新产品研发流程优化与研发项目管理

1、课程目录课程目录 2.产品开发产品开发 的组织与团队的组织与团队 5.计划阶段计划阶段 流程流程 6.后续阶段后续阶段 流程流程 3.产品开发的产品开发的 结构化流程结构化流程 7.研发项目的研发项目的 商业决策与技商业决策与技 术评审术评审 4.立项阶段立项阶段 流程流程 1.研发管理业研发管理业 界最佳模式及界最佳模式及 案例分析案例分析 8.研发项目的计研发项目的计 划控制划控制 1 本单元学习目标本单元学习目标 l掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中 有哪些主要的项目管理活动有哪些主要的项目管理活动 l结构化产品开发流程的特点结构化产品开

2、发流程的特点 l推荐读物：推荐读物：培思的力量培思的力量 l1、DCP；2、PDT； l3、结构化流程；、结构化流程；4、开发工具与技术；、开发工具与技术； l5、技术管理；、技术管理；6、产品战略；、产品战略；7、管道管理、管道管理 2 流程流程 项目管理项目管理 项目项目 三者如何类比？三者如何类比？ 识别关键词识别关键词: 名词思考名词思考 3 1. XXXX 1.1 XX 1.1.1 XX 1.2 XXXX 1.2.1 XX 1.2.2 XX 流程总 体框架 规划 具体 流程 美术指导美术指导 美术部应届生岗位入职流程美术部应届生岗位入职流程 各组组长各组组长 基础培训基础培训 负责人

3、负责人 指导老师指导老师 HRHR主管主管 010 确定岗位配置确定岗位配置 需求需求 美术总监美术总监 新员工新员工 080 组织见面会组织见面会 100 介绍游戏美术介绍游戏美术 知识知识 090 介绍游戏美术介绍游戏美术 部门组织结构部门组织结构 110 介绍游戏美介绍游戏美 术开发流程术开发流程 120 介绍岗位需求介绍岗位需求 130 基础能力考试基础能力考试 140 岗位分配岗位分配 150 指定指导老师指定指导老师 160 岗位报到岗位报到 170 基础软件培训基础软件培训 200 制定岗位学习制定岗位学习 计划计划 190 分岗位技术培分岗位技术培 训训 210 辅导学习辅导学

4、习 220 双周双周沟通沟通 230 提供试用期提供试用期 表现及评语表现及评语 250 试用期综合评试用期综合评 估估 240 技术考核技术考核 260 转正鉴定转正鉴定 270 确定鉴定结果确定鉴定结果 编号编号 内部调配内部调配 编号编号 办理转正手续办理转正手续 编号编号 延长试用期延长试用期 编号编号 辞退辞退 070 基础软件基础软件 培训资料编写培训资料编写 020 确定指导老师确定指导老师 030 培训指导老师培训指导老师 岗位配置岗位配置 需求文档需求文档 新员工指导新员工指导 老师规范老师规范 美术部组美术部组 织结构图织结构图 美术设计流程美术设计流程 美术制作流程美术制

5、作流程 岗位配置岗位配置 需求文档需求文档 基础能力基础能力 考试试题考试试题 岗位学习岗位学习 计划计划方案方案 试用期综试用期综 合评估表格合评估表格 技术考核方案技术考核方案 转正鉴定表转正鉴定表 辞退流程辞退流程 转正流程转正流程 基础软件培训方基础软件培训方 案及文档清单案及文档清单 基础软件培训基础软件培训 方案及文档方案及文档 岗位内容岗位内容 演示录像演示录像 在岗学习阶段在岗学习阶段 (?Day) 基础软件培训基础软件培训 阶段阶段 （？（？Day） 岗位配置阶段岗位配置阶段 (3Day) 前期准备阶段前期准备阶段组织见面阶段组织见面阶段 （2Day） 评估鉴定阶段评估鉴定阶

6、段 (?Day) 座位安排表座位安排表 180 美术基础培训美术基础培训 基础软件培训考基础软件培训考 核方案及文档核方案及文档 060 岗位技术培训岗位技术培训 考核资料编写考核资料编写 岗位技术培训岗位技术培训 考核资料文档考核资料文档 指导老师名单指导老师名单 新员工指导新员工指导 老师规范老师规范 美术基础美术基础 培训方案培训方案 双周沟双周沟 通表格通表格 分岗位培训分岗位培训 方案及文档方案及文档职位说明书职位说明书 美术开发各美术开发各 个关键子流程个关键子流程 试用期综试用期综 合评估表格合评估表格 050 确定美术基确定美术基 础培训方案础培训方案 040 确定基础能确定基

7、础能 力考试试题力考试试题 指导老师名单指导老师名单 美术基础美术基础 培训方案培训方案 基础能力基础能力 考试试题考试试题 介绍游戏美术介绍游戏美术 知识讲解材料知识讲解材料 如如010和和020是同时进是同时进 行的行的,可以将他们合在可以将他们合在 一起一起,看起来比较清楚看起来比较清楚. 160 负责岗位报到负责岗位报到 本活动持续多长?如果超过2周,就要安排负 责人进行沟通,以便以后评估之用. 本活动(150)放在此处较好: 新员工日常遇到什么问题就 可以直接向指导老师求助 了,可以避免基础软件培训 阶段的日常管理真空 . 职位说明放在在此处较好 , 可以有足够的时间视实际 情况进行

8、讲解. 240如果是由各组组长负责的 ,则要上移.现在放到培训负责 人的位置处了.最好画一条横 向的虚线,防止放错位置 活动名称最好用动名词 235 申请转正申请转正 流程设计既需望远镜又需显微镜流程设计既需望远镜又需显微镜 4 开发流程体系所处的位置（举例）开发流程体系所处的位置（举例） 5 金融危机给我们带来的启示金融危机给我们带来的启示 l微笑曲线微笑曲线 6 研发管理的业界最佳模式研发管理的业界最佳模式 7 案例：我的项目为什么会失败案例：我的项目为什么会失败 l各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问 题（题（1520分钟）分钟） l各小组选派

9、一名代表分享讨论成果！各小组选派一名代表分享讨论成果！ l问题问题 l项目失败的原因何在？项目失败的原因何在？ 8 产品成功的标准是什么？产品成功的标准是什么？ XX= 市场规模市场份额 销售利润率服务利润率 + 市场成功市场成功 财务成功财务成功 战略成功战略成功 9 什么是产品开发什么是产品开发 l产品与样品的区别产品与样品的区别 l产品开发主要将眼光放在产品开发主要将眼光放在顾客的需求上顾客的需求上，并把，并把 这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后 把机遇转化为产品把机遇转化为产品 l研发驱动市场研发驱动市场 VS 市场驱动研发市场部驱动市场驱

10、动研发市场部驱动 研发部？研发部？ 10 市场、研发、销售的关系市场、研发、销售的关系 项目项目 经理经理 用户用户 市场推广市场推广 行销策划行销策划 业务开发业务开发 市场推动市场推动PUSH需求拉动需求拉动PULL R&DSalesMarketing 新技术及新技术及 行业标准行业标准 产品试用产品试用 销售管理销售管理 产品概念产品概念/ 解决方案解决方案 产品开发产品开发 用户用户 用户用户 11 产品开发的理念产品开发的理念 l产品开发是产品开发是投资行为投资行为，确保市场成功，确保市场成功/财务成功财务成功 l产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，产品开发不只是把图纸画出来、

11、把代码写出来， 而是要对而是要对产品包产品包进行全方位的开发进行全方位的开发 l产品开发不仅仅是开发部的事，而是产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的全公司的 事情事情 l产品开发是端到端的流程产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开（建立一个有效的开 发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径 和组织保证）和组织保证） 12 项目项目的定义的定义 l项目：为形成某项目：为形成某独有独有的的产品产品或服务所做的或服务所做的临时临时 工作工作 l例如：例如： l开发一个财务软件开发一个财务软件 l设计新的电话机设计新的电话机 l实施一个新的实施一个新的IT

12、IT管理系统管理系统 资料来源：PMBOK 2008 13 什么是项目管理什么是项目管理 l项目管理就是把项目管理就是把知识知识、技能技能、工具工具和和技术技术应用应用 到项目活动中去，以便达到项目的要求到项目活动中去，以便达到项目的要求 l具体过程中将涉及以下具体过程中将涉及以下3个基本平衡：个基本平衡： l范围、时间、成本和质量范围、时间、成本和质量 l具有不同要求和期望的投资者具有不同要求和期望的投资者 l已识别需求和潜在需求（期望）已识别需求和潜在需求（期望） 资料来源：PMBOKPDMA手册 14 项目管理现状并不乐观项目管理现状并不乐观 由由Standish Group Of We

13、st Yarmouth，MA 调查显示，低效的项目管理行为将导致：调查显示，低效的项目管理行为将导致： l31的项目在尚未完成前就被取消了的项目在尚未完成前就被取消了 l88的项目都超出了预算、进度的项目都超出了预算、进度 l平均超出的成本是原来预测的平均超出的成本是原来预测的189 l平均超出的时间是原来预测的平均超出的时间是原来预测的222 资料来源：项目管理网络，2006年4月，第16卷 15 影响产品开发成功的因素影响产品开发成功的因素 l项目的目标、范围是否明确项目的目标、范围是否明确 l产品开发流程是否清晰并结构化产品开发流程是否清晰并结构化 l是否获得领导（项目赞助人）的积极支持

14、是否获得领导（项目赞助人）的积极支持 l项目的组织是否健全、稳定项目的组织是否健全、稳定 l是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 l是否建立了良好的、积极的工作氛围是否建立了良好的、积极的工作氛围 l项目经理的项目管理经验项目经理的项目管理经验 16 项目管理的项目管理的9大知识领域大知识领域 项目管理领域项目管理领域 项目整体项目整体 管理管理 项目范围项目范围 管理管理 项目时间项目时间 管理管理 项目范围项目范围 管理管理 项目成本项目成本 管理管理 项目质量项目质量 管理管理 项目人力项目人力 资源管理资源管理 项目沟通项目沟通 管理管理 项

15、目风险项目风险 管理管理 项目采购项目采购 管理管理 17 5个过程组个过程组 18 项目管理和流程管理的比较分析项目管理和流程管理的比较分析 项目项目业务流程业务流程 12345 6 交付件流程 没有，以 前没有做 过此项目 最近开发 的流程 有流程 模板 重复的， 主要部分 需客户化 重复的，需 做最小程度 的客户化 重复的， 不需做客 户化 效率增加效率增加 风险增加风险增加 19 课程目录课程目录 2.产品开发产品开发 的组织与团队的组织与团队 5.计划阶段计划阶段 流程流程 6.后续阶段后续阶段 流程流程 3.产品开发的产品开发的 结构化流程结构化流程 7.研发项目的研发项目的 商业

16、决策与技商业决策与技 术评审术评审 4.立项阶段立项阶段 流程流程 1.研发管理业研发管理业 界最佳模式及界最佳模式及 案例分析案例分析 8.研发项目的计研发项目的计 划控制划控制 20 l学习目标：学习目标： l业界产品开发团队的几种构成模式业界产品开发团队的几种构成模式 l职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析 l核心项目小组的构成及各角色的职责核心项目小组的构成及各角色的职责 l产品经理产品经理/项目经理的素质模型项目经理的素质模型 l推荐读物：推荐读物：西点军校领导魂西点军校领导魂、 谁说大象不能跳舞谁说大象不能跳舞 本单元学习目标本单元学习目标

17、21 公司总裁 人力资源总监财务总监 市场部总 监 工程部总 监 制造部总 监 采购部总 监 客服部经理 内销部经理 进出口部经理 系统工程经理 电子工程经理 软件工程经理 机械工程经理 制造部经理 装配部经理 检测部经理 生产计划经理 生产采购经理 行政采购经理 职能型组织结构职能型组织结构 22 公司总裁 人力资源部总监财务部总监 项目A 项目经理 项目B 项目经理 工程部 经理 市场部总监法律部总监 系统 机械 软件 制造部 经理 制造 检测 组装 供应部 经理 采购 品保 质检 咨询顾 问团队 设计评审 培训 工程部 经理 系统 机械 软件 制造部 经理 制造 检测 组装 供应部 经理

18、 采购 品保 质检 咨询顾 问团队 设计评审 培训 项目型组织结构项目型组织结构 23 矩阵式组织结构矩阵式组织结构 24 业界最佳产品管理团队的层次业界最佳产品管理团队的层次 外围组外围组 核心组核心组 CHAIRMEN 决策层：公司层面，决定产品决策层：公司层面，决定产品/项项 目投资策略目投资策略 投资评审团队投资评审团队 外围组外围组 核心组核心组 LEADER 产品管理团队产品管理团队 管理层：管理产品交付管理层：管理产品交付 外围组外围组 核心组核心组 产品经理产品经理/ 项目经理项目经理产品开发团队产品开发团队 执行层：执行产品开发管理执行层：执行产品开发管理 25 产品开发团队

19、中的产品开发团队中的角色角色 l不是名字，不等于职位不是名字，不等于职位 l角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职 责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相 同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工 程师就是一个角色程师就是一个角色 l同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有 多个人来承担多个人来承担 26 跨职能领域的产品团队（示例）跨职能领域的产品团队（示例） 项目经理 财务 市场 采购 制造 技术 支持 开发 渠道服务 渠道支持

20、 软件 硬件 结构 系统工程 技术 定价 投入产出分析 财务计划 竞争对手分析 客户调研 渠道管理 行销策划 供应商优选 器件优选 采购订单跟踪 供应商管理 试产 工艺工程 生产测试 测试 核心小组 外围团队 策划 计划 监控 组织 协调 评价 操作 反馈 知识产权 成本核算 培训 标准 项目 经理 Together, we Everyone Achieve ore! 27 可装配性案例可装配性案例 波 铆 蔽 滤 压 屏 钉 螺 器 盒 母 螺 盖 板 可装配性案例可装配性案例 28 可装配性案例可装配性案例 屏 蔽 盖 板 铆 压 螺 母 波 滤 器 盒 钉 螺 可装配性案例（改进后）可装

21、配性案例（改进后） 29 项目经理的职责（一）项目经理的职责（一） 领导整个项目小组：领导整个项目小组： 建立和领导整个建立和领导整个PDT团队团队 召集召集PDT核心组，将项目目标分配到核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员核心组成员 PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策 与管理层进行沟通：与管理层进行沟通： 作出各作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给的日程安排及时将业务计划和建议呈现给 公司管理层公司管理层 从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位 及时提供项目的进展情况及时提供项目

22、的进展情况 30 管理整个项目小组：管理整个项目小组： 1. 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行 销和销售计划互相耦合销和销售计划互相耦合 2. 组织制定组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成，并指导各功能部门的核心项目组成 员详细制定各功能领域的员详细制定各功能领域的WBS 3. 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规 格说明书执行各类活动格说明书执行各类活动 4. 进行风险评估和制定风险管理计划进行风险评估和制定风险管理计划 5. 管理和控制整个项目执行过程中的变更管理和控制整个

23、项目执行过程中的变更 项目经理的职责（二）项目经理的职责（二） 31 项目经理素质模型项目经理素质模型 资料来源：资料来源：银湖计划银湖计划 32 某公司理想项目经理的衡量标准某公司理想项目经理的衡量标准 1、对行业具有敏锐的洞察力，对、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业本行业的现状、发展趋势、游戏规则有的现状、发展趋势、游戏规则有 充分的了解。充分的了解。 2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力， 包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活

24、动的人群，具有开 拓性。拓性。 3、具有高尚的、具有高尚的品德品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺 术的人。术的人。 4、具有很高的、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：，善于沟通和处理冲突： IQ智商智商 EQ情商情商 AQ逆商，逆境中的承受能力。逆商，逆境中的承受能力。 5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理 6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。 33 项目经理的培养项目经理的培养 l体系驱动与牵引体系驱动与牵引 l周

25、边部门锻炼，提高全流程意识和技能周边部门锻炼，提高全流程意识和技能 l参加项目经理知识和技能培训（参加项目经理知识和技能培训（内部、外部内部、外部） l自我批评总结，改正错误（自我批评总结，改正错误（批评与自我批评批评与自我批评） l资源池集中培养（资源池集中培养（挑选、培养、考核挑选、培养、考核） 34 核心小组成员的角色及义务核心小组成员的角色及义务 小组相关领域的职能专家小组相关领域的职能专家 主导解决相关领域问题主导解决相关领域问题 在项目决策时代表职能部门在项目决策时代表职能部门 共同负责小组的最终结果共同负责小组的最终结果 对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对本领域

26、的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报 对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责 小组与职能部门的沟通桥梁小组与职能部门的沟通桥梁 向职能部门经理汇报项目情况向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准应用职能部门的策略、工具和标准 协同外围小组的活动协同外围小组的活动 35 外围小组成员的角色及义务外围小组成员的角色及义务 具体活动的责任主体具体活动的责任主体 关注具体的项目任务关注具体的项目任务 独立完成设计、测试等工作独立完成设计、测试等工作 主动寻找所遇问题的解决方案主动寻找所遇问题的解决方案 对个人工作遇到的问题进行反馈对个人工作遇到的问题进行反馈 JUST DO

27、IT 协助组员协助组员 参与相关方案讨论、评审等活动参与相关方案讨论、评审等活动 协助相关成员进行问题定位协助相关成员进行问题定位 积极支援关键路径上的活动积极支援关键路径上的活动 注：特殊情况下，可能没有外围小组注：特殊情况下，可能没有外围小组 组长 组员 外围组 外围组 职能部门中工作于该 项目的人员 职能部门 职能部门中不工作于 该项目的人员 36 职能部门经理的角色及义务职能部门经理的角色及义务 提供技术指导提供技术指导 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技术合作、经验共享协调跨项目的技术合作、经验共享 发展并管理职能部门发展

28、并管理职能部门 建立优异的职能部门团队建立优异的职能部门团队 执行职能部门预算执行职能部门预算 雇佣雇佣/ /解雇、培训员工及对员工进行考评解雇、培训员工及对员工进行考评 领导职能部门项目领导职能部门项目 支持支持PDT工作工作 确定项目开发的人员及资源确定项目开发的人员及资源 参与设计及评审参与设计及评审 职能部门 项目 项目1 项目2 项目3 37 课程目录课程目录 2.产品开发产品开发 的组织与团队的组织与团队 5.计划阶段计划阶段 流程流程 6.后续阶段后续阶段 流程流程 3.产品开发的产品开发的 结构化流程结构化流程 7.研发项目的研发项目的 商业决策与技商业决策与技 术评审术评审

29、4.立项阶段立项阶段 流程流程 1.研发管理业研发管理业 界最佳模式及界最佳模式及 案例分析案例分析 8.研发项目的计研发项目的计 划控制划控制 38 本单元学习目标本单元学习目标 l流程设计方法论流程设计方法论Design Flow l详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡 l产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和 活动活动 l掌握结构化流程的设计方法掌握结构化流程的设计方法 l结构化产品开发流程的设计和推行思路结构化产品开发流程的设计和推行思路 39 为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、为了管理好产品开发，产

30、品开发必须成为结构合理、 定义清楚的流程定义清楚的流程 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些， 越到下层越具体越到下层越具体 定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所 有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工 作，用什么方法去完成作，用什么方法去完成 为何要把开发流程结构化？为何要把开发流程结构化？ 40 结构化到什么程度合适？结构化到什么程度合适？ 41 活动活动 任务任务 步骤步骤 阶段阶段 层次结构层次结构 阶段（阶

31、段（Pocket Card） 步骤（如：软件开发）步骤（如：软件开发） 任务和活动（如：概要设计、详细设计）任务和活动（如：概要设计、详细设计） 详细的开发指南（指导书、模板、表单、详细的开发指南（指导书、模板、表单、 CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）（经验、主动性、前瞻性） 结构化产品开发的层次结构化产品开发的层次 42 产品开发结构化流程的特点产品开发结构化流程的特点 43 需要进一步结构化的征兆需要进一步结构化的征兆 l术语和定义不一致（测试报告）术语和定义不一致（测试报告） l过多的澄清会议过多的澄清会议 l中层管理人员太多（中层管理人员太多（文山会海文山会海） l进度表不准

32、确（所依据的假设不能被分享和了进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了 解）解） l无法估计出资源需求无法估计出资源需求 l小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什 么情况有不同的理解）么情况有不同的理解） 44 需要进一步结构化的征兆（续）需要进一步结构化的征兆（续） l过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成 本工作的后腿）本工作的后腿） l对职责理解不够对职责理解不够 l注意力集中在注意力集中在“救火救火”上（卷起袖子解决问题）上（卷起袖子解决问题） l开发产品没有一个开发产品没有一个“统一方法统一方法” l

33、浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重 做）做） 45 l清晰的层次结构清晰的层次结构可管理可管理 l明确的阶段划分明确的阶段划分可控制可控制 l明确的阶段交付明确的阶段交付可衡量可衡量 l统一的术语定义统一的术语定义易沟通易沟通 l明确的角色职责明确的角色职责易分工易分工 l明确的绩效指标明确的绩效指标易评价易评价 优秀开发流程应具备的特点优秀开发流程应具备的特点 46 开发流程优化的开发流程优化的“七步成诗七步成诗” lDesign Flow l利益相关人利益相关人 l角色，而不是部门和岗位角色，而不是部门和岗位 l活动名称：动宾结构活动名称：动宾

34、结构 47 咨询项目示意图咨询项目示意图 48 49 咨询项目示意图咨询项目示意图 49 时间的阶段分布时间的阶段分布 业界最佳业界最佳 0 05 5101015152020252530303535周 案例公司案例公司 第一年第一年 概念阶段概念阶段 方案阶段方案阶段 开发阶段开发阶段 验证阶段验证阶段 发布阶段发布阶段 0 010102020303040405050606070708080周 案例公司案例公司 第二年第二年 0 010102020303040405050606070708080周 0 010102020303040405050606070708080 周 案例公司案例公司 第

35、五年第五年 概念阶段概念阶段 方案阶段方案阶段 开发阶段开发阶段 验证阶段验证阶段 发布阶段发布阶段 概念阶段概念阶段 方案阶段方案阶段 开发阶段开发阶段 验证阶段验证阶段 发布阶段发布阶段 概念阶段概念阶段 方案阶段方案阶段 开发阶段开发阶段 验证阶段验证阶段 发布阶段发布阶段 50 演示：结构化的产品开发流程体系演示：结构化的产品开发流程体系 l袖珍卡袖珍卡Pocket Card l各阶段详细开发流程各阶段详细开发流程 l角色说明角色说明 l活动说明活动说明 l各子流程：硬件开发、软件开发、设计变更、各子流程：硬件开发、软件开发、设计变更、 技术评审技术评审 l相关模板、操作指导书、相关模

36、板、操作指导书、checklist等等 51 课程目录课程目录 2.产品开发产品开发 的组织与团队的组织与团队 5.计划阶段计划阶段 流程流程 6.后续阶段后续阶段 流程流程 3.产品开发的产品开发的 结构化流程结构化流程 7.研发项目的研发项目的 商业决策与技商业决策与技 术评审术评审 4.立项阶段立项阶段 流程流程 1.研发管理业研发管理业 界最佳模式及界最佳模式及 案例分析案例分析 8.研发项目的计研发项目的计 划控制划控制 52 研讨研讨 l各组分别研讨目前公司立项中经常遇到的问题各组分别研讨目前公司立项中经常遇到的问题 53 Project Charter PMBOK 术语 A do

37、cument issued by senior management that formally authorizes the existence of a project. And it provides the project manager with the authority to a project. And it provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities. 项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的项目任务书

38、是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的 文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目 活动。活动。 项目任务书（项目任务书（charter） 54 项目任务书（立项书项目任务书（立项书） l勾勒一个项目最终交付的概要文档：勾勒一个项目最终交付的概要文档： l该产品的目的是什么，有哪些功能？该产品的目的是什么，有哪些功能？ l客户群是什么？客户群是什么？ l竞争对手是谁，他们的产品怎样？；竞争对手是谁，他们的产品怎样？； l在它的产品家族中定位何处？在它的产品家族中定位何处？ l产品成本和花销目标是多少？产品成本和花销目标是多少？

39、lPDT成员有哪些？成员有哪些？ l关键控制点时间定义？关键控制点时间定义？ l 55 项目目标的标准项目目标的标准 lSpecific（明确性）明确性） lMeasurable（可度量性（可度量性） lAchievable（可完成性（可完成性） lRelevant（相关性（相关性） lTime-Bound（可跟踪性（可跟踪性） 56 产品开发任务书剖析产品开发任务书剖析 l业界优秀公司的产品开发任务书业界优秀公司的产品开发任务书 l比较与下页的任务书的区别比较与下页的任务书的区别 57 立项时避免立项时避免“师出无名师出无名” 部门部门任务任务责任人责任人完成时间完成时间完成标志完成标志 项

40、目组项目组 1、系统分析总体设计、系统分析总体设计 2、硬件设计、硬件设计 3、软件设计、软件设计 4、结构设计、结构设计 5、样机测试、样机测试 6、内部验收、内部验收 采购部采购部关键开发设备采购关键开发设备采购 市场部市场部实验局落实实验局落实 其它部门其它部门 其它要求其它要求 项目名称：项目名称： 项目经理：项目经理： 部门：部门： 58 立项时的立项时的“四项基本原则四项基本原则” l市场可行性市场可行性 l技术可行性技术可行性 l商业模式商业模式 l风险管理风险管理 59 立项后开工会如何开？立项后开工会如何开？ l参照参照阶段开工会对照检查表阶段开工会对照检查表做会前准备。做会

41、前准备。 l项目目标介绍。项目目标介绍。 l项目任务书宣读和接受仪式。项目任务书宣读和接受仪式。 l宣读宣读PDT核心组任命。核心组任命。 l组织组织PDT核心组成员相互介绍。核心组成员相互介绍。 l概念阶段团队成员的角色和职责说明。概念阶段团队成员的角色和职责说明。 l前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话）。前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话）。 l概念阶段交付件介绍。概念阶段交付件介绍。 l明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式。明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式。 l团队和个人测评指标及激励机制。团队和个人测评指标及激励机制。 l签订资源承诺书（可选）。

42、签订资源承诺书（可选）。 lPAC进行领导动员。进行领导动员。 60 真正理解客户的意图真正理解客户的意图 “话机听筒的电缆应该有10米长” 10m W hy? 而客户的真正意图是 （客户要求） “ 可以拿着电话在房间的任何一个地方通话” 61 客户陈述客户陈述需求描述需求描述 原则原则客户陈述客户陈述需求描述（正确）需求描述（正确） 需求描述（错误）需求描述（错误） “什么什么”而非而非 “怎样怎样” “有时灰尘会进入系统， 给我带来麻烦。” 系统提供灰尘防护 能力。 系统通过防护网防护网提 供相应的灰尘防护 功能。 特点特点“工作中，我总是一不小 心就把螺丝刀掉到地上 了。” 在被摔过几次

43、后螺 丝刀仍然能正常工 作。 螺丝刀很不好很不好，经 常被掉在地上。 肯定而非否定肯定而非否定“根据公司规定，无论刮 风下雨，我都需要坚持在 户外工作。” 螺丝刀在雨中仍能 正常工作。 螺丝刀在雨中不会不会 不能不能使用。 产品属性产品属性“我希望能用我的打火机 给电池充电” 可以用自动打火机 给螺丝刀的电池充 电 自动打火机器使用自动打火机器使用 者者可以给螺丝刀电 池充电 避免避免“必须必须” 和和“应该应该” “当我不知道螺丝刀的电 池还有多少电量时，我会 很烦。” 螺丝刀提供电池能 量多少的显示。 螺丝刀应该应该提供电 池能量多少的显示。 62 需求的动态属性需求的动态属性 客户满意度

44、客户满意度 客户不满意度客户不满意度 产品特色产品特色 很差的执行很差的执行 基本需求基本需求 表现表现 兴奋兴奋 Kano模型模型 资料来源：资料来源：PDMAHandBook 63 客户需求分析客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、是指从产品的价格、可获得性、 包装、性能、易用性、保证性、生命周期成包装、性能、易用性、保证性、生命周期成 本和社会接受程度八个方面（即本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS） 来了解客户对产品的需求，并依此与业界主来了解客户对产品的需求，并依此与业界主 要对手进行对比分析，确定细分市场的产品要对手进行对比分析，确定细分市场的产品 需求定位和竞争策略。需

45、求定位和竞争策略。 Performance Packaging Ease of Use Availability Life Cycle Social Acceptance $ Price Assurances 不就是与客不就是与客 户吃饭吗？户吃饭吗？ 客户需求的评估方法客户需求的评估方法 64 以某公司监护仪产品线为例以某公司监护仪产品线为例 例：例：MEC-509BMEC-509B多参数监护仪多参数监护仪 大屏幕大屏幕9.4CRT9.4CRT显示，中英文操作菜单显示，中英文操作菜单, , 双屏显示功能双屏显示功能 旋转钮操作方式，方便、快捷、准确旋转钮操作方式，方便、快捷、准确 监测参数：

46、心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、 脉搏脉搏 全导联心电监护，可进行心律失常分析、全导联心电监护，可进行心律失常分析、STST段分析及起搏段分析及起搏 分析，分析软件丰富分析，分析软件丰富 7272小时趋势图、表信息的存储、回顾小时趋势图、表信息的存储、回顾 优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境 内置记录仪，多种记录形式可选内置记录仪，多种记录形式可选 联网功能，可与联网功能，可与PM-9000PM-9000、PM-6000PM-6000、PM-8000PM-8000及远望及

47、远望IIIIII共共 同组成中央监护网络系统同组成中央监护网络系统 65 客户客户$APPEALS$APPEALS要素（样例）要素（样例） 客户客户$appeals因素因素客户需要和欲望客户需要和欲望 基本的基本的(B)、满意的（满意的（S）、）、特特 别的（别的（A） 价格价格 1、具有竞争力的价格，比国外仪器低、具有竞争力的价格，比国外仪器低2040 2、付款上售后服务留一笔款、付款上售后服务留一笔款 1、B 2、S 可可获得性获得性 1、了解已有用户实际使用的体验、了解已有用户实际使用的体验 2、在专业杂志上能经常看到产品的介绍、在专业杂志上能经常看到产品的介绍 3、与医疗研究机构的关系

48、、与医疗研究机构的关系 4、一周内交货、一周内交货 1、B 2、B 3、A 4、S 包装包装 1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪 2、表面工艺精细、表面工艺精细 1、S 2、B 性能性能 1、符合法律法规和国际标准、符合法律法规和国际标准 2、技术成熟先进、技术成熟先进 1、B 2、S 易用性易用性 1、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高 2、能够标识对比状态，甚至带语音提示、能够标识对比状态，甚至带语音提示 1、B 2、A 保障保障 1、可靠，安全，防差错，环保、可靠，安全

49、，防差错，环保 2、自我故障显示、诊断并帮助排除、自我故障显示、诊断并帮助排除 3、服务及时有效、服务及时有效 1、B 2、S 3、 S 生命周期成本生命周期成本 1、维护费用低，配件易获得、维护费用低，配件易获得 2、厂商建立维护档案系统、厂商建立维护档案系统 3、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备 1、B 2、A 3、A 社会可接受性社会可接受性 1、品牌影响力、品牌影响力 2、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱 的）的） 1、S 2、S 66 风险管理模型风险管理模

50、型 风险识别风险识别 制定风险制定风险 管理计划管理计划 风险评估风险评估 风险跟踪和风险跟踪和 监控监控 项目 风险库 01 项目组 02 项目组 03 风险处理责 任人/项目组 04 风险管 理员 05 公司项目 管理部门 风险响风险响 应计划应计划 跨项目风险跨项目风险 管理管理 67 项目风险管理项目风险管理 l风险（风险（risk）是可能发生的、潜在的是可能发生的、潜在的 l问题（问题（issue）是已经或肯定要发生的是已经或肯定要发生的 现在 Issues Problems 时间 Risks 时间窗 68 常见的风险类别常见的风险类别 l市场市场/客户风险客户风险 l技术风险技术风

51、险 l财务风险财务风险 l制造风险制造风险 l采购风险采购风险 l用户服务风险用户服务风险 l项目管理风险项目管理风险 69 风险评估风险评估 l风险评估的两个维度风险评估的两个维度 l风险概率风险概率 l风险影响风险影响 l每个维度分：每个维度分：High、Medium、Low l风险指数风险指数 风险概率风险概率 风险影响度风险影响度 70 四种风险响应措施四种风险响应措施 l规避规避/缓解缓解 l储备储备 l转移转移 l接受接受/忽略忽略 71 风险管理计划示例风险管理计划示例 风 险 序 号 产品 级/模 块级 风险 类型 风险 描述 发 生 概 率 影响 等级 风险 等级 风险 影响

52、 描述 风险响 应措施 风 险 责 任 人 风险 状态 （开 放/ 关闭） 1产品 级 技术 风险 该产品 开发人 员投入 不足的 冲击 Hig h Mediu m High产品开 发的发 布推迟 两个月 向公司 申请增 加开发 人员， 确保计 划的完 成 项 目 经 理 2软件 模块 级 需求 72 课程目录课程目录 2.产品开发产品开发 的组织与团队的组织与团队 5.计划阶段计划阶段 流程流程 6.后续阶段后续阶段 流程流程 3.产品开发的产品开发的 结构化流程结构化流程 7.研发项目的研发项目的 商业决策与技商业决策与技 术评审术评审 4.立项阶段立项阶段 流程流程 1.研发管理业研发管

53、理业 界最佳模式及界最佳模式及 案例分析案例分析 8.研发项目的计研发项目的计 划控制划控制 73 本单元学习目标本单元学习目标 l了解计划阶段的关键活动了解计划阶段的关键活动 l分享并演练计划阶段的重要模板分享并演练计划阶段的重要模板 74 计划在什么时机制定？计划在什么时机制定？ 概念方案开发验证发布 启动 项目 制定概 念阶段 详细计 划 制定项目 1/2级计划 制定计划 阶段3/4级 计划 优化项目 1/2级计划 制定项目 3/4级计划 l由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个 不断清晰、不断细化的过程，一般会在不断清晰、不断细化的过程，一般会

54、在23个个 时间点制定不同阶段和层次的计划。时间点制定不同阶段和层次的计划。 75 关键活动关键活动 l需求的分解与分配需求的分解与分配 l需求分解与分配的原则？需求分解与分配的原则？ 76 研讨：研讨：ATM柜员机的需求柜员机的需求 输出要求：输出要求： l1、分析行为情景，建立系统功能流框图。、分析行为情景，建立系统功能流框图。 l2、建立物理架构。、建立物理架构。 l3、建立功能和物理架构的对应关系。、建立功能和物理架构的对应关系。 l功能架构功能架构+物理架构物理架构 77 物理架构物理架构 接收/退卡 子系统 人机交互 子系统 卡事务处理 子系统 取款子系统 现金操作 子系统 银行系

55、统 接口 收据打印 子系统 ATM系统 78 功能架构功能架构1 接受卡 验证卡是否 有效 提示输入密码 退卡提示卡无效 接收密码 判断密码 是否正确 提示密码 错误 OR LP 没收卡 LP 循环次数3 OR 显示用户 操作选项 接收取 款信息 接收查 询信息 接收转 账信息 OR 接收/退卡 子系统 人机交互 子系统 卡事务处理 子系统 取款子系统 现金操作 子系统 银行系统 接口 收据打印 子系统 79 功能架构功能架构2 接收取 款信息 检查是否 有现金 显示取款 操作选项 接收取消 信息 显示本机 无现金 接收取款数 额 判断取款数 额是否正确 提示取款 数额错误 ORLP OR L

56、P 判断现金 是否足够 AND 显示用户 等待信息 OR 退卡 退卡 处理取 款事务 接收/退卡 子系统 人机交互 子系统 卡事务处理 子系统 取款子系统 现金操作 子系统 银行系统 接口 收据打印 子系统 80 功能架构功能架构3 判断现金是 否足够 向银行系统发 出取款请求 退卡 显示本机 现金不够 接收银行系统 返回信息 OR OR 打印收据 取出相应数额 的现金 退卡 退卡 AND 显示拒绝 取款信息 接收/退卡 子系统 人机交互 子系统 卡事务处理 子系统 取款子系统 现金操作 子系统 银行系统 接口 收据打印 子系统 81 功能架构和物理架构功能架构和物理架构 物理架构接收/退 卡

57、子系统 人机交互子系统卡事务处理子系 统 取款子系统现金操作子 系统 收据打印 子系统 银行系统接 口 功能需求接收卡； 退卡； 没收卡 提示卡无效； 提示输入密码； 接收密码； 提示密码错误； 显示用户操作选项； 接收取款信息； 显示取款操作选项； 显示本机无现金； 接收取款数额； 接收取消信息； 提示取款数额错误； 显示用户等待信息； 显示本机现金不够； 显示拒绝取款信息 验证卡是否有 效； 判断密码是否 正确； 处理取款事务； 判断取款数额是 否正确； 向银行系统发出 取款请求； 接收银行系统返 回信息； 检查是否有 现金； 判断现金是 否足够； 取出相应数 额的现金 打印收据向银行系统

58、 发出取款请 求； 接收银行系 统返回信 息； 82 本阶段的关键模板本阶段的关键模板 l系统方案与规格书系统方案与规格书 l概要设计概要设计 l技术评审点技术评审点 l工艺总体方案设计工艺总体方案设计 l市场发布策略市场发布策略 l销售承诺销售承诺 l 83 课程目录课程目录 2.产品开发产品开发 的组织与团队的组织与团队 5.计划阶段计划阶段 流程流程 6.后续阶段后续阶段 流程流程 3.产品开发的产品开发的 结构化流程结构化流程 7.研发项目的研发项目的 商业决策与技商业决策与技 术评审术评审 4.立项阶段立项阶段 流程流程 1.研发管理业研发管理业 界最佳模式及界最佳模式及 案例分析案

59、例分析 8.研发项目的计研发项目的计 划控制划控制 84 本单元学习目标本单元学习目标 l了解开发阶段的关键活动了解开发阶段的关键活动 l了解验证阶段的关键活动了解验证阶段的关键活动 l了解发布阶段的关键活动了解发布阶段的关键活动 85 开发阶段开发阶段 l各专业模块详细设计各专业模块详细设计 l手板样机（品）手板样机（品） l功能样机（品）功能样机（品） l性能样机（品）性能样机（品） l 86 验证阶段验证阶段 l产品内部测试产品内部测试 l工程样机（品）工程样机（品） l外部认证外部认证 l随机资料的定稿随机资料的定稿 l培训计划的实施培训计划的实施 l 87 发布阶段发布阶段 l用户试

60、用流程用户试用流程 l产品上市的组合拳管理产品上市的组合拳管理 l销售一纸禅销售一纸禅 l上市公告书上市公告书 l 88 课程目录课程目录 2.产品开发产品开发 的组织与团队的组织与团队 5.计划阶段计划阶段 流程流程 6.后续阶段后续阶段 流程流程 3.产品开发的产品开发的 结构化流程结构化流程 7.研发项目的研发项目的 商业决策与技商业决策与技 术评审术评审 4.立项阶段立项阶段 流程流程 1.研发管理业研发管理业 界最佳模式及界最佳模式及 案例分析案例分析 8.研发项目的计研发项目的计 划控制划控制 89 本单元学习目标本单元学习目标 l掌握产品开发的四大商业决策评审点及每个决掌握产品开