华为的治理结构 大平台管理和三权分立

1、华为的治理结构：大平台管理和三权分立改革开放 30 年，30 年盛世，涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多 昙花一现的英雄。中国 5000 年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在 2000 年前，任总的讲话，大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影 子。因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学，如何治人，经验更是汗牛充 栋。要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业，在中国找不到师傅，就必须 眼光向外，华为请了 ibm 这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试； 完成多次转身，一次次蜕变，迎来一次次新生。在华为工作 12 年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿

2、规模的国际 化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。任正非就像一个战神，带领我们打赢了 一个接一个的战役，扩展了一片片疆土。历史上的战神只有两种归宿，一种是遇 到大的挫折，被迫隐退，如 ibm 的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战 斗不止。华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理 的进步。持续的高速增长的张力，企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的 拉力，两种力量拧成麻花，交织在一起，以及企业家对未来准确判断的牵引力， 企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总 是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。多少次，外界传 说华为要

3、跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。1000 亿收入不是一个简单 的数字，而是代表一个企业管理的国际化水平。从成立到 1 亿收入，华为花了 5 年时间；从 1 亿到 10 亿，花了 3 年时间；从 10 亿到 100 亿，花了 4 年时间；从 100 亿到 1000 亿，花了 8 年时间。而中国大部 份企业在这几个区间里，困顿不前，因为每个区间的突破都需要管理的进步。华 为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构。其核心是大平台管理 和三权分立。大平台管理中国企业一般到了 100 亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发 展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似

4、乎充满机会其实是陷 阱的新领域。子公司将母公司拖垮的案例比比皆是，这有体制的原因，也有企业 家的格局观的原因；如三九制药。也有人说 ge 模式不是很成功吗？但是，韦尔 奇的原则：不能进入行业前 3 位的公司都要砍掉。相对中国的那些多元化公司， 几十亿人民币甚至几亿人民币规模的一个个小舢板怎能拼凑起航空母舰。 华为到 40 亿的规模时，也有人提出事业部制，前华为副总裁李玉琢在我与商 业领袖的合作与冲突书中曾经提到，98 年，任总在其办公室门背后贴着事业 部的利与弊的纸条，说明当时的华为也在考虑是走向大平台还是事业部。最终， 华为选择了大平台的组织，正是这次选择，在中国产生了一个千亿收入、专注于

5、通信领域、在 100 个国家设有分支机构的跨国公司。在华为有五大平台，销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。 在这些平台共享的基础上又分为 4 大产品线和 20 多个地区部。在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向 区域延伸。其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管 考核，业务上归公司财务部考核。其目标是一致的，考核的重点有所不同。另外 业务线还是业务能力建设的中心。这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子；同时资源能最大限度的共享。 这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因 。这就像一个分

6、布式网络结构，既有中央 处理器也有各个分处理器，各个业务单元既是独立的作战中心（有自己的大脑和 决策权），也是纵横交错的一个网元，可以得到“网络”上各个体系的及时指导、 支援和信息。另外，公司提倡谁离客户最近，谁就是领导阶级，把指挥决策中心 建到“听得见炮声”的地方，充分(最大限度)给一线授权。2008 年，将全球原来的 8 个片区拆分成 20 多个地区部，使指挥作战中心进一步向一线转移。举个例子： 华为的各级管理层很年轻，开会时常常争吵得不可开交，往往两种人占上风，一 种人说：老板（华为人称任总为老板）怎么说的；一种人说：客户怎么说 的。这两句话只要说出一句，争论往往自然结束。公司总部机关主

7、要是起参 谋服务作用。如：统领全球 100 多个国家分支机构 2 万多人的全球销售部，其机 关除了必要的业务支撑单位外，非常精简，也就百八十号人。华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线，及终端、 芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。其组织结构也 经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为 主线。其目的是共享硬件和软件平台，如核心网产品线，主要专注核心网，其平 台为无线和有线产品线共享。这样就能迅速量产和降低成本。向客户区域延伸时， 在销售服务体系成立了产品行销部，负责形成客户解决方案的包装和集成。同时 产品线内部也有 ma

8、rketing 部门，派驻到各个区域和国家，主要职能是收集和鉴 别客户需求来驱动研发及新产品的孵化。中国有很多企业做国际市场，是市场销售部门在做，在 2002 年前，华为也是这 样，2003 年后，华为是整个公司在做国际市场，各大体系都在向国际一线延伸， 业务目标、组织建设、业务流程、人员规划都从全球市场的角度去建设；研发的 产品规划里开始有不同国家的版本规划，以客户需求来驱动，以前主要是把中国 市场的产品往外卖。做国际市场和国际化是两个概念，所以说 2003 年后华为才 是一个逐渐国际化的跨国公司。大平台化其优势是资源最大限度共享，适合大兵团作战。其缺点是层级多，部门 墙厚，矩阵管理也存在员

9、工在两个老板间博弈。所以要运作好，必须有跨部门的 全业务流程支撑，将组织建设成为以客户为导向的流程型组织。一个好的组织形式应该具有自我修复、自我更新的能力。在华为，组织结构每一 年一小动、每三年一大动，干部能上能下，使自己的组织不断适应市场及竞争形 势的变化。但是华为也遇到挑战，因为网状组织结构和传统的森严的等级制度在 华为并存，而后者越来越占上风，等级制度的拥护者总是以信息安全的理由去封 闭信息的共享，因为这样才能显出他们的高明，也就大大降低了网状组织结构的 效率。任总经常批评中层不决策，其实主要原因是高层不授权，中层的责权不对 等。华为的三权分立黄卫伟先生的拧麻花一文，实际上是任总公司治理

10、哲学的精华。文中讲到： “扩张与效益，团队与个性，控制与活力，过程与结果这些都是企业管理中 既相互对立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏废，它们是共同推动企业 发展的两股力量。那么，怎么实现既要扩张，又要效益，既要团队，又要个性，既要有效控制， 又要充满活力，既要强调结果，又要规范过程呢？能不能同时实现两股力量、两个矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机 制，避免发展的大起大落呢？这是企业均衡发展、可持续成长的一个根本命题。实践表明，这是可以做到的，而且只要可能，还必须如此。这是一种矛盾管 理方式，用华为公司总裁任正非先生的话来说，这叫做“拧麻花”。两股对立的力

11、 量同时作用，相反相成。就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果 是绳子越拧越紧。任总有一次还特别提到，当他参观埃及金字塔时，在展厅里发 现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的。”华为的治理结构里，在各 3 级部门以上的组织，都会成立办公会议、行政管理团 队，在公司级各功能组织间成立跨部门的委员会，如：战略与客户委员会、人力 资源委员会等。办公会议、行政管理团队、委员会等三种组织其职责各有不同，议事规则也不同。 在提议权、批准权、否决权间实行三权分立。如：办公会议主要负责部门日常业 务运作，强调首长负责制，首长有最后的批准权；行政管理团队主要负责人力资 源相关工作，如干

12、部任命等，强调集体决策，一人一票，但团队领导有最后的否 决权，没有最后的批准权；委员会侧重于务虚，讨论公司的未来发展方向等。对 重大决策有否决权。在干部任命上，更强调三权分立，如部门首长有提名权，没批准权；管理团队有 批准权，没有提名权；委员会有否决权。另外，党委考察干部品德，有一票否决 权。这种分权的治理模式，可能使效率下降一点，但是也避免出现决策的重大失误， 因为，在中国做一个国际化的跨国公司，在 100 多个国家设有分支结构，聘有上 万名外籍员工，毕竟没有经验可循，只有战战兢兢、如履薄冰，一步一个脚印。 正是这种“拧麻花”的思想，建立了矛盾双方既对立又相互促进的机制；使华为在 100 亿

13、收入后，还能保持连续 8 年的 30%的复合增长率。华为：组织架构随需而变如何让组织架构适应变化？创新关键词：阶段性变形为适应急剧变化的速度，华为建立起一个既可保持相对稳定，又可迅速调整 以适应变化的组织结构。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇，而 非整个公司行动。在这个过程中，相互关联的要素(流程)不发生变化，只是联系 的数量和内容发生了变化。当阶段性的任务完成后，就会恢复到常态。任正非的一句话概括了华为对创新的态度：“不创新才是华为最大的风 险。”2005 年上半年，华为实现全球销售额 330 亿元人民币，比去年同期增长 85%。 海外销售达 24.7 亿美元，占销售总额的 62

14、%，并已超过 2004 年全年的国际市场 销售额。85%的增长率靠什么支撑“创新解决方案的增长是动力。”华为人力资源 部门的一位高级经理说(为表述方便，此经理我们用 x 经理表示)。创新“基本法”“回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生 存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就 意味着逐渐死亡。”任正非说。17 年的积淀，华为对创新形成了自己的观点：其一，不创新是华为最大的 风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大， 有人据此认为华为没有必要创新。其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来

15、自于 华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题。其三，创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答 了华为要在什么地方创新。其四，在创新的方式上，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战， 不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量， 为确保华为创新的成功提供了方法保障。随需而变的组织结构对于创新管理，与很多主张建立三角形组织结构，强调组织结构稳定的企业 管理专家不同，任正非主张建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。“华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，但这些变化一般都是随 着业务的需要而进行的。”x 经理说。据 x 经理透

16、露，华为把创新转化为价值的基础就是迅速地进行有利于该创新 技术的组织架构调整，但这个架构调整的具体方向是随着业务的需要而定的。比 如在 gsm 领域，华为推出了面向 3g 的解决方案，其亮点之一在于可全面支持 3g 并支持专业集群功能，配合专业的集群手机，可以满足高端用户的调度、会议广 播，以及紧急呼叫等需求。毋庸置疑，在信息化极度膨胀的今天，这项创新有着广阔的市场空间，华为立即出手，组织一 部分市场营销和推广人员和技术创新人员一起组建一个事业部，从事这项创新的 运营工作。“这个事业部相当于是临时根据 3g 业务的需要而搭建的，当 3g 已经顺利地 投入运营并可以收益的时候，该项技术创新面临的

17、问题就是服务等市场跟进工作 了，那么临时搭建的事业部就应该回归了，因为服务等市场跟进工作就可以由公 司常规设立的市场部和客服部统一负责了。”x 经理说。这项进退自如的创业管理机制是任正非在摸索中逐渐建立的。1998 年，华 为员工近 8000 人，但在组织结构上，华为仍在沿用集中管理制度，管理难度大、 效率低下，更为严重的是，无法促发新的增长点，部分华为人产生了一定程度的 依赖性，结构性危机日益显着。任正非敏感地看到了这种潜在的危机。华为所在的电信产业变化迅速，每 3 个月就会发生一次大的技术创新。为适 应这种急剧变化的速度，华为必须建立起一个既可保持相对稳定，又可迅速调整 以适应变化的组织结

18、构。于是华为建立起了一个表态结构、一个动态结构和一个 逆向求助系统的组织结构。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇， 而非整个公司行动。在该部门的牵动下，公司的组织结构必定产生一定变形，而 在这个过程中，相互关联的要素(流程)却没有发生变化，只是联系的数量和内容 发生了变化。一个系统发生变化，所有系统都跟着变，正所谓“纲举目张”。但 这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，就会恢复到常态。这实际上是一个 从不平衡到平衡的过程。华为基本权力结构变革2009 年，任正非真正体会到了郭士纳 1993 年刚到 ibm 时的心情。当时，ibm 这个曾经引 领世界 pc 产业走向的蓝色巨人巨亏 5

19、0 亿美元，分拆的呼声日益高涨，困境很大程度上源 于企业内部官僚习气严重、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵等。郭士纳 自然心情复杂。虽然如今华为面临的危机远不及当年的 ibm，但一贯有着强烈危机感的任正非已经看到 了某些消极苗头。2009 年初，在一次内部会议上，任正非表示：“应该让听得见炮声的人来 决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源我们要 积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理， 非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。”这透露出了华为的一个重大动向改变 20 年来一直实行的中央集权管理模式

20、，破除 官僚主义，在产业上进行深度调整。部门墙越来越厚1993 年的 ibm 是全世界除政府以外最复杂的机构，不仅是因为其规模大（2001 年的 销售额是 860 亿美元），也不仅因为其地域分布范围广（业务开展到 160 多个国家），真 正导致 ibm 结构复杂的是遍布全球的客户和不断更新的技术。经过多年演化，ibm 逐渐形 成了一种二元结构：拥有实力的海外（美国以外）分部，负责处理 ibm 在全球的扩张；同 样拥有实力的产品事业部，负责处理基础技术方面。这种结构下，大部分海外分公司致力于 保护自己的利益，试图拥有在当地所赚取的一切。技术事业部也自作主张地做一些它们认为 能做或者想做的业务，而

21、不顾及顾客的需要或者公司的优先性问题。当 1997 年任正非参观已经振作起来的 ibm 时，对其浴火重生的印象非常深刻。回到深 圳总部后，任正非决定向 ibm 等世界先进企业学习，聘请了 ibm 的顾问，对华为进行彻底 改造。虽然 2009 年的华为员工不过 8 万人，仅仅是 1993 年的 ibm 的 1/4；销售额也仅仅是 当年的 ibm 的 1/8，但任正非认识到华为内部也出现了上述弊端。2004 年，华为组建了苏 丹代表处，2005 年底即跻身公司亿元代表处行列。一些问题开始显现出来：部门墙越来越 厚，部门管理各成一摊，内耗增大，面对客户深层次的需求变得被动、互相推诿和迟钝。隐 含的问

22、题在 2006 年某项目上全面显现。客户对华为各部门答复不一致、答复无法实现的情 形非常失望，最终，华为输掉了该项目的竞标。类似事件在华为不时发生，任正非敏感地认识到，某些项目输掉的背后有着深层的原因。 此时华为创立 20 多年，从外部看，已变成了一个全球化的企业，要在全球产业格局中继续 获得话语权，必须进行经营体制创新；从内部来看，华为已是一个相对的大企业，管理系统 开始政治化、官僚化，层层推进的方式会导致决策缓慢、信息流通慢，易陷入交叉、双重甚 至多重管理，创新机制开始衰竭。所以，在人们还认为华为顺风顺水的时候，任正非又一次敲响了警钟。华夏基石管理顾 问有限公司董事长彭剑峰认为，华为目前面

23、临的问题不光是流程问题，还涉及研发系统、营 销系统、财务系统、人力资源系统、供应链等多个系统的问题。华为必须转型。转型体现在 两个方面：从内部管理的角度看，要从过去 20 多年来的高度中央集权逐步走向分权制衡； 从产业的角度看，要从硬件提供商向软件服务商转型，就像 ibm 的转型一样，会带来华为 在组织系统、研发系统、市场系统、财务系统、供应链等方面的变革。任正非 2009 年初讲话的目的，就是使华为从高度的中央集权走向分权制衡。改变基本权力结构郭士纳就任 ceo 后的首要任务之一，是改变 ibm 内部的基本权力结构。在美国本土， ibm 曾经有一个全国性总部、八个地区性总部、若干个隶属地区的

24、区域性总部办事处，最后 的地方单位被称为“贸易区”。每个总部都由一个以利润为中心的老板负责管理，以增加自己 的资源和利润。当年，ibm 每个级别的部门都存在冗员问题，权力结构非常僵化。每个国家的 ibm 都有其独立体系。仅在欧洲，ibm 就拥有 142 个不同的财务体系。客户资料无法在 全公司范围内共享，ibm 的员工首先隶属于各地分部，然后才属于 ibm。2009 年的华为可谓全球化企业了，机构庞杂带来的负面效应开始显现，出现了ibm 当 年的类似问题。过去 20 年，基本上是市场因素主导着华为的发展，企业只要能够迅速抓住 市场机遇，就能获得高速成长。而中央集权则是迅速抓住机遇、获得高速成长

25、的最佳模式。 过去 20 年，华为形成了以任正非为核心的中央集权管理模式，获得了年增长 50%甚至更高 的成长率。然而，以效率优先为主要特征的中央集权也给华为带来了管理的混乱和无序。随 着华为成为一个真正全球化的大企业，这种混乱和无序表现得更加明显，这些都成为任正非 改变华为持续 20 多年的中央集权管理模式的内在动力。仅仅有了内在动力，如果没有实现的条件，任正非还是不能贸然削弱华为的中央集权体 系。事实上，2009 年的华为基本具备了抛弃中央集权、实行分权制衡的条件。从中央集权到分权制衡华为 1997 年开始导入全面变革，在流程上花重金请 ibm 的顾问进行系统的 ipd 再造， 在人力资源

26、、财务体系、研发系统等方面也都进行了“先僵化后优化”的深刻变革。经过漫长 的 10 年变革，到了 2007 年，华为的管理基础和控制平台已经被改造完成。到 2009 年， 管控机制得到了优化，此时的华为，内部管理比较顺畅，职业化、规范化管理已经贯彻到了 日常工作中，具体工作中对“人”的依赖基本被对“流程”的依赖代替。也就是在此时，华为才 具备了真正放权的条件。彭剑峰指出，从中央集权到分权制衡的过程，并非简单的管控模式变化，而是华为整个 运行机制都要发生变化，包括责任体系、权力体系、分配体系等。在中央集权的管理模式下， 责任实际是在公司总部，越往基层所承担的责任越小。任正非期望今后华为的责任往下

27、走， 基层要从过去完全被动承担责任变成主动承担责任。彭剑峰认为，华为要想从中央集权管理模式变成分权制衡模式，需要很强的外部资源整 合能力和内部协调能力。从外部看，华为过去是“狭路相逢勇者胜”，团结一致、毫不留情地 打击对手。那个时候，华为处于绝对弱势，要与国际巨头争抢地盘，谋取有限的生存空间。 当时的华为是在打“游击战”，不得不变得凶狠异常，否则就活不到今天。而今，华为已经成为中国通信设备制造领域的领军企业，成为了国际通信设备制造领域 的重要角色，地位不可同日而语。企业有足够的资源和实力进行系统规划、打阵地战。“凶 猛”仍要继续，但更加讲究策略与方法。在合作成为国际潮流的背景下，华为也要以更开

28、放 的心态看待竞争对手，寻找在某些领域合作的可能，与包括竞争对手在内的业界同仁共同打 造更加完整的价值链。同时，如今的华为可以与国际巨头平起平坐，就一些行业性的话题进 行对话，甚至参与行业规则的制定。显然，如今的华为，在竞争层面已经进化到了另一个阶段。但华为人，尤其是那些创业 之初就来到华为、深受“狼文化”浸染的华为人，是否能够适应华为在产业竞争与合作中的新 战略？这将影响着华为转型的进程。从内部看，过去华为是靠权力，即靠上级领导来协同内部关系。转变成分权制衡后，要 靠各级员工依据市场、客户的反馈信息共同协同，各级员工是否能够有效协同，这是一个很大的挑战。此外，实行分权制衡后，总部及高层能不能

29、真正把权力放下去，将是包括任正非 在内的华为高管层面临的最大挑战。在中央集权的体系下，分配机制与权力大小有密切关系。随着权力逐步下移，原有的分 配体系将发生重大变化，一些既得利益者是否能够接受这个现实，将考验分权制衡的进行。 另外，权力下放之后，下面的员工有没有能力承担责任，能否有效地运用手里的权力，也是 分权制衡体系成败的关键。上海交通大学企业研究中心研究员柯银斌认为，任正非关于放权给一线的讲话，是希望 华为的一线人员学习美军打伊拉克那样，以少胜多，精确打击。要想做到这点，信息的及时 获得、准确传递就非常重要。华为的本次改革包括组织的调整、系统的运用，但这样的变革 也是非常艰难的，难点在于一

30、线一线人员是否能够及时准确地得到有用的信息；能否及时 向上级反映；反映到上面去了后，多少时间内能够得到明确指示。这些都是华为必须面临的挑战。华为经营管理智慧近日从阅读华为经营管理智慧一书中看到，华为公司在管理 方面的确存在很多精辟见解和亮点之处，现略举一二。华为存在的目的为客户服务华为公司认为：华为存在的唯一目的就是为客户服务。华为所作 的一切都是为了满足客户需要，华为的流程和组织都要围绕这个目的 来建设。关于企业文化以用户为导向华为公司认为：华为要形成“以用户为导向”的企业文化。要从 自行推出新产品转为按客户要求生产产品，从按公司自己方式行事转 为按客户方式行事，从道德式管理为主转为以成功导

31、向型管理为主， 从经验决策转为建立在事实和数据基础上的科学决策，从注重个人价 值转为注重我们的价值、集体价值。华为追求并逐步形成可以不断自我优化的文化。关于发展战略稳中取胜华为公司认为：在公司整体运作中，管理上要做到进取而不盲动， 稳健而不保守，敢冒风险，又善于稳中取胜。华为的核心竞争力管理与服务华为公司认为：管理是华为的核心竞争力之一。华为取得成功的 关键因素，除了技术、人才、资本外，更重要的还有管理与服务，没有管理，技术与人才形不成巨大的合力，没有服务，华为就找不到努 力的方向。因此，争得比竞争对手更多地服务客户的能力也是华为的 核心竞争力。华为总要问的一个问题客户的需求是什么无论提供设备

32、，还是探索新技术、开发新产品，无论是与客户交 流沟通，还是优化内部流程，总是会问一个问题：“客户的需求是什 么？”关注客户的需求是华为服务的起点，满足客户需求是华为服务 的目标。在提倡高效服务的同时，华为还千方百计地降低客服成本。华为的服务观为客户着想华为强调：华为人要用“华为对客户的忠心”换取“客户对华为 的忠心”。华为的服务要处处体现为客户着想，要清楚地知道客户的 问题及客户的需求。客户的需求往往是笼统的，不确定的，而客户面临的问题大都是 具体的，较明确的；客户的问题决定了客户的需求，客户常常不是根 据需求作决定，而是根据问题作出决定的。从某种意义上讲，客户关 心的不是你知道的有多少，他们

33、更想知道你对他们有多关心。关于危机意识华为的冬天“如果有一天，公司销售额下滑，利润下降，甚至会破产，我们 怎么办？”华为的冬天一文强调：要在春天与冬天的中间，多抽 些时间想想危机。华为组织架构的二维结构事业部与地区公司华为由原来的单一的地区公司制向地区公司与事业部结合制转 变。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售与客服； 地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司资源开展经营。事业 部与地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。在地区公司负责的 区域市场内，总公司与各事业部不与之进行相同事业的竞争。华为的组织结构矩阵式组织结构华为主张建立一种既能保持相对稳定、又能迅速调整以适应变化

34、的矩阵式组织结构。一旦出现机遇，按照流程大于部门的原则，相应 部门会迅速出手，在该部门的牵引下，公司的组织结构必定产生一定的变形，以适应市场需要。在此过程中关联要素、流程没有变化，但 联系的数量、内容变化了。建立基于流程的对事负责制流程上运作的干部，如果还习惯于事事都请示上级，这是错的。 已经有规定，或已成为习惯的东西，不必请示，应快速让它通过去。 执行流程的人，是对事情负责而不是对人负责，这就是对事负责制。关于建立完善的流程管理体系流程就是被固化下来的做一件事情的先后顺序。华为认为： 对于例行管理，实行流程管理。把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。在流程中可设若干监

35、控点，由 上级部门执行监察控制。对于例外管理，实行委员会制。高层实行委员会制，把例外管理 交由委员会决策，并要不断地把例外管理转变为例行管理。关于华为的经验教训华为要求：华为人不仅要埋头做事，而且要把成功的经验和失败 的教训总结固化成流程，让后来者走得更顺畅。华为认为经验的浪费 是最大的浪费，各部门都要及时总结案例，把流程各环节操作指导书 写出来，形成“模板”，开放给管理者、监督者、使用者。关于文化管理华为认为：文化其实就是一种管理，是管理的高级形式。文化是 理念和思想层次上的管理。文化与管理犹如土壤与庄稼的关系，文化 为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松， 管理是种庄稼

36、，其使命是多打粮食。关于人的管理强调“领导”只有物品才能管理，人是无法管理的，人只能被“领导”。所谓 “领导”，是一种技能，用来影响别人，让别人心甘情愿地为他做事。 “管理”可以让人做事，“领导”才能让人心甘情愿地做事。关于干部管理区别以待华为对干部分级管理、区别要求的原则：对高层管理者要求以 “道”治理公司，达到“无为而治”；对基层管理者则应以“法”管理，如法家那样要求严格执行规章制度；对中层管理者则实行儒家“中 庸之道”管理，要在上令下达和下情上达中起到组织、协调和推动作 用，既要落实上级目标又要牵引公司与本部门均衡发展，既要组织实 施又要监督下属单位执行。管理干部的配置使以能满足服务和监

37、控所需的基本数量为基础， 过大的配置会造成资源浪费，而且由于责任不清，反而会降低效率。华为对待干部的辩证色彩：既要从成功的项目中发现和培养干 部，也要从失败的项目中发现人才。员工与华为公司的关系及认识上华为要努力克服两种极端认识：即要杜绝给多少钱干多少活的雇 佣意识，也要杜绝无条件地为公司服务、满足领导要求的效忠意识。华为真正需要的是具有忠诚意识的员工：即能踏踏实实工作，不 计较个人得失，具有强烈的责任感和使命感，富有敬业精神和献身精 神。关于薪酬制度华为的薪酬制度不能导向福利制度，其目的也是希望华为内部一 直保持竞争态势，永远充满活力。第一章、公司的宗旨一、核心价值观分为：追求、员工、技术、

38、精神、利益、文化、社会责任。1、追求关键字：实现顾客的梦想、点点滴滴、锲而不舍、艰苦追求、世界级领先无依赖的市场压力（就是什么也不依赖，就靠实打实硬碰硬的产品、销售、服务来纯粹商业 竞争），使内部可以永远激活。2、 员工关键字：不迁就有功的员工3、 技术关键字：广泛吸收世界电子信息领域最新研究成果(不自己闭门封闭全自己搞)，合 作发展领先的核心技术体系4、 精神关键字：责任、敬业、实事求是、改进创新5、 利益关键字：顾客、合作者、员工结成利益共同体。决不让雷锋吃亏（需要机制保证）。 6、文化关键字：不仅包含知识、技术、管理、情操，也包含一切促进生产力发展的无形因 素7、社会责任关键字：以产业报

39、国、以公司的发展为所在社区做贡献、为中华民族振兴、为 自己和家人幸福二、基本目标分为：质量、人力资本、核心技术、利润1、 质量关键字：质量是我们的自尊心2、 人力资本关键字：人力资本的不断增值优先于财务资本增值3、 利润关键字：设立每个时期合理利润率和利润目标，不单纯追求利润最大化和销售额最 大化三、公司的成长分为：成长领域、成长的牵引、成长速度、成长管理1、 成长领域关键字：有利于提升公司核心技术水平、有利于发挥公司资源的综合优势，有 利于带动公司整体扩张，顺应技术发展大趋势，顺应市场发展大趋势2、 成长牵引关键字：机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品3、 成长速度关键字：必须达到和保持

40、，高于行业平均增长速度和行业中主要竞争对手的增 长速度四、价值分配分为：价值创造、知识资本化、价值分配形式、价值分配原则、价值分配的合理性1、 知识资本化关键字：员工持股制度，一方面为了普惠认同华为的模范员工，一方面为了 不断使最有责任心和才能的人进入公司中坚层2、 价值分配形式关键字：分配的内容：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、 股权、红利及其他人事待遇。3、 价值分配原则关键字：按劳分配的依据：能力、责任、贡献、工作态度。股权分配的依据：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险第二章、基本经营政策一、经营重心分为：经营方向、经营模式、资源配置、战略联盟、服务网络1、经营方向

41、关键字：重点突破，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面只有大市场才能孵化大企业，选择大市场是我们今后产业选择的基本原则对规划外的小项目，鼓励员工内部创业活动，支持员工把出色创意转化为顾客需要的产品 2、经营模式关键字：大规模的席卷式的市场营销，在最短时间内形成正循环3、资源配置关键字：以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中 人力物力财力，实现重点突破在资源分配上，首先是对优秀人才的分配，使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实 现分派给他们的任务二、研究与开发分为：研究开发政策、研究开发系统、中间试验1、 研究开发政策关键字：有节制的混沌状态，寻求为未知领域的研究突破；完善

42、竞争性的 理性选择程序。2、 研究开发系统关键字：产品发展战略规划研究系统、产品开发系统、产品中间试验系统 培养一批基础技术尖子，培养一批跨专业领域的集成带头人3、 中间试验关键字：十分重视新产品、新器件、新工艺的品质论证和测试方法的研究持续不断进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本三、市场营销分为：市场地位、市场拓展、营销网络、营销队伍建设1、市场地位关键字：品牌、营销网络、服务、市场份额是支撑市场地位的关键要素四、生产方式分为：生产战略、生产布局1、 生产战略关键字：坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期，增强 制造柔性2、 生产布局关键字：按照规模经济原则、比较成本原则、

43、贴近顾客原则、集中制造关键基 础部件、分散组装最终产品、合理规划生产布局、优化供应链五、理财与投资分为：筹资战略、投资战略、资本经营1、 筹资战略关键字：开辟资金来源、控制资金成本、加快资金周转，逐步形成长期发展需 求的筹资合作关系2、 投资战略关键字：中短期仍然坚持产品投资为主，最大限度集中资源迅速增强公司的技 术实力、市场地位、管理能力。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元 化经营。第三章基本组织政策一、基本原则分为：组织建立方针、组织结构建立原则、职务设立原则、管理者的职责、组织的扩张 1、组织建立的方针关键字：有利于强化责任，有利于简化流程，有利于提高协作效率，有 利于

44、信息交流，有利于优秀人才脱颖而出2、 组织结构建立原则关键字：战略决定组织结构3、 管理者职责关键字：使公司富有前途、工作富有成效、员工富有成就二、组织结构分为：基本组织结构、主体结构、事业部、地区公司、矩阵结构的演进、求助网络、组织的 层次1、主体结构关键字：公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、 市场资源、财政资源、人力资源、信息资源，这些是公司的公共资源，为了提高公共资源的 效率，必须进行审计。三、高层管理组织分为：高层管理组织、高层管理职责、决策制度、高层管理者行为准则1、决策制度关键字：真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境让不同意见存在和发表， 一经形成决议

45、就要实现权威管理第四章基本人力资源政策一、人力资源管理准则分为：基本目的、基本准则、公正、公平、公开人力资源管理体制、内部劳动力市场、人力 资源管理者责任者1、 基本目的关键字：建立一支宏大的高素质、高境界、高度团结、自我激励、自我约束、 促进优秀人才脱颖而出的机制2、 人力资源管理责任者关键字：下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者 的升迁与人事待遇的重要因素二、员工的义务和权利分为：员工的义务、员工的权利第五章基本控制政策一、管理控制方针分为：方针、目标、原则、持续改进1、 目标关键字：建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量保证体系、业务流程体系、 审计监控体系、文档体系、项

46、目管理体系2、 原则关键字：凡具有重复性质的例常工作，都应制定出规则和程序，授权下级处理。上 级主要控制例外事件对高中层经营管理部门实行目标责任制，对基层作业部门实行计量责任制，对职能和行政管 理部门实行任务责任制3、持续改进：公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发 点绩效改进考核指标必须可度量和重点突出二、质量管理和质量保证体系分为：质量形成、质量方针、质量目标三、全面预算控制分为：性质与任务、管理职责1、性质和任务关键字：统筹各部门目标、预计年度经营计划的财务效果和现金流量、优化 资源配置、确定各责任中心的经营责任、为控制各部门费用支出和评价各部门的绩效提供依

47、据。四、成本控制分为：控制重点、控制机制1、 控制重点关键字：重点控制设计成本、采购成本、外协成本、质量成本，特别是产品质 量和工作质量引起的维护成本、库存成本、期间费用的浪费2、 控制机制关键字：实行目标成本控制，在产品立项和设计中实行成本否决。必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系五、业务流程重整分为：指导思想、流程管理、管理信息系统1、指导思想关键字：目的是更敏捷相应顾客需求、扩大例行管理、减少例外管理、提高效 率。对各部门各职位职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程2、流程管理关键字：建立和健全面向流程的统计和考核指标体系。顾客满意度是建立业务 流程各环节考核

48、指标体系的核心六、项目管理分为：必然性、管理重点1、管理重点关键字：对项目生命周期全过程的管理。完善项目立项审批、项目变更审批、 预算控制、进度控制、文档建设七、审计制度分为：职能、体系、权限1、职能关键字：不仅审财务、项目、合同、离任，还要审计划、关键业务流程、主要管理 制度，把内部审计和业务管理结合在一起以流程为核心的审计制度，在流程中设立若干监控与审计点，明确各级管理干部的监控责任， 实现自动审计八、事业部控制分为：方针、绩效考核、自主权、控制与审计、服务型事业部、联利计酬1、 控制与审计关键字：事业部总经理、财务总监、hr 总监、审计总监由公司任免；以预 算对事业部收支进行总量控制；公

49、司统一融资，事业部对资金实现有偿占用；对现金实行集 中管理；事业部对自身现金流量平衡负责；2、 服务型事业部关键字：内部运作形式模拟市场机制、以低利方式提供内部服务九、危机管理分为：危机意识、预警与减灾1、 危机意识关键字：高技术刷新周期越来越短、公司组织内部蕴含的危机。变危机为发展 机遇，越过陷阱进入新的成长阶段2、 预警与减灾关键字：建立预警系统和快速反应机制，敏感预测和感知由竞争对手、客户、 供应商、政策法规造成的外部环境细微但重大的变化；处理公司高层领导不测事件、产品原 因造成的影响公司形象的重大突发事件第六章接班人与基本法修改分为：继承与发展、对接班人的要求、接班人的产生、基本法的修

50、订1、对接班人要求关键字：进贤与尽力是领袖和模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的 人才能成为领袖要制度化防止第三代第四代及以后的公司接班人腐化、自私、得过且过。如果有人以权谋私，说明是我们的干部选拨制度和管理出了严重问题，不能以事论事。 2、接班人产生关键字：公司高速成长中的挑战性机会、公司的民主决策制度、集体奋斗文 化，为领袖脱颖而出创造条件坚定向第一代创业者学习：艰苦奋斗、勇于探索未知领域、团队、坦荡胸怀、进取、责任意 识、高目标要求自己、实事求是、一丝不苟，走向世界实现我们的使命转帖 华为公司管理制度第一章公司的宗旨一、核心价值观第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点

51、点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永 远处于激活状态。第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、 集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的 产品自立于世界通信列强之林。第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是

52、我们行为 的准则。第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、 管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和

53、家人的幸福而不懈努 力。二、基本目标第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有 效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑 体系。第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利 润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展

54、的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与 众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快 公司的成长。第十四条我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业 中，要么成为领先者，要么

55、被淘汰，没有第三条路可走。第十五条我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。四、价值的分配第十六条我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。第十七条我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断 地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。第十八条华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待 遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。第十九条效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉