员工绩效不佳的16个原因

1、员工绩效不佳的 16 个原因绩效治理的价值在于关心职员改善绩效，构建经理和职员之间的 绩效合作伙伴关系，这一点差不多得到广泛的认同。那么，如何发觉职员 绩效不佳的缘故，找出阻碍职员绩效的真正缘故，并制定针对性的改善措 施？是经理必须认真对待的咨询题。本文的就来探讨那个咨询题。第一，我们要明确的一个咨询题是， 职员明白自己的绩效不佳吗？ 通常，职员认识到错误的存在，也情愿去改正，但他们并认为那是咨询题。假设我是治理工厂后勤的负责人，由于天气炎热，导致用电量过 多，电力负荷不足，经常停电。我的领导找我来谈话， “小赵，最近工厂停 电，这不正常，赶快去修。 ”因此我领了命就去组织修理，半个小时后，故

2、 障排除了，电力又正常运行了。我也认识到停电造成停产是一个错误，但 我不一定认识到这是个咨询题，我能认识到的可能是坏了就去组织修理， 修好了就没事了。由于我没有认识到这是个咨询题，因此我就可不能想到 要系统检查电力系统，是否增加变压器容量，是否要更换线路，是否要限 制某些不必要的用电白费，而我只明白去修理坏掉的地点。这确实是绩效 咨询题。需要通过绩效分析去发觉真正的缘故。因此，你要想明白职员是否清晰自己的绩效不佳，最好的方法是 咨询他们咨询题？这些咨询题包括：“你如何明白自己的工作绩效如何？” “你如何衡量你的表现？” “当你做错事时，你如何明白？” “叙述一下如何样才叫好的表现？” “叙述一

3、下如何样才叫不行的表现？” 在那个前提的基础上，我们来对职员的绩效进一步分析，通常， 阻碍职员绩效不佳的缘故有 16 个，下面我逐一进行阐述。第一个缘故：职员不明白该做什么 这是比较常见的缘故。职员不明白该做什么通常有四个答案： 1、 职员不明白什么是该做的；2、 职员不明白什么时候开始；3、职员不明白什么时候终止；4、 职员不明白什么才确实是完成。最后一个缘故是那个咨询题的全然缘故，不明白什么才叫完成， 因此，可能的情形是，任务安排下去了，职员也在做，然而做出来的东西 和经理要的东西差距专门大。知识型职员做的专门多工作差不多上制造性 的工作，不像车工、钳工、木工那样有明确具体的标准，知识型职

4、员做的 工作的要求通常都在经理的脑子里，如果经理没有详细地告诉他们要做什 么，那么职员是无法准确地明白什么才叫完成的。另外，你在安排工作的时候用过“不赶” 、“不着急”、“你自己看 着安排”如此的字眼吗？成效如何？例如，经理在安排工作的时候，职员 咨询经理：“什么时候要？”经理顺口讲了一句“不着急” 。因此那个职员 就认为能够放两天再做也没事，领了任务就去做其他他认为更重要的情况 去了。没想到的是，没过三个小时，经理就来催： “小王，如何样，我安排 你的工作做完了吗？赶快给我，领导要看。 ”能够想象的结果是，小王确信 会专门郁闷，甚至会专门愤慨，内心会想，那个家伙，刚刚还讲不着急呢， 转眼就和

5、我要结果。一个模糊的词语是无法让人明白得的，经理的“不着急”也许意 味着三个小时以内，而小王心目中的“不着急”可能就意味着两三天了， 作为经理，你无法操纵不人想什么，但你能够操纵不人做什么，你要做的 确实是明确地告诉职员你的截止期限。只有如此，小王才会在规定的时刻 范畴内规划自己的工作，完成经理交给的任务。因此，经理在安排工作的时候一定要明确标准、开始时刻、截止 时刻，给职员一个清晰的指令。第二个缘故：职员不明白该如何做 职员不明白如何是因为知识、体会和技能不足。专门多企业在培 训之后，并没有对职员进行测验，职员是否把握了技能，是否能够把知识 运用到工作中？关于这些经理没有明确的认识。通常，职

6、员带着耳朵听课， 听完了也就完了，甚至笔记都不做，更不讲课后的练习了。知、信、行之 间是有现有顺序的，职员明白了才会信，信了才会去行动。然而企业的培训往往只是停留在知的层面，甚至职员知了没有，明白了多少，企业也无 从明白，因为没有任何形式的考试测验。这是其一。其二，企业会让一些有体会的人培训新人，然而企业没有考虑一 个咨询题，让有体会的人去教新人，那么，谁来教这些有体会的人如何培 训新人的方法。这些人是否具备讲课的技能，是否明白如何能把知识更好 地传授给职员，如何对职员进行测验？这也是企业经常忽略的咨询题之一。其三，明白会去做是不一样的。明白了并不一定保证就会做，举 一个简单的例子，我们能够书

7、本上学习到游泳的知识，我们甚至能够把游 泳的知识把握的专门深厚，然而当我们下水的时候，依旧会被呛几口水， 依旧会沉下去却浮不上来。同样的道理，我们也能够从书本上，从老师那 儿，把握大量的驾驶汽车的知识，然而我们能赶忙开车吗。因此，明白了没有去训练，没有实战的体会，同样会导致不明白 该如何做。经理要对职员进行测验，给职员练习的机会，辅导职员运用所 学知识和技能。第三个缘故：职员不明白什么缘故做职员经常会做一些任务性的工作，然而做这些工作意味着什么， 专门少有人告诉他们，他们也专门少能自己摸索透彻。经常听到的讲法是: “咨询那么多干嘛，只管去做确实是了。 ”由于职员不明白自己的工作和公司的目标、公

8、司的业绩及价值之 间的联系，职员通常没有动力把工作做得更好，经常停留在浅层次，只是 干了一些活，然而没有体现价值，没有体现出所做的工作对公司的奉献。如果职员不明白自己的工作对公司意味着什么收益，做不行会带 来什么风险，他们就只能按照自己的明白得去做事，和经理的要求不吻合, 最后导致职员绩效不佳。中松义郎的目标一致理论明确地讲了那个意思，只有职员的目标 和组织的目标相一致时，职员的潜能才会得到更大的发挥，职员的绩效才 会更棒。德鲁克讲，职员在工作的时候要摸索自己的工作对组织的奉献。 因此，从奉献的角度而不是任务的角度考虑咨询题，职员的思路才会更开 阔，绩效表现才会更好。因此，经理要让职员明白自己

9、的工作对组织意味着什么，把职员 的工作对组织的价值讲明清晰。第四个缘故：他们以为他们正在做这是缺乏反馈的表现，由于在工作的过程中，经理专门少和职员 沟通，任务布置下去了，就任由职员自我进展，对过程不关怀，只是咨询, 只是在最后要结果。当截止期限到来的时候，才发觉职员做的结果和自己 心目中的结果有专门大的距离，然而职员看起来并不这么认为，职员认为 他一直在按照经理的要求做。由于缺乏反馈，就导致了经理和职员对工作 结果的不同明白得。因此，经理要加大和职员的沟通，把工作任务分解为几个小的时 期，在一些关键节点上，适时过咨询一下，了解职员的进展情形，并加以 辅导，调整职员的工作方向，使之朝期望的方向前

10、进，如此就不至于当经 理拿到结果时发觉相去甚远的尴尬局面了。第五个缘故：职员有无法操纵的障碍专门多有工作不需要其他同事、关心协助的，没有一个岗位和职 员是孤岛，我们都需要其他人的关心，我们也给其他人提供服务，每个人 在完成工作的过程都会存在如此那样的障碍。咨询题是经常到了最后才发觉这些障碍，例如，当销售部门需要 交付产品的时候才发觉大量产品品质不良，才发觉数量不足，更严峻的咨 询题，经理认识不到这些咨询题的存在，只管和职员要结果，而忽略了这 些外部障碍的存在。因此，经理需要和职员坐下来，针对工作，系统梳理存在的绩效 障碍，并关心职员和谐资源和支持，将这些障碍性因素带来的阻碍降到最 低。第六个缘

11、故：他们认为你的方法可不能成功经理经常喜爱按照自己的体会和喜好教诲职员，当经理安排职员 做一个工作的时候，告诉职员，“你按照我的方法做，如此做”。然而， 经理看起来并不喜爱讲太多的话，往往是点到为止，之后多讲一个字都专 门不情愿。那个时候，职员会有一个方法，“经理又拿权威来压我，我如何做 你管不着，我看你的方法也不如何样，我只要给你结果确实是了，你管我 如何做？”遗憾的是，经理可不能听到这种声音，因为职员从来可不能直 截了当告诉经理他们内心想的话。然而，这并不代表职员可不能和其他人 讲，职员一样会和自己周围的人讲，“经理的那个做法，我看是行不通的。 如果碰巧经理比较开放，预备用会议的形式讨论一

12、下，这时候，就会有一 个声音出来：“那么做不一定行。”而且那个时候会有一些人参与进来，“对, 我看也有咨询题。”如此的话，经理就会比较尴尬了。因此，作为经理，仅仅认为自己的方法行的通是不够的，你需要 把行得通的理由，最好有成功的体会介绍，一起讲出来，这时候职员才会 相信，否则，仅仅是“按照我的方法做”，职员是可不能领情的。第七个缘故：职员认为自己的方法更好职员有自己的方法是好的，也是受经理欢迎，然而经常会显现好 心办坏事的情形，有些职员专门有方法，然而这些方法可能做成事，也可 能给公司给同事带来不行的阻碍，作为经理，你要把这些情形分析给职员 听，分析完之后，如果职员仍旧坚持他们自己的做法，你要

13、做的确实是关 心职员排除障碍，提供支持，关心他们实现自己的方法。第八个缘故：他们认为有更重要的情况做你有没有过如此的经历，当你和下属要一个之前你们差不多达成 一致的任务的结果时，下属告诉你，他正在做另外一个情况，因为那个情 况导致了那个任务没有完成？这是什么缘故？是职员没有搞清晰优先顺 序，在经理的心目中，优先顺序是做好先前确定的任务，而下属则认为他 手头正在做的工作比那个任务重要，这就背离了经理的优先顺序。这时候，经理要再次和职员重申优先顺序，使职员明白得经理的 优先顺序是什么，把职员的工作方向拉回正常的轨道。第九个缘故：做了没有正面的效应这是缺乏正面反馈的表现。反馈的来源有三个，一个是工作

14、本身， 当职员完成工作时会有成就感，会增长知识体会，会开阔思路，这是工作 本身对职员的反馈，一个是同事，当完成一个工作，同事抱以微笑和感谢， 可能还有赞扬，这也是反馈，第三个确实是来自己经理的反馈，当职员完 成工作时，经理给与确信和鼓舞，指出不足，甚至给予一定的物质奖励， 对职员来讲是不错的鼓舞措施。当工作本身和同事都没有给予反馈的时候，经理确实是唯独的反 馈来源。如果职员做了一个工作，经理没有给予物质奖励，也没有给予夸 奖，赞扬，职员就可不能去做。我们必须清晰的是，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩处， 次数会减少。如果职员的行为没有得到奖励，就会逐步减少。因此，经理应给予职员主动的反馈，

15、给予正面的确信。第十个缘故：做了有负面结果正如前文，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩处，次数会 减少。有一些工作做了有负面结果，例如，当一个专门苦恼的事，大伙 儿都不情愿去做，而小王把它完成了，那么，这对小王意味着什么？专门 有可能是下次有更苦恼的事还找小王做。时刻长了，小王的主动性就没有 了。这确实是做了情况有负面结果，行为次数会减少，导致绩效不佳。关于这种情形，经理在安排工作的时候要考虑是否能够请另外一 些人来攻克难题，让小王做一些辅导性的工作，把握一下方向，而不是具 体去做一个令人厌恶的工作，理由仅仅是因为他之前成功了完成了一个令 人厌恶的工作。另外一种情形，当职员提出一个方法时，经

16、理会讲，“专门好，你去做吧。”还有，当职员提出一个方法，反倒激发了经理的方法，最后落实 的一定的经理的方法，职员什么也得不到。这些情形差不多上做了有负面的结果，类似于这些情形，经理在 面对职员的时候要注意自己的责任一一关心下属成长，不要打击了职员的 主动性，让职员再无方法。第一个缘故：不做有正面的结果有些情况不做还有正面的结果，例如，你让家里的小孩去和叔叔 打招呼，咨询好，小家伙看了叔叔半天，没有咨询好，反而大哭，那个时 候你的行动时什么？专门可能是给小孩糖吃，把小孩揽入怀中，安慰一下， 这确实是不做还有正面结果的例子。如此做的结果是鼓舞了职员负面的行为，经理人要做的是当职员 不做的时候，给予

17、批判和惩处，而不是默不做声或装作不明白，没有上班 就要扣工资，没有达成绩效结果就要进行处罚，如此职员的绩效才会提升。第十二个缘故：不做没有负面结果作为经理，不管职员如何表现你都可不能开除职员吗？不管职员 多么自由散漫，你都仅仅是善意的提醒而不进行惩处吗？你应付表现差劲 的职员，确实是将他们调到其他部门吗？你会幸免斥责或写警告信件给咨 询题职员，因为你不想让他们难过吗？你给他们警告与斥责，但却从来不 采取惩戒行为吗？你有一些总是表现差劲，但名字却仍在你的薪资名册里 的职员吗？如果你有一个答案是确信的，那么表现差劲的职员没有受到惩戒 便是你的过失。有些职员专门容易发觉他们并不需要做你要求的工作，只

18、 要有事做，领得薪水就行了。为了绩效良好的职员的权益着想，你必须惩 处那些绩效不佳的人。第十三个缘故：个人能力不足面对绩效不佳的情形时，这通常是经理人第一个会咨询的咨询题。 然而，那个咨询题和它的答案必须在绩效分析之后才能对你的治理行为有 益。如果没有绩效分析，你专门有可能得到错误的答案。假设我们做了绩 效分析，并判定出阻碍绩效不佳的缘故。有了以上这些信息之后，你必须判定：“这名职员有能力办得到吗？”确实是职员的能力咨询题，又无法通过培训解决，最好的方法是 调离岗位或辞退。第十四个缘故：职员有惧怕感职员经常会告诉经理， “我可怕做那个工作” 。咨询他什么缘故， 他讲自己也讲不清，反正确实是可怕。 “反正确实是可怕”是不解决咨询题 的，作为经理，你必须让职员讲出来，有时候职员的