管理；最后，还要了解企业竞争对手的价值链， 运用swot矩阵分析自身的优势与劣势，以及与竞争对手的对比分析。此外还应关注客户和供应商，因为他们与企业自身的利益息息相关。 2. 加强