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3、战略的现代定义战略的现代定义 战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。 -协调的； -行动； -持久的； -竞争； -优势 战略的定义：战略的定义：A. Chandler -企业长期目标的制定； -达到目标的措施； -达到目标所需资源的分配 5 中国企业常见的战略性问题中国企业常见的战略性问题 集团型企业母子公司管理架构、法律架构、战略管理互相冲突 高管层的战略思考缺乏前瞻性、洞察力 资源配置基于事实与紧迫性，而非战略规划，缺乏行业研究与趋势研究 战略被分解为计划与目标，成为局部目标，在战略与局部目标之间缺乏业务管理系统的掌控 在系统管理、业务重组、资本运营之间难以取舍或纠枉过正

4、在投机、创新与发展方面出现冲突 战略意图模糊，因事实而形成战略 6 很多企业的战略失败的主要原因很多企业的战略失败的主要原因 对外部的信息察觉能力弱，敏感性不足！ 对内部信息缺乏敏感性，了解企业内部微观情况的能力不足！ 对事业的认识深度不足，导致做出了错误的战略假设！ 战略的制定与操作脱节，导致战略指导不了操作，因此被放弃！ 制定战略时，没有考虑相应的战略管理能力，致使战略被架空，最终陷入实物论和无战略的 随机战、游击战！ 7 战略的首要问题战略的首要问题确定拟做什么确定拟做什么 阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。 可做：机会 该做：约束 能做：实

5、力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略拟做：战略 该做该做 可做可做 能做能做 想做想做 敢做敢做 拟做：战略拟做：战略 启示：启示： 制定战略时，可以先不考虑企业所有者的偏好和 对风险的承受力，而着重研究机会和自身能力的 边界，提出几套战略思路，然后考虑偏好和风险 承受力等因素，最终确定战略。 8 目录目录 战略概述战略概述 华彩战略咨询服务产品全貌华彩战略咨询服务产品全貌 战略规划战略规划 战略实施战略实施 战略评价与战略调整战略评价与战略调整 9 华彩的战略咨询服务产品华彩的战略咨询服务产品 战略规划战略规划 战略实施推动战略实施推动 战略管理战略管理 系统设计系统设计 基基 本本 战战

6、 略略 发发 展展 战战 略略 经经 营营 战战 略略 指指 导导 战战 略略 战战 略略 宣宣 导导 工作工作 计划计划 的编的编 制制 战战 略略 绩绩 效效 评评 估估 外外 部部 环环 境境 侦侦 知知 业业 务务 管管 理理 系系 统统 5年期财务预测年期财务预测 10 业务层面业务层面 发展战略发展战略 经营战略经营战略 指导战略指导战略 内部影响因素内部影响因素外部影响因素外部影响因素 集集 团团 层层 面面 基本基本 战略战略 战略的四个层级战略的四个层级 11 使命使命 所谓企业使命，就是所谓企业使命，就是 企业在社会、经济发展中企业在社会、经济发展中 所应担当角色和责任所应

7、担当角色和责任 ， 即企业存在的意义即企业存在的意义 企业使命具有相对稳企业使命具有相对稳 定性定性 愿景愿景 愿景也叫远景，即愿愿景也叫远景，即愿 望的景象，是企业永远为望的景象，是企业永远为 之奋斗并希望达到的图景之奋斗并希望达到的图景 ，它表明组织对未来的期，它表明组织对未来的期 望和追求。望和追求。 愿景往往需要考虑企愿景往往需要考虑企 业内外部环境变化，具有业内外部环境变化，具有 动态演化的特点动态演化的特点 战略的四个层级战略的四个层级 基本战略基本战略 存在的价值是什么？要成为什么？ 战略总目标战略总目标 战略总目标是企业使命的 具体化，是企业追求的较 大的目标。 12 战略的四

8、个层级战略的四个层级 发展战略发展战略 何处竞争（业务范围）？业务三层级的构建？业务三层级的构建？ 现有业务现有业务 组合组合 拟进入的拟进入的 业务领域业务领域 发展策略发展策略何处竞争？何处竞争？产品组合的特征产品组合的特征 拓展； 维持； 收缩； 拓展 产品； 地域； 客户 单一业务； 相关多元化； 无关多元化 注：对于每一种业务，都应当考虑从“产品、地域和客户”三个方面思考在何处竞争？ 13 发展战略发展战略 何处竞争（业务范围）？何处竞争（业务范围）？业务三层级的构建？ 战略的四个层级战略的四个层级 利润利润 时间时间 核心产业核心产品核心产业核心产品 核心产业成长产品核心产业成长产

9、品 核心产业未来产品核心产业未来产品 成长产业核心产品成长产业核心产品 成长产业成长产品成长产业成长产品 成长产业未来产品成长产业未来产品 未来产业核心产品未来产业核心产品 未来产业成长产品未来产业成长产品 未来产业未来产品未来产业未来产品 随着企业的发展随着企业的发展 成长产业将转化为核心产业，未来 产业将转化为成长产业，实现产业升 级 成长产品将转化为核心产品，未来 产品将转化为成长产品，实现产品升 级 14 战略的四个层级战略的四个层级 经营战略经营战略 各业务单元如何开展竞争？ 各业务单元如何开展竞争？ 低成本优势低成本优势差异化优势差异化优势 全行业范围全行业范围低成本战略差异化战略

10、 特定细分市场特定细分市场集中化战略 市场范围市场范围 战略优势战略优势 竞争与合作是企业发展过程中必须面对的战略决策问题，如何与对手竞争，怎样与伙伴合作，既决 定着企业的近期目标，也影响着企业的长期目标。 15 战略的四个层级战略的四个层级 指导战略指导战略 如何实现竞争？ 利润 利润 内部价值链：内部价值链： 外部价值链：外部价值链： 营销 产品开 发 采购制造售后服务 根据竞争战略确定的急待改善的环节根据竞争战略确定的急待改善的环节 现状、先进做法、改进方向现状、先进做法、改进方向 联盟战 略 与供应商的联盟； 与下游客户的联盟； 横向联盟：生产联盟， 技术研发联盟 16 战略性财务预测

11、战略性财务预测 1. 通常战略性财务预测所期望实现的成果通常战略性财务预测所期望实现的成果 预测指标预测指标2004年年2005年年2006年年2007年年2008年年 营业收入 营业利润 期间费用： 管理费用 营业费用 财务费用 税前利润 所得税 净利润 总资产 净资产 17 战略性财务预测战略性财务预测 2. 进行财务预测的思路进行财务预测的思路 以营业收入的预测作为起点，作如下的分解： 平衡式： （营业收入毛利率-管理费用-营业费用-财务费用）（1-所得税率）=净利润 营业收入营业收入 毛利率：毛利率：参考行业平均毛利率水平、本公司近年的毛利率水平，并考虑 实施新的战略对毛利率的影响。

12、管理费用：管理费用：参考目前的水平作适当调整； 营业费用：营业费用：营业收入a%（该比率参考本公司近年的水平，并考虑 实施新的战略对该比率的影响） 财务费用：财务费用：财务费用=（所需的总资产-净资产） 平均债务费用率 总资产：总资产：总资产=销售收入总资产周转率（可以根据行业平均水平 和公司的历史水平估计得出） 净资产：净资产：净资产=净资产=上年年底净资产+本年净利润利润留存比 例+公开市场融资金额 18 战略性财务预测战略性财务预测 3. 参考的预测实例参考的预测实例 示示 例例 19 示示 例例 20 目录目录 战略概述战略概述 华彩战略咨询服务产品全貌华彩战略咨询服务产品全貌 战略规

13、划战略规划 战略实施战略实施 战略评价与战略调整战略评价与战略调整 21 战略规划的主流程图战略规划的主流程图 了解客户的价 值取向；偏好 业务单 元划分 外部环境分析 ：宏观环境和 行业环境分析 自身能 力分析 发展战略 规划 业务单元经 营战略规划 指导战 略规划 基本战 略形成 形成 选择 方案 对备选 方案进 行选择 22 外部环境分析外部环境分析 23 外部环境研究的目的外部环境研究的目的 某项业务某项业务行业吸引力指标行业吸引力指标描述描述分值分值 （1-10分）分） 权数权数加权平均分加权平均分 现有的市场需求规 模 预计需求增长率 获利能力预期（包 括对其他业务促进 带来的利润

14、贡献 24 外部环境分析：宏观环境、行业环境分析和标杆企业研究外部环境分析：宏观环境、行业环境分析和标杆企业研究 1. 宏宏观环境观环境分析分析 分析内容分析内容资料来源资料来源 行业协会 电子工业部 剪报 Internet 中国资讯网中国资讯网() 专业网站专业网站(家电网等家电网等) 国研网国研网 专业调查报告 对本行业造成对本行业造成 影响的因素分析影响的因素分析 人口 文化 生态环境 经济技术 政策/法律 25 宏观环境分析的重点是与各行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁宏观环境分析的重点是与各行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁 内容内容与与行业的相关因素行业的相关因

15、素 人口人口 技术技术 生态生态 文化文化 政策政策/法规法规 经济经济 具体的变化与趋势具体的变化与趋势机会机会威胁威胁可能对策可能对策 本产业技术变化 竞争产业技术变化 向产业技术变化 环保政策 具体消费心态变化 年轻人购买独立性倾向 对高科技术产业的投资政 策 行业法规 GDP WTO加入 地区经济发展 人口数量 家庭户数 人口年龄结构 26 2. 行业分析行业分析 备选的分析工具备选的分析工具 行业集中度分析行业集中度分析 五力分析五力分析 价值链分析价值链分析 成功要素分析成功要素分析 产品生命周期分析产品生命周期分析 行业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。

16、 27 行业分析行业分析(1)： 集中度分析集中度分析 分析方法分析方法注释注释 行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集 中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷 纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定 的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导 厂家的优势地位业已建立厂家的优势地位业已建立 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含 发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建

17、设往往发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往 能获取一定的成效能获取一定的成效 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩 张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化 、差别化的发展策略才能见效、差别化的发展策略才能见效 累计市场份额 2000200020012001200220022003200319991999 行业前行业前1010名名 行业前行业前5 5名名 28 行业分析行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向 散点市场散点市场块状同质化市场块状同质化

18、市场团状异质化市场团状异质化市场 描述描述 较低的市场集中度较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度 迅速上升 前三名市场份额有所下降，但 前十名的市场集中度继续上升 集中度曲线集中度曲线 地方品牌林立，缺乏行业地方品牌林立，缺乏行业 领导品牌领导品牌 部分有进取心的企业迅速扩张 ，挤占了众多地方品牌的市场 ，市场呈寡头垄断结构 部分行业“黑马”以其特色产品 ，独特卖点以及市场细分化策略 蚕食市场，部分程度地削减了领 先企业的份额 解释解释 区域市场扩张，渠道扩张区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速较强的市场投入，迅速 的销售扩张的销售扩张 市场细分化，特色经营，基于 差别化消费的特卖

19、点诉求 策略意义策略意义 市场演进的三个阶段市场演进的三个阶段 29 行业分析行业分析(2)： 五力分析五力分析 替代产品替代产品 行业竞争者行业竞争者 行业结构分析行业结构分析 （波特模型）（波特模型） 宏观经宏观经 济形势济形势 消费者消费者 偏好偏好 技术技术 规则规则 供方供方买方买方 新进入者新进入者 30 决定供方力量的因素：决定供方力量的因素： 投入的差异；产业中供方和企业的转换成本；替代品 投入的现状；供方的集中程度；批量对供方的重要性 ；与产业总购买量相关的成本；投入对成本和特色的 影响；前项整合的能力 入侵壁垒：入侵壁垒： 规模经济；专卖产品的差别；商标专有性；转换 成本；

20、资本需求；分销渠道；绝对成本优势；政 府政策；预期的反击 决定买方力量的因素：决定买方力量的因素： 买方的集中程度；买方数量；买方转换成本 相对企业转换成本；买方信息 后向整合能力；替代品；克服危机的能力； 价格敏感性 决定替代威胁的因素：决定替代威胁的因素： 替代品相对价格表现 转换成本 客户对替代品的使用倾向 同业竞争的决定因素同业竞争的决定因素 市场增长率；固定成本/附加价值；产品差异；商 标专有；转换成本；集中与平衡；信息的复杂性 ；竞争者的多样性；风险性；退出壁垒 行业分析行业分析(2)： 五力分析（续）五力分析（续） 五力的基本因五力的基本因 素分析素分析 31 行业分析行业分析(

21、3)： 价值链分析价值链分析 分析方法分析方法注释注释 行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后 对其利润区分布及战略控制点作深入分析对其利润区分布及战略控制点作深入分析 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取 更高的盈利能力更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响 的关键环节的关键环节( (如，电脑行业的芯片如，电脑行业的芯片) )，如果可能的话，如果可能的话 ，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结 成战略

22、同盟，以此来巩固其在业内的优势地位成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位 行业价值链行业价值链 零零 部部 件件 利润率利润率战略控制点战略控制点 ?%1 2 整机生产整机生产 整机销售整机销售 售后服务售后服务 3 ?% ?% ?% ?% ?% 示示 例例 32 行业分析行业分析(4)：产业链利润结构分析：产业链利润结构分析 B E A D C 利 润 率 （%） 产业链各市场领域利润占总利润份额（%） 0100 33 行业分析行业分析(5)(5)：关键成功要素分析：关键成功要素分析 注释注释 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的行业关键成功要素是指在竞争中取胜的 关键环节，例如日化行业中品

23、牌销售和市场关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场 推广就是其成功关键要素推广就是其成功关键要素 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识企业可以通过判别矩阵的方法来定性识 别行业关键成功要素别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式具体操作过程需要采用集中讨论的形式 对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用 二二比较的方式，如果二二比较的方式，如果A A因素比因素比B B因素重要则因素重要则 打打2 2分，同样重要打分，同样重要打1 1分，不重要打分，不重要打0 0分分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业在对矩阵中所有格子进行打分后，企业 可以进行横

24、向加总，以此来进行科学的权重可以进行横向加总，以此来进行科学的权重 分配分配 一般列在权重前列的因素则成为行业关一般列在权重前列的因素则成为行业关 键成功因素键成功因素 分析方法分析方法 技术技术 销售销售 市场推广市场推广 品牌品牌 物流物流 售后服务售后服务 采购采购 产品成本产品成本 产品质量产品质量 资金资金 政策关系政策关系 生产能力生产能力 人力资源人力资源 技技 术术 销销 售售 市场市场 推广推广 品品 牌牌 物物 流流 售后售后 服务服务 采采 购购 产品产品 成本成本 产品产品 质量质量 资资 金金 政府政府 关系关系 生产生产 能力能力 人力人力 资源资源 总总 分分 第

25、一步：找出关键成功因素第一步：找出关键成功因素 34 行业分析行业分析(5)(5)：关键成功要素分析：关键成功要素分析 第二步：企业竞争地位评价第二步：企业竞争地位评价 成功关键因素成功关键因素权数权数 级数级数 加权值加权值 市场占有率0.1050.5 战略经营单位增长率 3- 产品系列范围0.0540.2 销售分配效能0.2040.8 价格竞争力4- 广告与推销效能0.0540.20 设备布局0.0550.25 生产能力与生产率3- 经验曲线效能0.1540.60 原材料成本0.0540.20 增值价值4- 产品质量0.1540.60 研究开发优势0.0540.20 现金支出0.150.5

26、0 企业形象0.0550.25 14.30 有些因素如果对企业的 市场地位影响很小，或 者没有影响，则在分析 时不必考虑它们 。 级数1：竞争地位很弱； 级数5：竞争地位很强 35 行业分析行业分析(6)： 产品生命周期分析产品生命周期分析 分析方法分析方法(举例举例)注释注释 产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所 处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用 市场接受程度和销售成长等指标市场接受程度和销售成长等指标 处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报 高，但潜

27、在风险也大高，但潜在风险也大 处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加 大市场投入大市场投入 处于成熟期的产品处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩固市机会不太，企业应以巩固市 场地位为主场地位为主 处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入 ，抽取利润，抽取利润 萌芽期 加速成长期 减速成长期 成熟期衰退期 国内市场 国际市场 重创新 重差异 重细分重价格重效率 36 标杆企业研究标杆企业研究 选择同一行业内的优秀企业进行研究，至少应当包括一家国际公司。 研究的主要内容参考提纲研究的主要内容参考提纲 近年来的业绩表

28、现； 企业的使命、愿景、战略目标和价值观； 企业的历史沿革； 领导人写照； 各职能战略； 综合能力分析； 该企业的业务组合； 关键成功因素分析； 可供借鉴之处。 37 竞争对手分析竞争对手分析 什么趋使着竞争对手什么趋使着竞争对手竞争对手在做什么和能做什么竞争对手在做什么和能做什么 未来目标未来目标现行战略现行战略 存在于各级管理层和多个战略方面该企业现在如何竞争 竞争对手反应概貌； 竞争对手对其目前地位满意吗？ 竞争对手将做什么行动和战略转变； 竞争对手哪里易受攻击？ 什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？ 假设假设 关于其自身和产业 能力能力 强项和弱项 38 内部资源内部资源/能力分析

29、能力分析 39 核心能力与竞争优势核心能力与竞争优势 能力能力是企业结合技能、资产与关系，从而建立具有高度竞争力事业的能力。这里的能力包括：有 形资源、无形资源和组织能力等。 核心能力核心能力是构成企业持续盈利能力和竞争优势基础的多方面技能、战略性资源以及运行机制的有 机融合，是识别和提供竞争优势的知识和能力体系，是能够使企业长期为顾客提供最大价值的根 本所在。 核心能力核心能力 表现 财务业绩财务业绩 市场地位市场地位 无形资产无形资产 收益水平 增长速度 市场占有率等 如品牌知名 度、品牌形 象等 竞争优势竞争优势 40 能力与战略选择能力与战略选择 企业的发展是以产品和产业的发展为依托的

30、，新产品的出现，可能会带动一项新产业的兴起，新产业的 兴起会造就一大批成功的企业，反之，随着某些产品的衰亡，原先的朝阳产业可能会进入它的暮年期， 同时会使得大批企业走向下坡路，直至出局。优秀的公司，懂得变化，勇于调整自己、否定自己，与时 俱进，开拓进取，从而给企业的发展带来新的生机。具有核心能力的公司都能比竞争对手更有效地适应 外部环境。 现有能力水平现有能力水平 做出基做出基 于能力于能力 的战略的战略 选择选择 核心能力的塑核心能力的塑 造，能力的提造，能力的提 升升 基于能基于能 力的新力的新 的战略的战略 选择选择 本报告中的三项重要命题：本报告中的三项重要命题： 企业在本质上永远是一

31、个能力体 系。 保持和运用核心能力开拓产品市 场是企业长期竞争优势的决定性 因素。 企业的能力储备决定企业经营范 围和业务边界，特别是多元化经 营的广度和深度。 41 现有业务领域内的竞争力评价现有业务领域内的竞争力评价 1. 业绩的财务表现和非财务表现业绩的财务表现和非财务表现 新产品开发/ 品牌树立 生产 市场营销/ 促销活动 销售和分销 主要活动 及关键环 节： 2. 价值链分析价值链分析 关键环 节的竞 争力评 价： 42 现有业务领域内的竞争力评价现有业务领域内的竞争力评价 关键成功因素能力评价说明 某类业务某类业务 43 企 业 资 源/ 能 力 有形资源 无形资源 能力 物资资源

32、 人力资源 技术资源 厂房土地、生产设备、固定资产等 各种不同专业和素质的管理者和生 产者 技术能力、专利、诀窍等 隐形资源 工业产权、商誉、品牌形象、客户 资源、销售渠道、公共关系等 促进成长的技能 特殊关系能力 经营技能 购并与购并后的组织重整技能； 财务与风险管理技能。 现有能力资源盘点现有能力资源盘点 44 目前的资源可转移性状况（目前的资源可转移性状况（1/3） 可转移性资源可转移性资源 的种类的种类 这些可转移性资源的利这些可转移性资源的利 用程度如何？用程度如何？ 资源的转移能资源的转移能 力力 45 目前的资源可转移性状况（目前的资源可转移性状况（2/3） 对现有可转移性资源对

33、现有可转移性资源/能力的评价能力的评价 资源/能力 利用度 低 中 高 低中高 资源/能力的转移性 以下重点研究区域 46 目前的资源可转移性状况（目前的资源可转移性状况（3/3） 确定可转移方向确定可转移方向 重点研究的可转移性重点研究的可转移性 资源资源/能力种类能力种类 资源资源/能力可转移的方向能力可转移的方向 总体评价总体评价 47 发展战略规划发展战略规划 48 发展战略规划的总体思路发展战略规划的总体思路 现有业务单元的吸 引力和实力研究 各业务单元的策略 选择：拓展、维持 、收缩 从产品、客户 和地域等三个 方面界定 设想潜在的新 业务领域 资源/能力匹配 分析/方案筛选 确定

34、拟进入的新 的业务领域 业务三层级 的构建 现有业务现有业务 组合策略组合策略 拟新进入的拟新进入的 业务领域业务领域 业务三层业务三层 级的构建级的构建 49 波士顿波士顿(BCG)矩阵矩阵 需求增长率 相对市场占有率 高 低 高 低 野猫 cat 明星 star 金牛 cash caw瘦狗 dog 现有业务单元的吸引力和实力研究现有业务单元的吸引力和实力研究 分析工具一分析工具一 50 麦肯锡通用电器矩阵麦肯锡通用电器矩阵 企业竞争地位企业竞争地位 高 中 低 高 中 低 投资/增强 选择/维持 收割/撤资 战略经营领战略经营领 域吸引力域吸引力 现有业务单元的吸引力和实力研究现有业务单元

35、的吸引力和实力研究 分析工具二分析工具二 第一类业务 第二类业务 第三类业务 51 现有业务单元的吸引力和实力研究现有业务单元的吸引力和实力研究 通用矩阵的因素分解通用矩阵的因素分解 （示例） 分析的两分析的两 个维度个维度 行业吸引力 行业潜力 获利能力 竞争能力分析 业绩表现 关键成功因素 价值链 市场规模 增长潜力 行业结构 进入壁垒 获利情况 市场份额 业绩表现 行业吸引力将用于判 断是否有必要继续在 该行业中发展； 竞争能力将有助于判 断企业是否能够在竞 争中获得竞争优势； 将某项业务按行业吸 引力和竞争能力两个 方面进行综合，可以 对业务进行定位，并 决定资源怎样在该业 务上进行配

36、置。 52 根据各业务的不同定位，应制订相应的产业政策根据各业务的不同定位，应制订相应的产业政策 业务定位业务定位产业政策产业政策 第一类业务 第二类业务 第三类业务 整合现有业务资产，并加大、加快对该业务的投资整合现有业务资产，并加大、加快对该业务的投资 聘用一流管理人才，加强对业务的管理控制能力聘用一流管理人才，加强对业务的管理控制能力 设定明确的战略发展和资本回报目标，建立长期价值设定明确的战略发展和资本回报目标，建立长期价值 创造创造 对该类业务应采取机会投资的战略，限制风险，在可对该类业务应采取机会投资的战略，限制风险，在可 能的情况下对现有业务资产加以整合，并与第一类业能的情况下对

37、现有业务资产加以整合，并与第一类业 务相结合，可能的转化成为核心业务；但若发现该业务相结合，可能的转化成为核心业务；但若发现该业 务发展前景有限时，应及时将其划归第三类业务务发展前景有限时，应及时将其划归第三类业务 聘用能将现有业务的经营运作不断完善的管理人才，聘用能将现有业务的经营运作不断完善的管理人才， 最大可能地为集团创造出净现金流最大可能地为集团创造出净现金流 在适当时机，考虑以最优的价格套现在一段时间内无在适当时机，考虑以最优的价格套现在一段时间内无 法转化成核心业务的业务法转化成核心业务的业务 限制对该业务的进一步投资，对现有资产加以整顿限制对该业务的进一步投资，对现有资产加以整顿

38、 积极寻找合适的套现机会，对不良资产进行改制清理积极寻找合适的套现机会，对不良资产进行改制清理 尽快改善经营运作，提高财务业绩尽快改善经营运作，提高财务业绩 53 现有业务发展方向的具体化现有业务发展方向的具体化 不论是何种业务，都可以从“产品（或服务）、客户和地域”三个方面的具体化来体现总的策略 拓展、维持和收缩。 我们应该侧重于哪些 产品？ 我们当前的产品结构 是否合理？ 我们是否应该开发新 的产品/服务？ 我们业务的地域分我们业务的地域分 布是否合理？布是否合理？ 我们今后发展的重我们今后发展的重 点应该在哪里？点应该在哪里？ 我们将如何细分目我们将如何细分目 标客户群？标客户群？ 向这

39、些客户群提供向这些客户群提供 服务的吸引力多大？服务的吸引力多大？ 产产 品品 地域地域 客户客户 54 多元化的方向分析多元化的方向分析 为保持公司的 可持续发展 需要构建业务层级 为抓住不断涌现的 新的产业投资机会 新业务对现有业务 的促进作用 能力/资源的可转移 状况 基于能力的业 务选择边界 多元化可选择的现 实范围 55 在培育和发展新兴业务时，应该采用阶梯式成长模式在培育和发展新兴业务时，应该采用阶梯式成长模式 项目选择期项目选择期 结合公司自结合公司自 身的能力制定适身的能力制定适 合的项目筛选标合的项目筛选标 准准 产业筛产业筛 选选 公司筛公司筛 选选 试验性投资试验性投资

40、方案设计方案设计 项目观察期项目观察期 通过小型收购或少量通过小型收购或少量 投资进行尝试投资进行尝试 工作重点：工作重点： 对于产业的理对于产业的理 解解 公司业务模式公司业务模式 的设计与完善的设计与完善 核心能力的识核心能力的识 别与初步培育别与初步培育 对战略扩张途对战略扩张途 径与方式的思径与方式的思 考考 战略性投资方战略性投资方 案案 设计设计 战略性投资期战略性投资期 对于关键成对于关键成 功要素的投资功要素的投资 通过企业并通过企业并 购或增加投资迅购或增加投资迅 速扩大规模速扩大规模 战略联盟形战略联盟形 成成 战略控制点战略控制点 的建立的建立 战略性整合期战略性整合期

41、差别化优势差别化优势 的巩固的巩固 核心能力的核心能力的 进一步提升进一步提升 业务流程的业务流程的 重组与优化重组与优化 组织管理体组织管理体 系的建立系的建立 总部对该业总部对该业 务管理控制体系务管理控制体系 的建立的建立 创新体系的创新体系的 巩固巩固 1 2 3 4 新兴业务的发展模式新兴业务的发展模式 新兴业务发掘新兴业务发掘 新兴业务观察新兴业务观察新兴业务发展新兴业务发展 56 培育和发展新业务所需要具备的体制培育和发展新业务所需要具备的体制 在培育和发展新兴业务中，建立统一的业务选择程序、标准和方法要比选择一个具体项目更在培育和发展新兴业务中，建立统一的业务选择程序、标准和方

42、法要比选择一个具体项目更 为重要。为重要。 业务吸引力标准业务吸引力标准 产业筛选标准产业筛选标准 产业容量 产业生命周期 成长速度 竞争格局 盈利性 具体指标具体指标 产业产值 产业产值年增长率 国家政策扶持力度等级 与国计民生相关度等级 产业成长速度 产业所处生命周期 地方政策保护力度等级 优势对手尚未出现、竞争格局尚未稳定 政府管制力度 净资产收益率高 销售利润率 57 什么是业务三层级？什么是业务三层级？ 将所有的业务分为三个层级：核心业务、成长业务和未来业务。不同层级业务在企业发展中发挥着不同的 作用，应该有不同的战略重点。 占公司销售比重高占公司销售比重高 公司现金流的重要来源公司

43、现金流的重要来源 优势的市场地位，但成优势的市场地位，但成 长性不强长性不强 公司目前的业务支柱公司目前的业务支柱 为其他业务发展提供技为其他业务发展提供技 能支持及资源支持能支持及资源支持 维持市场地位，巩固竞维持市场地位，巩固竞 争优势争优势 通过成本降低，产品重通过成本降低，产品重 组及管理优化来发掘利润潜组及管理优化来发掘利润潜 力力 核心业务核心业务 成长迅速，且有较大的成长迅速，且有较大的 发展空间发展空间 成形且可行的业务模式成形且可行的业务模式 但目前尚未成为产业领但目前尚未成为产业领 导者导者 公司未来几年的业务支公司未来几年的业务支 柱柱 追加投资，在关键成功追加投资，在关

44、键成功 要素上加大投入要素上加大投入 追求收入的成长以及市追求收入的成长以及市 场份额的提升场份额的提升 迅速抢占产业领先地位迅速抢占产业领先地位 成长业务成长业务 有巨大的成长潜力有巨大的成长潜力 但市场尚未明朗，风险但市场尚未明朗，风险 高高 尚未成形的业务模式尚未成形的业务模式 公司明天的战略业务并公司明天的战略业务并 可能成为未来的业务支柱可能成为未来的业务支柱 广泛的点子筛选广泛的点子筛选 业务模式的尝试及其完业务模式的尝试及其完 善善 寻求市场机遇寻求市场机遇 未来业务未来业务 业务特征业务特征 战略作用战略作用 战略重点战略重点 稳扎稳打激流探险海底寻宝 58 不同层级业务所需的

45、领导类型、用人方式和业绩评价重点也相应不同不同层级业务所需的领导类型、用人方式和业绩评价重点也相应不同 经营者经营者 精深的实际工作和产业精深的实际工作和产业 专业技能专业技能 有能够达到目标和完成有能够达到目标和完成 计划的强大动力计划的强大动力 纪律性强纪律性强 核心业务核心业务 创业家创业家 强烈的创新、创造意愿强烈的创新、创造意愿 对于不确定性和不断变对于不确定性和不断变 化能泰然处之化能泰然处之 集中于增加收入的果断集中于增加收入的果断 的决策者的决策者 成长业务成长业务 远见者远见者 倡业志士倡业志士 不落俗套的思考者不落俗套的思考者 未来业务未来业务 人才类型人才类型 用人方式用

46、人方式 不同类型业务进行人才管理和业绩评价重点不同不同类型业务进行人才管理和业绩评价重点不同 建立个人近期业绩要点建立个人近期业绩要点 ，包括晋升和报酬以及由于，包括晋升和报酬以及由于 业绩不理想而受处罚业绩不理想而受处罚 不找借口，强有力的管不找借口，强有力的管 理风格理风格 拥有很大的自主权拥有很大的自主权 建立现金奖金和股权（建立现金奖金和股权（ 期权）的短期和长期激励机期权）的短期和长期激励机 制制 提供再次创业的机会，提供再次创业的机会， 使其能不断接受挑战，并留使其能不断接受挑战，并留 下创业后的良好局面下创业后的良好局面 心理激励心理激励 提供试验和探索的必要提供试验和探索的必要

47、 支持支持 允许理性的失败允许理性的失败 提供其成为成长业务创提供其成为成长业务创 建者的机会建者的机会 资金奖励资金奖励 近期财务结算结果近期财务结算结果 现金流现金流 营业收支状况营业收支状况 资本回报率资本回报率 回报的大小回报的大小 成功的概率成功的概率 评价重点评价重点 评价方式评价方式 利润利润 投资资本回报投资资本回报 成本成本 生产率或效率生产率或效率 收入增长收入增长 市场份额市场份额 获得新客户数获得新客户数 利润利润 资本投资效率资本投资效率 预期净现值预期净现值 以项目为基础的里程牌以项目为基础的里程牌 待选项目评估待选项目评估 将设想转变成业务的速将设想转变成业务的速

48、 度度 新项目的数量新项目的数量 59 为什么要构建业务三层级？为什么要构建业务三层级？ 任何现有业务都会有一个成熟、利润率逐步下降的过程，因而必须及时考虑多元化；但多元化不是为 了今天的规模扩张，也不是为了多元化而多元化。多元化是为了不断寻找并发展未来两、三年来可以成 为新的经济增长点的新的核心业务，也就是说，核心业务是动态的概念，应该不断调整，它永远是企业 的中心任务和最主要的利润源泉。多元业务之间应该是有一定的联系的。 一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键。 可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才

49、和业 绩进行系统管理。 成功案例见下页。成功案例见下页。 60 案例一：海尔增长的三个层面案例一：海尔增长的三个层面 层面一层面一 层面二层面二 层面三层面三 电冰箱主业 -强大品牌，市 场占有率第一 -利润良好，尽 管利润近年有 下滑所 更全面的家 电产品，如 -空调 -洗衣机 信息家电 生物制药 技术 目标目标 成功地实现 了多元化、 国际化发展 过去近十年每年50%以上销售额 增长，成为中国最受人推崇的 公司之一 61 案例二：海南航空也在作出这样的努力案例二：海南航空也在作出这样的努力 从几千万资本起家，发展成为中国八大航空 公司之一，其约8%的净利润率在国际航空 企业中亦名列前茅。

50、层面一 几个地区（海 口、宁波）为 主的点到点航 线 旅游业 层面二 公务机 支线“毛细 血 管”网络 层面三 国际网络 成为世界领先的 航空公司，成为 中国三大航空公 司之一 目标 62 企业通常存在的误区企业通常存在的误区 1. 核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑 2. 以核心业务为代价，过分强调增长 3. 过分重视核心业务，而没有新业务 4. 初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金 5. 许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务 6. 营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展 63 经营战略规划经营战略规划 64 实施战略实施战略

51、 65 指导战略规划指导战略规划 Value ChainValue Chain与主要部门之间的差别化要素与主要部门之间的差别化要素 基层结构（基层结构（infrastructureinfrastructure） 人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 供应供应 MARGINMARGIN MARGINMARGIN 入库入库 ( (质量质量!) !)生产生产 出库出库 ( (缩短配送缩短配送 订购时间订购时间) ) 市场市场/ /销售销售 （品牌形象，（品牌形象， 评价管理）评价管理） 服务服务 （客户管理，（客户管理， 维维 护信赖度护信赖度) ) 有效迅速的信息系统的有效迅速的信息系统的

52、构筑与灵活运用构筑与灵活运用 以最佳客户服务为目标的以最佳客户服务为目标的 人员培训及管理人员培训及管理 通过迅速开发独特的新产品，通过迅速开发独特的新产品， 强化竞争优势强化竞争优势 支支 援援 活活 动动 主主 要要 活活 动动 首先，找出某战略 性业务单元实施经 营战略所必要的关 键成功要素（按照 价值链的功能模块 划分） 生产营销研发财务管理 信息 人力资源 管理 联盟 （示例）（示例） 此项是外 部价值链 优化的要 求 66 生产生产营销营销研发研发财务管理财务管理信息信息 人力资人力资 源管理源管理 联盟联盟 由经营战略由经营战略 分解而来的分解而来的 战略目标：战略目标： 先进做

53、法：先进做法： 现状：现状： 改善措施：改善措施： 阶段 目标 第第1年年第第2年年第第3年年第第4年年第第5年年 五年规划：五年规划： 实现该战略目实现该战略目 标的关键成功标的关键成功 因素：因素： 67 基本战略形成基本战略形成 基本战略在发展战略、经营战略和指导战略的基础上经过提炼形成。 但在提炼企业使命和企业愿景时，应当注意其表述特征。 一份好的企业使命在表述上有三个主要特征：一份好的企业使命在表述上有三个主要特征： 有限的目标； 主要的政策和价值取向； 主要的经营领域。 使命的构成要素：使命的构成要素： 企业的最终顾客；产品或服务；市场；技术；生存、发展与盈利；经营宗旨；自我意识；

54、公众形象 ；职工 68 企业使命的表述要求企业使命的表述要求 单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成时间期限、有挑战与激励性。 摩托罗拉公司对其使命的表述：摩托罗拉公司对其使命的表述： “Motorola致力于以出色的质量、合理的价格向用户提供产品和服务，获取足够的利润以适 应企业发展，并向我们的员工和股东提供实现其个人合理目标的机会。” 69 公司远景目标的要素公司远景目标的要素 远景目标：远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远 景做的一幅令人振奋的蓝图 对未来的观点对未来的观点 竞争领域竞争领域竞争优势的来源竞争优势的来源 对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规

55、、竞争及 经济环境的展 望 公司将参与 的业务及地 理范围 公 司 公司为实现远景 目标将开发/重 点倾斜利用的技 能；一份对公司 如何会取得成功 的说明 70 举例举例不同的电信营运商用着不同的远景来指导战略不同的电信营运商用着不同的远景来指导战略 法国电信法国电信 无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象， 在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的 产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一 个更智能化的世界 英国电信英国电信 英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的 通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东 创造价值：1）在

56、全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前 的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进 行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。 新加坡电信新加坡电信 我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和 可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加 坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。 全新也应当 拥有明确的、 量身定做的 远景 71 目录目录 战略概述战略概述 华彩战略咨询服务产品全貌华彩战略咨询服务产品全貌 战略规划战略规划 战略实施战略实施 战略评价与战略调整战略评价与战略调整 72 战略实施战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程。 战略

57、实施概述战略实施概述 美国管理学者波奈玛： 一个合适的战略如果没有有效的实施，会导致整个战略失败。但是有效的战略实施不仅可以保一个合适的战略如果没有有效的实施，会导致整个战略失败。但是有效的战略实施不仅可以保 证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。 企业是一个生命体，通过战略谋求内在 能力与外部环境的动态匹配。但另一方 面，在生命体的内部，又必须谋求各功 能系统间的平衡。 这里列举的是最基本的功能系统：组 织架构和业务流程保障适应战略的运 营效率，而绩效系统则企业战略变为

58、每个人的目标，并通过业绩的评估以 及相应的激励和约束措施为战略目标 的实现提供基本动力。 除了以上提到的“硬件”外，还需要“软件”上的匹配，如：风格、人员、技能和企业文化等的配 合。 73 可执行的战略可执行的战略 战略认同战略认同工作计划系统工作计划系统组织结构组织结构人才保障系统人才保障系统有效监控有效监控 执行力文化执行力文化 战略的有效实施战略的有效实施 74 战略认同为战略实施提供群众基础和根本动力战略认同为战略实施提供群众基础和根本动力 一项新战略的出台和实施，只有让广大员工了解企业战略意图，并认同企业战略目标的前提下， 才能调动他们的积极性和主动性，激发出他们的参与热情。因此通过

59、耐心细致的动员，把大家思 想和认识统一到企业的价值观和战略目标上显得尤其重要。这需要向员工讲清楚内外部环境给企 业带来的机遇和挑战以及实施新战略对员工自身的影响和长远利益关系，依靠战略勾画出的生动 而富于创造性的远景来鼓舞员工士气，使企业战略得到员工的充分拥护和支持，从而奠定战略实 施和推进的基础。 财富报道快餐大王麦当劳即将成为“倒塌的拱形标志”，其中一个重要原因： 就是公司首席执行官提出的“为顾客提供定制服务”的战略设想，始终得不到1万多名特许经 销商们的鼎力支持，因为这会增加它们的经营费用、延长对顾客的服务时间。 一个相反的例子一个相反的例子 1. 战略认同的意义战略认同的意义 75 2

60、. 通过战略宣导实现战略认同通过战略宣导实现战略认同 发文宣布战略的实施； 利用公司的报刊、宣传栏等媒体进行战略宣传； 编写下发战略的学习材料； 在不同层面组织研讨； 组织员工演讲或合理化建议活动，等等 76 工作计划系统建设工作计划系统建设 研究的主要问题研究的主要问题 1 5 32 工作计划工作计划 是什么？是什么？ 计划的意义计划的意义 做些什么计做些什么计 划？划？ 6 工作计划参工作计划参 考提纲考提纲 计划的控计划的控 制制 4 如何编制工如何编制工 作计划作计划 77 1. 工作计划是什么？工作计划是什么？ 工工 作作 计计 划划 工作目标 目标达成的路径 + 行动的依据行动的依