绩效考核手册(实用附件：全套工具表格)

1、某集团有限公司 绩效考核手册 目 录 第一章总则 3 1.1绩效考核意义 3 1.2绩效考核原则 3 1.3绩效考核周期 4 1.4绩效考核适用对象 4 1.5绩效考核关系 5 第二章 绩效考核内容 6 2.1季度绩效考核内容 6 2.2年度绩效考核内容 8 第三章绩效考核评分 9 3.1考核评分标准 9 3.2季度和年度考核总分-P值的处理方法 10 3.3考核等级评定中的注意事项 11 第三章绩效考核实施流程 13 4.1绩效考核实施的各阶段 13 4.2考核结果使用 13 第五章绩效考核申诉 15 5.1申诉条件 15 5.2申诉形式 15 5.3申诉处理 15 5.4申诉反馈 15 第

2、六章绩效考核文件使用与保存 16 6.1绩效考核文件保存 16 6.2绩效考核文件查阅权限 16 第七章附录 17 7.1考核手册修订 17 7.2考核指标调整 17 7.3考核手册解释 17 附件： 18 附件一、季度考核表 18 附件二、年度考核表 20 附件三、绩效考核汇总表 22 附件四、部门满意度调查表 23 附件五、部门满意度调查汇总表 25 附件六、子公司满意度调查表 26 附件七、子公司满意度调查汇总表 28 附件八、考核申诉表 29 附件九、KPI考核评分标准表 30 附件十、能力考核评分说明表 31 第18页 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 律 通过对个

3、人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织 整体的工作效能，最终实现组织战略目标 律 绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通 过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极 性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 +绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管 理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 律了解员工对组织的业绩贡献 *为员工的薪酬决策提供依据 + 了解员工和部门对培训工作的需要 律 为员工的晋升、降职、调

4、职和离职提供依据 *为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： * 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度 化的 律客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 +沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分 沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩 效改善 律时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表 现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整 个考核期的业绩 1.3绩效考核周期 第四条绩效考核时间安

5、排 + 公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核 +季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作表现；考核实施时间是每季度结束 后第一个月，具体如下： 第一季度考核时间是3月31日一4月15日 第二季度考核时间是6月30日一7月15日 第三季度考核时间是9月30日一10月15日 第四季度考核时间是12月31日一第二年1月15日 *年度考核一年开展一次，年度考核时间是 12月31日一第二年1月31日 1.4绩效考核适用对象 第五条绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员： + 公司总裁 律股份公司总经理 律兼职、特约人员 律试用期员工 + 公司临时工岗位 + 季度考核期内累计不到岗超过

6、1个月的员工不参与本季度考核 +年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参 与本年度考核 1.5绩效考核关系 第六条绩效考核关系 + 被考核者是指接受考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和普通员工 *绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表 格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作 *考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要作用是对考核结 果的审核，接受被考核者对考核结果的申述 *人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定 *总裁是考核结果的最终审定者

7、 第二章绩效考核内容 2.1季度绩效考核内容 第七条 季度绩效考核内容 + 季度考核内容是 KPI (Key Performanee Indicator )，即关键业绩考核指标 *确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产 出 +在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人 业绩的评价指标作为KPI指标 *制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 +选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时 间的工作内容 第八条KPI指标介绍 KPI指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体特点的KPI指

8、标，为体现某总部 的管理特点，季度工作评价、内部满意度作为通用的KPI指标 *季度工作评价：季度工作评价指标只在考核部门经理(或部门第一负责人)及以上 员工时使用，主要考核该季度计划任务完成情况，包括完成的数量、质量和效率； 被考核员工提供季度工作总结报告作为评价依据，该报告包括计划内容和计划完成 情况、该季度的工作总结、以及下季度的工作建议及计划；直接上级参考季度工作 总结报告进行评分 *内部满意度：内部满意度包括部门满意度和子公司满意度 1. 部门满意度：部门满意度由总部本部门以外的全部其它部门评价，评价部门 负责人综合本部门内其他员工的意见对被评价部门进行评分；详细内容见部 门满意度调查

9、表 2. 子公司满意度：子公司满意度主要评价对集团下属分、子公司业务指导工作， 评价内容包括需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态 度和方法，由分、子公司对口部门的负责人对被评价部门进行评分 3. 内部满意度评价对象：与子、分公司各部门没有直接的业务指导和管理关系的 部门（包括证券部、期货与对外贸易部、发展部、CI委员会、企划部、审计室、 监察室、总经办、总裁办），只评价部门满意度；对子公司对口部门有直线领 导和管理职能的部门（包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财 务部、办公室，技术中心）则评价部门满意度和子公司满意度，部门满意度和子 公司满意度各占50%勺权重

10、 4. 内部满意度统计：人力资源部收集总部各部门满意度评分和子公司满意度评分 结果，并进行汇总处理；其中，各部门及子公司对人力资源部的内部满意度评 分结果直接送交总经理，由其进行结果处理 +其它KPI指标：除了季度工作评价和满意度调查外，其它的KPI指标根据职位的具 体工作而定 第九条KPI指标体系 * KPI体系包括KPI组成表和计算方法说明表 * KPI组成表：KPI组成表的内容包括KPI指标名称、指标说明、权重、信息来源、 计算方法和考核目的；其中，KPI指标说明是指KPI指标的具体内容；权重是指每 一项KPI指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道； 计 算方法是指

11、评分的依据和标准 *计算方法说明表：计算方法说明表是对KPI指标的细化，说明对该KPI指标进行评 分的维度，内容包括评分项目、权重、得分和加权得分 2.2年度绩效考核内容 第十条年度绩效考核内容：年度绩效考核内容包括年度工作评价、能力、态度和季度 KPI考核平均成绩 +年度工作评价：年度工作评价考核年度计划完成情况。被考核员工提供年度工作总 结，内容包括本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的 工作计划；直接上级根据员工总结报告进行评分 +季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的平均值 *能力考核：能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核 +态度考核：工

12、作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度；态度考核选 取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团队合作、工作积极主动性等 第三章绩效考核评分 3.1考核评分标准 第十一条季度考核评分 * KPI考核评分标准：从高到低分为10、8、6 4、2、0分共六个等级，每个等级的 标准如下: 1. 出色，10分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规 定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得 到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益 2. 优秀，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照 规定的时间要求完成任务，在数量、质

13、量上超出明显规定的标准，获得客户的 满意，超过公司预期目标 3. 良好，6分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达 到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标 4. 需改进，4分，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶 有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户 的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 5. 不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现: 工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远, 经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不

14、良影响 6差，0分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表 现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很 大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良 影响 + 考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明 第十二条年度考核评分 +年度工作评价：评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩 30% +态度考核评分：评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩10% +能力考核评分：评分参照能力考核评分说明表，该项权重占年度考核成绩10% *季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩

15、的算术平均成绩，该项权重占年度 考核成绩50% 3.2季度和年度考核总分-P值的处理方法 第十三条季度和年度考核总分一P值的计算方法 *被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值 第十四条考核等级划分：全体员工的考核得分划分为S、A B C D五个等级 + S代表卓越，对应的考核分值为 7.50VPW 10.00 + A代表优秀，对应的考核分值为6.50VPW 7.50 + B代表良好，对应的考核分值为 5.50VPW 6.50 + C代表不合格，对应的考核分值为4.50VPW 5.50 * D代表不胜任，对应的考核分值为 P 4.50 对应的考核分值仅供参考，最终等级的确定需

16、要根据强制分配比例把员工的考核得分进行 排队划分 第十五条等级强制分布 律 考核结果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的 5%考核结果为A级员工的 比例不得高于被考核员工总数的10%考核结果为C级员工的比例不得低于被考核 员工总数的10%考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的 5% 律如果考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行 律如果员工考核得分整体偏高或偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序排列，并按 得分排序划定五个区间，对应S、A、B、C、D五个等级；其中，考核结果为S级员 工的比例不得高于被考核员工总数的 5%考核结果为A级员工的比例不得高于被 考核员工总数的1

17、0%考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的 10% 考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的 5% +在划分等级时，S等级可以空缺，D等级不可空缺 律对于表现优秀但没有被评为 S、A等的员工，可以由该员工直接上级向人力资源部 提出申请，并提供事例证明，由总裁审批确定 律总裁有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整 3.3考核等级评定中的注意事项 第十六条考核评分注意事项 律各级考核人在评分时应该合理客观，自觉控制比例经人力资源部核实，对于打分不 符实的，需对被考核人重新考核；并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果降一 个等级处理 第十七条关键事件说明 *当被考核人的单项考核

18、指标得分为10和2、0时，考核人需要有具体的典型事例说 明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交人力资源部 *当被考核人的年度能力考核得分小于等于 3分或大于等于8分时，考核人需要有具 体的典型事例说明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交人力资源部 第十八条 当员工的考核等级为D时，该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟通 第十九条 当员工的考核等级为S级和D级时，需要由总裁进行最终审定 第四章绩效考核实施流程 4.1绩效考核实施的各阶段 第二十条 整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理循环 。这三个阶段是：计 戈吟勾通阶段、计划实施阶段、考核阶段计划沟通步骤 律 第一步，考核人和

19、被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回顾 +第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标 第二十二条计划实施阶段 律 被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标 律 考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作 表现 第二十三条考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤绩效评估：考核人根据被考 核人在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分 * 绩效审核：被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩 效评估过程中所发生的争议 律 结果反馈：人力资源部将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和

20、被考核人进行沟 通，并讨论绩效改进的方式和途径 4.2季度考核结果使用 第二十四条季度考核结果决定员工次季度各月标准工资中浮动部分的发放比例 *季度绩效考核等级为S级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的150% *季度绩效考核等级为A级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的125% + 季度绩效考核等级为B级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的 100% 律 季度绩效考核等级为C级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的 50% 季度绩效考核等级为D级的员工在次季度不发放标准工资的浮动部分 4.3年度考核结果使用 第二十五条年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖

21、金发放、晋级和培训的依据 律年度绩效考核达到S级的员工发放年度奖金的150%在本人所在职业发展序列中晋升 二级，并相应调整标准工资等级 律 年度绩效考核达到A级的员工发放年度奖金的125%在本人所在职业发展序列中晋升 一级，并相应调整标准工资等级 +连续二年年度绩效考核达到 B级的员工发放年度奖金的100%在本人所在职业发展序 列中晋升一级，并相应调整标准工资等级 +年度绩效考核等级为C级的员工发放年度奖金的50%建议培训和转岗，或者在原岗位 留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级 +年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为 C级的员工应被安排待岗， 待岗期间薪酬标准参照当

22、地最低工资标准 +年度绩效考核等级为D级员工不发放年度奖金 第二十六条人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总裁提交员工调薪提案，总裁最终确 定员工调薪名单 第二十七条人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部 第五章绩效考核申诉 5.1申诉条件 第二十八条在季度绩效考核和年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结 果感到不满意，有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉 5.2申诉形式 第二十九条员工向人力资源部就考核问题提出申诉时需要填写考核申诉表，提交人力 资源部；人力资源部负责将员工申诉统一记录备案， 并将考核申诉表和申诉记录提 交人力资

23、源部经理 5.3申诉处理 第三十条申诉评审 * 人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领导、 申诉人跨级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会，对申诉评审处理 第三十一条处罚措施 律 如果申诉事实成立，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重的还将依据有关 制度规定进行处理 5.4申诉反馈 + 人力资源部在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果反馈给申诉人 第六章绩效考核文件使用与保存 6.1绩效考核文件保存 第三十二条绩效考核文件由人力资源部统一保存 6.2绩效考核文件查阅权限 第三十三条考核结果保密 律季度绩效考核和年度绩效考核结果实行保密制度，考核者只能将考核结

24、果通知被考 核者本人，不得告知第三者 第三十四条为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于 相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要查阅 人签字 * 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 1. 为了解下属员工历年绩效考核情况 2. 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况 + 总裁、总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件 +总裁、总经理有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部经理在总裁授权的条件 下有权复印全体员工绩效考核文件 第七章附录 7.1考核手册修订 第三十五条由于实际情况发生变化需要对本考核手册

25、进行修订时，由人力资源部草拟修改方 案，提交总裁审批后执行 7.2考核指标调整 第三十六条当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意 见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实施 第三十七条当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时， 由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总裁审 批后实施 7.3考核手册解释 第三十八条本考核手册由人力资源部负责解释 第仃页 附件: 附件一、季度考核表 I编号 年季度某公司员工考核用表 部门岗位姓名 KPI 权重 (100%) 加权得分 KPI1 KPI内容 权重 (100%

26、) 得分 合计 KPI2 合计 KPI3 合计 KPI4 合计 KPI5 合计 总计 考核人签名 考核等级 人力资源部意见 第39页 关键事件说明表 1.评分为10的考核项目的事例说明 2.评分为2、0的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议 附件二、年度考核表 编号 年某公司员工年度考核表 部门岗位姓名 考核项目 权重 (100%) 加权得分 考核内容 权重 (100%) 得分 年度工作评价 30 匕匕勺 厶冃b 10 合计 态 度 10 合计 季度KPI考核平均成绩（人力资源部填写） 50 总计 考核人签名 人力资源部意 见 关键事件说明表 1.评分为10的考核项目的事例说明

27、2.评分为2、0的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议 附件三、绩效考核汇总表 年某公司员工绩效考核汇总表 部门 岗位 姓名 各季度考核成绩 季度 KPI 成绩 平均 年度 考核 得分 年度 考核 等级 一 二 -三 四 成绩 等级 成绩 等级 成绩 等级 成绩 等级 附件四、部门满意度调查表 某公司部门满意度评价表 评价部门被评价部门评价时间 评价项目 得分 1 对公司内部各部门服务与工作支持的主动性 2 部门内人员的专业技能、工作方法 3 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 4 部门间工作任务承诺的实现 5 部门整体工作效率 7 部门间业务信息的传递与沟通效率 8

28、 对工作意见的采纳并应用于工作中 9 从公司整体利益出发处理部门之间事务 总计 备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处 理；其中，对人力资源部的评价得分结果，直接送交总经理 关键事件说明表 1.评分为10的评价项目的事例说明 2评分为2、0的评价项目的事例说明 评价者对被评价者的工作改进建议 附件五、部门满意度调查汇总表 某公司部门满意度调查汇总表 评价 部门 被评价部门 原 料 部 生 产 部 品 管 部 市 场 部 财 务 部 办 公 室 人 力 资 源 部 CI 委 审 计 部 监 察 室 技 术 中 心 发 展 部 企 划 部 证 券 部 期 货 部 总 经 办

29、 总 裁 办 原料部 生产部 品管部 市场部 财务部 办公室 人力资 源部 CI委 审计部 监察室 技术中 心展部 企划部 证券部 期货部 总经办 满意度 得分 附件六、子公司满意度调查表 编号 年某公司子公司满意度调查表 评价公司评价部门被评价 介部门 项目 内容 权重 (100%) 得分 需求了解 积极主动了解子公司工作上的需求 10 工作指导 及时性 10 内容适用、权威有效性 10 合计 解决问题 解决问题有效率 10 解决方案合理有效 10 合计 信息沟通 主动、及时 20 人才培养 注意子公司人员的知识技能的提高 10 工作态度 和方法 态度积极，方法有效 20 总计 100 备注

30、：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理； 其中，对人力资源部的评价得分结果，直接送交总经理 关键事件说明表 1.评分为10的评价项目的事例说明 2.评分为2、0的评价项目的事例说明 评价者对被评价者的工作改进建议 附件七、子公司满意度调查汇总表 某公司子公司满意度调查汇总表 子公司 名称 被评价部门 原料部 生产部 品管部 市场部 人力资 源部 办公室 财务部 技术 中心 满意度得 分 附件八、考核申诉表 某公司考核申诉表 部门岗位申诉人 申诉 项目 申诉内容 事例证明 申诉 项目 1 申诉 项目 2 申诉 项目 3 人力资源部 意见 跨级领导意见 附件九、KPI考核评分

31、标准表 分值 评分标准 10 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前 完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评 价，给公司带来预期外的较大收益 8 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要 求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期 目标 6 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、 数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标 4 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏， 有时在

32、时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公 司造成较大的不良影响 2 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现 较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任 务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响 0 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出 现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没 有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良 备注 考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择 10和2、0时必须有具体的事例说明，并 填写

33、关键事件说明表 附件十、能力考核评分说明表 人际交往能力 关 系 建 立 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 刚愎自用不 易与他人相 处，自我封闭 较为自我，不 易与他人建立 长期关系 能够与他人建 立可信赖的长 期关系 易与他人建立可信 赖的积极发展的长 期关系 团 队 合 作 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不能与他人 很好合作，独 断专行 团队合作精神 不强，对工作 有影响 能够与他人合 作共事，相互 支持，保证团 队任务的完成 善于与他人合作共 事，相互支持，充分 发挥各自的优势，保 持良好的团队工作 氛围 解 决 矛 盾 0 2 34 5 6 7 8 9 10 遇到矛

34、盾不 知如何解决 解决矛盾手法 生硬，影响工 作顺利进行 能够解决已发 生的矛盾，不 致对工作产生 大的负面影响 巧妙地和建设性地 解决不同矛盾 敏感性 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不太关心他 人，对他人的 需求毫无感 觉 有时能关心他 人，体会人的 苦衷 能关心他人， 体谅他人，领 会他人的请 求，有时帮助 想办法解决 对他人较关心，谷易 感知别人的想法，体 谅他人，善于领会他 人的请求，并付之于 适当的言行 影响力 0 2 34 5 6 7 8 9 10 团 队 发 展 无法与人协调 尚能与人合 作，但协调不 善，影响工作 能够 要求 团队 沟通 顺利 ，根据公司 努力促进

35、一的协作和 .，使工作 开展 易于与他人沟通，积 极促进团队协作，在 团队中是自然的核 心人物，并能引导团 队达到组织目标 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 说 服 力 无法说服别 人，或咄咄逼 人，或逃避退 让 说服别人比较 困难 能说服下级、 同事、上级接 受某一看法与 意见 能够表述自己的主 张、论点及理由，比 较容易的说服别人 接受某一看法与意 见 低 目标 高 应变能力 0 234 5 6 7 8910 : 待人处世刻 板，适应性差 对公司的变化 或角色的转变 不太适应，工 作开展有困难 待人处世较灵 活，能够根据 公司要求，认 可公司变化所 带来的冲击， 并能顺利的完 成转

36、变 待人处世很灵活，善 于审时度势，很容易 适应冈位、职位或管 理的变化所带来的 冲击，并能顺应其变 化很快适应环境，取 得主动 一影响能力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对他人几乎无 影响力或完全 操纵利用他人 有时能影响他 人 能以自己积极 的言行带领大 家努力工作 能积极影响他人的 思维方式和发展方 向 领导能力 评 估 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无法正确评估 他人 能够按公司要 求对他人作评 估 能较为合理的 评价他人的技 能和绩效，指 出其不足 能合理评价他人的 技能和绩效，使下属 心服口服，并能使下 属明确努力方向 反 馈 和 培 训 0 2 3 4 5

37、 6 7 8 9 10 对下属的工作 无反馈和培训 不能很好的利 用反馈和培训 的手段 能够根据实际 情况，通过培 训和反馈帮助 他人成长和发 展 善于了解下属需要， 通过一对一的反馈 和培训以帮助他人 成长和发展 授 权 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不善分配工作 与权力，缺乏 指导员工的方 法，内部时有 不服怨言 欠缺分配工 作、权力及指 导部属之方 法，任务进行 偶有困难 能够顺利分配 工作与权力， 有效传授工作 知识，完成任 务 善于分配工作与权 力，并能积极传授工 作知识，引导部属完 成任务 激 励 0 234 5 6 7 8 9 10 工作主要靠命 令与指示 有一定的制

38、 度，但不能充 分发挥作用， 无改进措施， 员工积极性不 高 有制度，能够 利用奖励和表 彰等方式提咼 员工积极性 了解他人的需求，善 于引导下级积极主 动地工作，用奖励和 表彰等方式提咼积 极性，并使员工积极 努力地工作 低 目标 高 0 23 4 5 6 7 8 9 10 无法给员工建 立期望 能够给下属订 立工作标准和 分配任务 能够与员工沟 通，给下属订立 明确的期望目 标和标准 善于与员工沟 通，给下属订立 明确合理的工 作目标和标准 并建立合理的 期望 责 任 管 理 0 23 4 5 6 7 8 9 10 放任自流 虽能与员工沟 通但缺乏对员 工的指导和协 助 能够与下属沟 通，

39、注重过程管 理，指导和协助 员工完成任务 能够充分与下 属沟通，督导员 工的工作进展 及时反馈和培 训，让下属对自 己的工作担负 责任 沟通能力 口 头 沟 通 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 含糊其词，意图 不明 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解 释 抓住要点，表达 意图，陈述意 见，不太需要重 复说明 简明扼要，具有 出色的谈话技 巧，易于理解 倾 听 0 23 4 5 6 7 8 9 10 不注意倾听，常 常不知对方所 云 能够倾听，有时 一知半解 能够注意倾听， 力求明白 能够很好的倾 听别人的倾述， 很快明白倾述 人的想法和要 求 0 2 3 4 5 6 7 8

40、 9 10 文理不通，意图 不清，需作大修 改 文早不够通顺， 但尚能表达清 楚主要意图 几乎不需修改 补充，比较准确 的表达意见 表达清晰、简 洁，易于理解， 无可挑剔 判断和决策能力 战 略 思 考 0 23 4 5 6 7 8 9 10 对公司的将来 不太关心，也 不注意工作上 可能出现的机 会和挑战 主要忙于事 性工作，有 也会注意公 的前景和对 等问题 垂务 1时 卜司 寸策 能够根据现 状，了解组织 面临的挑战和 机会 能透过现象看 本质，把握组 织面临的挑战 和机会，兼顾 短期和长远目 标 创新能力 0 23 r 4 5 6 7 8 9 10 因循守旧，墨 守成规 安步就班，彳艮

41、 少提出新想 法、新措施与 新的工作方法 工作中能够努 力学习，提出 新想法、新措 施与新的工作 方法并有风险 意识 工作中能不断 提出新想法、 新措施，善于 学习，注意规 避风险，锐意 求新，在工作 中有较大创新 低 标 目 高 解决问题的能力 O 4 3 2 5 6 7 8 9 O 1 R0策 到无 遇手 匕匕 A % 厶冃 ，键解设 后关到并 生辨找 ， 发分，法决 题够题办解 问能问决法 推断评估能力 O 3 2 4 5 6 7 8 9 O 1 经，程 作误进 工失作 常断上 日判误 对常耽 概皿法果信 大禾方结柯 事半，手能 对的估和不 决策能力 O 3 2 4 5 6 7 8 9

42、O 1 寡见 柔主 优乏 缺 事 遇T, 策少m于 决很行助 定但可求 W，匕常 够机出，僚 能时提案幕 策可在时大务当 决出但择，事得 定提，选当常断 确，案、适日果 于机方衡有数理 善时行权偶多处 策可理选的得 决出合化难断 定提，优困果 确，案，对理 十机方衡，处 善时行权择事当 计划和执行能力 准 确 性 0 23 4 5 6 7 8 9 10 工作无计划， 随意，常出差 错 能大致按计 执行，不太 意细节，偶 差错发生 F划 匚注 咼有 能按照计划执 行，比较注意 细节，偶有差 错发生并能迅 速改正 能够按照计划 严格执行，并 确保在每个细 节上减少差错 效 率 0 23 4 5 6 7 8 9 10 工作不分主 次、效率低， 经常完不成任 务 工作效率较 低，需要别人 帮助才能元成 任务 工作效率尚 可，能分清主 次，能够按时 完成工作，基 本保证质量 时间 利用 佳, 高， 速度 高， 和资源的 冃达到最 工作效率 完成任务 快，质量 效益好 计划和组织 0 234 5 6 7 89 10 做事无计划， 缺乏组织能力 制定计划和组 织实施有难 度，需要别人 帮助方能进行 能根据公司的 要求，制定相 应程序和计 戈V,在权限范 围内配置资