华为公司渠道方案

1、华为公司渠道方案华为公司渠道方案班 级：市场营销一班 姓 名：黄 亚 东 指导教师：刘 德 坤一、华为的渠道建设： 从直销到分销2000 年初，当笔者采访华为企业网事业部渠道总监陈凛时，他说：“目前， 华为就是自己网络产品的总代理。”面对笔者的惊诧，陈凛心平气和地接着说： “这是不得已而为之，因为大的分销商还不愿意代理国产网络产品。”经过艰 苦的研发， 当第一款网络产品 Quidway2501问世之后， 一个最切实的问题出 现了：怎么做这个市场？电信市场与网络市场最大的不同就在于销售模式：前 者是直销，后者是分销。而 1997 年的华为还从未做过分销。与数据网络产品的 研发一样，华为的渠道建设

2、同样走过了一条颇为艰难的路。当时，国产网络刚刚起步，网络市场还是由国外产品一统天下。尽管华为已 在通信市场如日中天，但在数据通信市场，华为的知名度几乎是零。了解了华 为的来头之后，再看看华为还不成系列的低端产品，那些大的分销商们只是摇 头。没办法中的办法，就是华为做起了自己产品的总经销，直接 发展中小型分 销商 。这时，华为已经想好了该怎么走。1998 年 10 月，华为公司渠道拓展部成立，开始 正式建立华为的渠道体系 。 尽管困难重重，但华为的目标很明确：“渠道建立是第一目标，销售业绩还是 其次。”一定要在进入市场的初期，严格按照网络市场的规则，建立起完善的 渠道体系。在招募经销商的过程中，

3、华为把门槛调低，不论规模大小，只要愿 意代理华为的产品，就可以加入。华为准备培养一批中小分销商，熟悉华为、 了解华为的产品，真正能把华为的产品推向市场。在华为的渠道计划里，发展 中小分销商决不是一时的权宜之策，华为要与他们共同成长，建立一个有战斗 力的团队。基于这种思路，华为在对代理商的支持和培训方面，从一开始就下 了很大工夫。 1999 年 10 月，华为第一个代理商级授权培训中心在北京成立，同 期开展面向特约代理商和最终用户的培训工作。1. 不让直销进渠道华为做直销起家，市场上拼杀的销售人员都身手不凡。在华为的销售渠道尚 未建立之际，华为发挥直销的优势，对高端数据通信产品，如ATM和接入服

4、务器，通过华为原有的直销渠道进行，并且通过这种方式逐渐树立自己的品牌。 但在渠道体系起来之后，华为就严格地再从直销方式转向渠道销售。当时，还 有一些销售人员出于习惯，总是忍不住自己去签单。华为明确提出：决不能让 直销进渠道，一定要保证分销商的利益，谈客户可以，但签单一定要让分销商 去。在建立渠道的同时， 华为以提高整体产品质量等措施来吸引最终用户接受华 为的产品，通过最终用户对华为品牌的认可来争取集成商和分销商，逐渐 打开 了分销渠道格局 。到 1999年 10月，经过一年多的努力，华为的渠道建设取得 了初步的战果，在全国建立了七大代理销售体系，发展了三十几家代理商，低 端产品的分销网络已经建

5、立起来。华为利用其在全国的 33 个办事处和 35个用 户服务中心，以及时供货、提供备件等方面支持当地的分销商和代理商。在华为脚踏实地的努力之下，华为产品开始获得市场的认同。这时，国内知 名的几家总代理开始与华为洽谈合作。2. 引入大分销商渠道变革2001年华为正式宣布了网络产品渠道政策。 在分销线上， 引入大分销商既高 级分销商，港湾网络、和光两家 IT 知名分销商首次加盟华为，并将全面负责华 为所有网络产品在全国的销售及渠道建设。行业线上，保留高级认证代理商和 一级代理商，分别负责面向区域行业项目和全国性行业大客户的销售。华为花了大量心血建立起来的渠道，这时已经非常成规模了，而且运作得很

6、有效率。为什么要再动干戈，进行这样一次大规模的调整呢？难道就是因为港 湾网络、和光两大分销商愿意加盟呢？是不是华为就为了摘掉了带在自己头上 的总经销的大帽子？想摘这顶帽子，去年就能摘了，为什么要等到这个时候？从厂商到消费者，从研发生产到销售服务，在整个供求价值链上，华为的核 心价值就在于多年专注于网络的技术沉淀及人才积累。但光有产品是不行的， 必须得卖出去才能形成市场，分销商及 SI 、 ISV 等的核心价值就是对市场的准 确把握和强大的客户资源，这也是产品销售的关键。华为希望借助他们的力量 将自己的产品及服务带给更多的用户。现在，企业网用户面临一天比一天严峻 的市场竞争，当成本在一定水平之下

7、时，他们对效率更为重视。而通过与分销 商的深入合作，华为可以提高整个渠道成员的技术实力，可以满足不同用户不 同技术深度、不同反应速度的需求，同时，分销商的介入也可以有助于实现更 具针对性的服务，从而使客户获得最高效率的贴近服务，大大提高服务的效率。3. 华为的渠道体系华为的渠道体系包括高级分销商、区域分销商、一级代理商、行业集成商、 高级认证代理商、区域代理商以及增值服务代理商。高级分销商是华为产品全 国或区域性（可覆盖多个省份）供货中心，为授权区域范围内的二级代理商供 货，但不允许向未经授权的经销商及最终用户供货。区域分销商是省级范围内 的供货、服务中心，履行区域压货职能，由高级分销商供货，

8、主要负责为授权 区域内的授权经销商供货，同时为行业内各级代理商（行业集成商、高级认证 代理商、区域代理商）的小于 30 万元的订单供货，并可向非授权经销商及中小 企业用户进行销售和提供服务。一级代理商业务聚焦在一个重点行业，并具有深厚的行业背景和影响力，由 华为直接供货，可在授权的行业范围内向高级认证代理商或行业集成商供货， 也可向授权范围内的最终用户进行直接销售并承担华为产品的技术支持和售后服务职责， 但不允许向分销 市场渠道供货。 行业集成商是跨区域性重点行业用户的解决方案提供商，在授 权区域和重点行业内具有为最终用户提供整体业务服务，由高级分销商、一级 代理商、或华为供货，不允许向其它代

9、理商或经销商供货高级认证商是华为网络产品区域性行业解决方案提供商和服务提供商， 由高 级分销商、一级代理商、或华为供货，不允许向其它代理商或经销商供货区域 代理商是华为网络产品本地化的行业用户解决方案提供商和服务提供商，由高 级分销商或区域分销商供货，不允许向其它代理商或经销商供货4. 摒弃“渠道扁平化”前段时间热点之一的 渠道扁平化 概念，其实不论对与华为还是用户来说， 渠道都是一把双刃剑，相对立的两个方面分别是成本和效率，服务正是集中体 现效率的地方。扁平化无疑是对成本的单一追求，但现在，用户同样面临一天 比一天严峻的市场竞争，当成本在一定水平之下时，他们对效率更为重视，要 找到成本与效率

10、的最佳组合。在这种情况之下，华为摈弃了“渠道扁平化 的流行概念，放弃了对成本的单一追求。新的渠道构成也是 在扁平化和立体化之间 找一个结合点 。立体化的服务体系既可以满足用户不同技术深度、不同反应速 度的需求，同时也与分销体系有许多共同点，换句话说就是，正是由于服务不 能扁平化，才需要渠道去支持针对性服务的实现。引入大分销，借此进一步简化渠道管理、改善物流、使坚持技术导向的华为更专注于企业核心竞争力的提 高和核心技术的创新，而加强与各级代理商和合作，更好地提高对金融、公安、 财政等行业用户和中小企业的产品供应和服务质量。我们不难看到，华为网络 产品的此次渠道变革乃是华为基于对整个用户的需求变化和竞争格局的变化这 两大关键要素。随着网络产