企业信息化建设与ERP

1、1 2 第一节 市场竞争与企业对策 第二节 企业信息化建设与ERP概览 第三节 企业信息化建设的战略规划 第四节 ERP项目实施与过程控制 3 第一节 市场竞争与企业对策 4 l InternetInternet将地球变成将地球变成“地球村地球村” l 我们的一切正在我们的一切正在“数字化数字化” l 市场市场反应速度要求反应速度要求“快！快！快！快！快！快！” l 企业的企业的“淘汰率淘汰率”正在上升正在上升 l 企业经营趋向无国界化（跨国经营）企业经营趋向无国界化（跨国经营） l 企业竞争全球化（企业竞争全球化（WTOWTO） 1.1.企业生存环境的变化企业生存环境的变化 新经济时代的企业

2、根本不同于过去企业！新经济时代的企业根本不同于过去企业！ 5 企业面对的市场骤然放大至全球范围企业面对的市场骤然放大至全球范围 企业、客户、合作伙伴、消费者间可深入企业、客户、合作伙伴、消费者间可深入 交流交流 企业可以和全球任何角落的供应商与经销企业可以和全球任何角落的供应商与经销 商合作商合作 网络时代的企业市场机遇网络时代的企业市场机遇 6 市场全球化市场全球化 = = 竞争全球化竞争全球化 技术优势的丧失技术优势的丧失 竞争者数量剧增竞争者数量剧增 竞争层次提高竞争层次提高 客户有足够多的选择，商机稍纵即失客户有足够多的选择，商机稍纵即失 网络时代的企业市场挑战网络时代的企业市场挑战

3、7 产品品种多样化产品品种多样化 制造能力柔性化制造能力柔性化 营销半径扩大化营销半径扩大化 物料来源市场协作化物料来源市场协作化 发展模式集团化发展模式集团化 8 2 2、制造业的管理难度与面临、制造业的管理难度与面临 的主要问题的主要问题 ? 基础管理薄弱：家底不清、职责不明、流程不畅、基础管理薄弱：家底不清、职责不明、流程不畅、 物料短缺与高库存并存物料短缺与高库存并存 经营系统与生产系统难于协调经营系统与生产系统难于协调 市场反映速度慢与高产成品库并存市场反映速度慢与高产成品库并存 生产经营的实时信息难以收集、计划难、调度难生产经营的实时信息难以收集、计划难、调度难 财务信息常常滞后财

4、务信息常常滞后, ,成本核算、分析及控制难成本核算、分析及控制难 难以提供准确、及时、全面、综合决策支持信息难以提供准确、及时、全面、综合决策支持信息 9 学习先进制造管理技术学习先进制造管理技术 改造和优化现行管理系统改造和优化现行管理系统 确保企业持续竞争力确保企业持续竞争力 企业新现实下的新对策企业新现实下的新对策 10 市场市场企业企业 中国企业中国企业 管理对策？管理对策？ 企业信息化与企业信息化与ERP 11 第二节 企业信息化与ERP概览 12 何为企业信息化？ 企业信息化是指采用先进成熟的管理思想 和理念，依靠现代电子信息技术，对企业进行 资源整合，管理流程的分析与再造，提高企

5、业 的效率与效益，增强企业竞争力的过程，是企 业高层次、全新的管理革命. 13 员员 工工 素素 质质经经 营营 战战 略略 机机 制制环环 境境 产品开发产品开发 CAD/CAID PDM 制造工艺制造工艺 CAPP/CAM GT 现代管理现代管理 TQM/ TPM/OA 低成本价格高性能质量 交货期短 优质服务 企企 业业 信信 息息 化化 模模 型型 ERP 信息集成信息集成 14 什么是什么是 ERP ERP ？ 企业资源计划（企业资源计划（ ERP Enterprise Resources Planning ） 是一种是一种20世纪世纪90年代初期的，以市场和客户需求为导向，年代初期

6、的，以市场和客户需求为导向， 以以 实现企业内外资源优化配置，实现信息流、物流、资金流、价实现企业内外资源优化配置，实现信息流、物流、资金流、价 值流的有机集成，以提高客户满意度为目标，以计划与控制为值流的有机集成，以提高客户满意度为目标，以计划与控制为 主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、 计划、生产、财务、质量、服务等功能为一体，面向企业的综计划、生产、财务、质量、服务等功能为一体，面向企业的综 合的现代管理思想和方法，合的现代管理思想和方法，ERP是企业信息化的重要组成部分。是企业信息化的重要组成部分。 15 管

7、理思想管理思想 资源整体优化的战术决策资源整体优化的战术决策 业务运作决策业务运作决策 企业供应链的战略决策企业供应链的战略决策 管理工具管理工具 管理方法管理方法 一一 体体 化化 集集 成成 现代管理系统现代管理系统 ERP ERP 概览概览 ERPERP 16 知识市场 资本市场 消 费 市 场 供 应 市 场 协同供应 协同计划 协同设计 供应链管理 协同市场 协同服务 协同销售 客户关系管理 投资管理EVA战略管理 价值管理 财务管理 资源计划管理 人力资源管理 物流管理 财务会计管理会计协同结算协同结算 采购管理仓存管理销售管理分销管理 计划管理车间管理质量管理设备管理 人事档案工

8、资管理 员工 自助服务 绩效管理 招聘管理 ERP总体应用框架 17 ERP管理的七个领域 财务管理财务管理 价值管理价值管理 供应链供应链 管理管理 客户关系客户关系 管理管理 资源计划资源计划 管理管理 人力资源人力资源 管理管理 物流管理物流管理 18 决策支持决策支持 基础资料基础资料 财务处理财务处理 项目设置项目设置 供应商信息供应商信息 科目信息科目信息 客户信息客户信息 财务状况财务状况 对比分析对比分析 经营成果经营成果 凭证处理凭证处理 账簿查询账簿查询 期末处理期末处理 现金管理现金管理 往来管理往来管理 工资工资 固定资产固定资产 ERP 19 生产管理生产管理 采购管

9、理采购管理仓存管理仓存管理 采购申请采购申请 供应商信息供应商信息 采购单采购单 客户信息客户信息 BOM 展开展开 MRP 模拟模拟 任务单任务单 下达下达 入库管理入库管理 出库管理出库管理 存货核算存货核算 生产成本生产成本 存货报表存货报表 销售管理销售管理 信用管理信用管理 销售单销售单 ERP 20 薪酬福利薪酬福利 绩效管理绩效管理 培训发展培训发展 招聘甑选招聘甑选 基础操作基础操作资料录入资料录入信息管理信息管理信息传递信息传递报表管理报表管理 需求审核需求审核人才查询人才查询信息发布信息发布人员甑选人员甑选 目标设定目标设定绩效评估绩效评估过程记录过程记录 结果汇总结果汇总

10、 薪酬调查数据薪酬调查数据数据比较分析数据比较分析薪酬体系薪酬体系 需求调查需求调查专业培训专业培训E-learning轮职培训轮职培训职业发展职业发展 基础资料基础资料 员工档案库员工档案库人才库人才库能力数据库能力数据库素质模型素质模型人才测评库人才测评库 21 ERPERP系统系统- 知识管理知识管理 收集收集 再利用再利用 发布发布 整理整理 KM Web office Kstation LDS OA CRM 邮件一邮件一 路通路通 Smart Flow 22 计划计划 执行执行 财务财务 销售预测销售预测 库存情况库存情况 物料清单物料清单 销售订单销售订单主生产计划主生产计划 MR

11、PMRP分析分析 订单订单 生产领料生产领料 采购接收采购接收成品入库成品入库销售发货销售发货 应付款处理应付款处理 应收款处理应收款处理 总账处理总账处理 采购订单采购订单 生产订单生产订单 执行反馈执行反馈 销售订单销售订单 ERPERP系统的核心功能模型系统的核心功能模型 23 （1 1）物料主文件）物料主文件 （2 2）物料清单）物料清单 （3 3）工艺路线）工艺路线 （4 4）工作中心）工作中心 （5 5）库存信息）库存信息 （6 6）提前期、间隔期）提前期、间隔期 （7 7）工厂日历）工厂日历 ERP/MRPII ERP/MRPII系统的基本数据环境系统的基本数据环境 客户信息客户

12、信息 需求信息需求信息 供应商信息供应商信息 财务科目财务科目 24 经营规划 生产规划 主生产计划 能力需求计划 物料需求计划 细能力需求计划 车间作业计划 采购建议计划 ERP ERP 的计划五个层次的计划五个层次 25 维护维护 物料信息物料信息 物料基本信息物料基本信息 库存控制信息库存控制信息 物料计划信息物料计划信息 物料成本信息物料成本信息 仓库存储库位仓库存储库位 库存调整库存调整 出入库事务出入库事务 循环盘点循环盘点 ERP ERP 物料管理物料管理 维护维护 库存余额库存余额 26 ERP之之 销售与分销管理销售与分销管理 库库 存存 价格管理价格管理 客户管理客户管理

13、基础信息基础信息 发票发票/收款收款 订单录入订单录入 货源安排货源安排 发发 运运 销售订单处理销售订单处理 市场市场 客户客户 分销分销 中心中心 分销分销 中心中心 仓仓 库库 仓仓 库库 仓仓 库库 客户客户 客户客户 制制 造造 系系 统统 销售分析销售分析 策略分析策略分析 分析及策略分析及策略 27 销售管理销售管理 2销售管理的主要业务 支持发货单 提货单 发货 订单 入库 生 产 部门 仓 库 部门 销售 部门 客户 财 务 部门 订订 单单 管管 理理 提提 货货 管管 理理 结结 算算 管管 理理 服服 务务 管管 理理 质 量 部门 技 术 部门 销销 售售 分分 析析

14、 决 策 部门 付款 计划 信息 支持 发票 28 供供 应应 商商 档档 案案 采采 购购 申申 请请 采采 购购 单单 输输 出出 采采 购购 活活 动动 控控 制制 采购入库采购入库/结算结算 MRP/计划计划 市市 场场 订单订单 预测预测 物料需求计划物料需求计划 供需分析供需分析 库库 存管理存管理 物料类型信息物料类型信息 物料状态信息物料状态信息 在在 检检 可可 用用 封封 存存 在在 途途 数量信息数量信息 EDI Internet/ E-mail 供供 应应 商商 应付款应付款 管理管理 总总 帐帐 采购作业管理采购作业管理 ERP ERP之之 采购管理信息处理模型采购管

15、理信息处理模型 29 计划（计划（MRP） 建立生产订单建立生产订单 审核审核 / 下达下达 制造活动控制制造活动控制 发料发料 完工报交完工报交 ERP 之之 车间作业管理处理信息模型车间作业管理处理信息模型 生产技术数据生产技术数据 产产 品品 结结 构构 工艺路线工艺路线 工工 作作 中中 心心 定定 额额 数数 据据 质量管理质量管理 ISO9000管理规程管理规程 制造质量管理 库库 存管理存管理 成本核算成本核算 总总 帐帐 生产送料 完工报交 30 总帐总帐应收帐应收帐 销售销售采购采购运输运输、服务服务 财务集成程序财务集成程序 制造制造 ERP 之 集成的财务管理 应付帐应付

16、帐现金管理现金管理工资管理工资管理固定资产固定资产成本管理成本管理 财务分析财务分析结算中心结算中心报表管理报表管理集团控制集团控制合并报表合并报表EIS 31 供应供应/ 供应商供应商 制制 造造 装装 配配 分分 销销 服服 务务 零零 售售 需需 求求 源源 供供 应应 源源 供应商供应商 核心企业核心企业 用户用户 用户的用户用户的用户 供应商的供应商供应商的供应商 ERPERP系统系统供应链管理供应链管理 核心部门核心部门 32 计划计划 执行执行 财务财务 销售预测销售预测 库存情况库存情况 配方清单配方清单 销售订单销售订单 主生产计划主生产计划 MRPMRP分析分析 订单订单

17、生产领料生产领料采购接收采购接收成品入库成品入库销售发货销售发货 应付款处理应付款处理 应收款出理应收款出理 总账处理总账处理 采购订单采购订单 生产订单生产订单 执行反馈执行反馈 销售订单销售订单 固定资产固定资产现金现金工资工资 结算中心结算中心 企业企业ERPERP实施的基本目标实施的基本目标 l再造企业的神经系统再造企业的神经系统（信息流） l改善企业的血液系统改善企业的血液系统（资金流） l优化企业的消化系统优化企业的消化系统（物流） l强化企业的运动系统强化企业的运动系统（工作流） 33 MRP MRP II ERP 的扩展关系的扩展关系 ERP 需求市场需求市场 / 制造企业制造

18、企业 / 供应市场供应市场 信息集成信息集成 面向供需链面向供需链 Enterprise Resource Planning MRP II 物料物料 / 资金信息集成资金信息集成 面向企业面向企业 Manufacturing Resource Planning MRP 物料信息物料信息 集成集成 Material Requirements Planning ERP II 协同商务协同商务 (1965) (1980) (1991) (2004) 是发展发展/包罗包罗 不是取代取代/否定否定 34 资本市场 消 费 市 场 知识市场 供 应 市 场 协同供应 协同计划 网上采购 SCM 市场 服务

19、 销售 CRM 投资管理金融管理战略管理 VM 发布器采集器文档管理搜索引擎 KM 会计核算 采购 财务控制 生产制造销售分销 质量管理 人力资源 35 Web浏览接入浏览接入 网络工作台网络工作台 物流系统物流系统 内部内部 外部外部 财务系统财务系统 供给系统供给系统 公司的城墙公司的城墙 销售系统销售系统 Web 浏览接入浏览接入 36 制造制造分销分销销售销售 企业信息集成企业信息集成 投资投资资金资金财务财务 37 原始的供需链 农夫裁缝客官织女 棉花布匹衣裳 供需链管理与供需链管理与ERP 自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链 38

20、虚拟企业 (动态联盟) SCM 销售公司销售公司制造部制造部物资供应公司物资供应公司 ERP（供需链管理 / Internet） 主体企业 （盟主） 联盟（虚拟）企业 联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业 供需链管理供需链管理 与与 信息技术的应用信息技术的应用 批发商 代理商 维修服务 办事处 内销 外销 MRP/MRP II DRP CRM 电子商务 （B2B） （B2B、B2C） 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 客户 客户 客户 客户 客户 客户 零售商 零售商 维修点 代销点 服务点 代销点 直销 客户 客户 MIS

21、系统系统理念理念技术技术 模式模式 运输、仓储运输、仓储运输、仓储、配送运输、仓储、配送 供需链管理与供需链管理与ERP 39 研究供需链管理的目的研究供需链管理的目的 实 时 获 取 需需 求求 快 速 组 织 供供 应应 系 统 优优 化化（多快好省） 今后的竞争是今后的竞争是 供需链供需链 对对 供需链供需链 的竞争的竞争 ERP 是实现供需链竞争的有力工具是实现供需链竞争的有力工具 树立相 应 的 文文 化化 理理 念念 (全球竞争、合作竞争） 供需链管理与供需链管理与ERP 40 供 应 市 场 财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流） 资金流入 资金流出 供应信息 / 物流

22、/ 增值流 / 业务流 原材料 采 购 半成品 产成品 需 求 市 场 分销商 商 品 加 工装 配销 售 产成品 企业（资金） 企业（物料） 需求信息 / 业务流 支持因素：全球竞争意识 知识管理 / 资本运营管理 / 供供 需需 链链 管管 理理 原原 理理 图图 运输 仓库 运输 仓库 搬运 存储 搬运 存储 搬运 存储 运输 仓库 供需链管理与供需链管理与ERP 41 供需链管理同各先进管理思想供需链管理同各先进管理思想 精益生产精益生产 (Lean Production) 1989 虚拟工厂，合作伙伴 敏捷制造（敏捷制造（Agile Manufacturing）1990 虚拟工厂，合

23、作伙伴 约束理论（约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素 价值链价值链 （M. Porter 教授）1985 竞争优势 准时制生产准时制生产 （JIT）1985 消除一切无效劳动与浪费/进取不懈 全面质量管理（全面质量管理（TQM）1980 质量的标准：客户满意度 ERP 软件是先进思想的软件是先进思想的“载体载体” 供需链管理与供需链管理与ERP 42 第三节 企业信息化的战略规划 43 n企业信息化建设的决策风险. n总体规划企业信息化建设. n企业信息化建设战略规划的方法. n企业信息化建设战略规划的成果. 44 企业信息化的决策风险: 企业信息化建设的条件： 国家的政策导向

24、. 企业自身的内在动力. 先进的理念、战略思维 先进的技术、产品及服务的成熟度. 45 一个个不成功的传闻让决策者 们望而却步: 46 信息化项目实施的特点: 目标的战略性与理念性目标的战略性与理念性. . 范围的动态性范围的动态性. . 需求的动态性需求的动态性. . 对传统的变革性与依赖性对传统的变革性与依赖性 验收的非标准性验收的非标准性 47 4 1 3 2 理理 解信息化理念解信息化理念 企业需求分析企业需求分析 企业信息化建设的步骤企业信息化建设的步骤 需需 求求 方方 案案 寻医寻医 看病看病 开药开药 治病治病 总体设计总体设计 分步实施分步实施 48 企业信息化建设的风险分析

25、企业信息化建设的风险分析: : 企业对信息化建设的概念模糊. 无纸化、各部门应用计算机 企业对自身信息化建设的需求模糊； 企业对信息化建设的目标定义不准确企业对信息化建设的目标定义不准确: : 企业规模大，但信息化基础薄弱企业规模大，但信息化基础薄弱: : 49 战略规划下的企业信息化建设 战略规划设计的任务与目标：战略规划设计的任务与目标： 分析需求、明确目标 绘制蓝图、界定功能 关键技术、实施方案 投资预算、效益分析 50 效益（需求）驱动 总体规划 分步实施 重点突破 战略规划是规避风险最有效的方法. 51 企业信息化建设战略规划的方法: 初步了解企业概况： 拜会企业高层. 与企业中层人

26、员交谈. 困惑、抱怨、需求、期望 分析情况，确定调研重点. 52 制定详细的调研提纲与调研计划: 确定调研策略、对象、核心. 制定详细的调研计划与调研提纲. 53 企业中高层培训与系统调研工作的启动： 明确企业信息化建设的目的、意义，达到统 一思想的目的. 落实调研计划，统一行动，事半功倍. 取得企业中高层领导的理解与支持，使企业 信息化建设有一个良好的开端 . 54 企业系统调研：企业系统调研： 企业整体情况调研. 企业生产经营管理活动的主流程调研. 分业务线、分职能部门条块调研，采集信 息、传递凭证、报表，绘制企业业务管理流程 图，掌握第一手资料. 汇总调研结果，向企业决策者汇报，达成 共

27、识，完成全部调研工作. 55 企业信息化建设的需求分析与总体方案设计企业信息化建设的需求分析与总体方案设计 企业信息化建设的需求分析： 企业概况、企业发展的战略目标、优势与 不足、瓶颈问题分析、对企业化建设的需求 企业信息化建设的目标： 总目标、分目标、分阶段目标 56 企业信息化建设的功能模型设计： 系统软件硬件、网络配置方案设计. 接口设计、关键技术及解决方案. 系统实施方案（策略、进度、计划）. 费用概算及效益分析. 57 企业信息化建设总体方案论证： 论证方式. 方案讲解. 方案论证. 与企业达成共识. 58 企业信息化建设战略规划的成果： l 建立ERP 系统的必要性 和时机 l 制

28、约条件分析 能力分析（基础水平， 人员、数据、投资） 变革的适应性 l 建立系统的战略策略 按问题的轻重缓急 总体目标 分段目标 系统战略规划系统战略规划 l新系统的具体要求 企业现状、发展、组织 企业销售生产环境 重点是物流和财务关系 企业特点对系统的特殊要 求 注意： 不是业务部门需求的简单 汇总 不是局部部门的工作量和 工作效率提高 不要过分强调琐碎事务的 处理 软件功能和系统配置软件功能和系统配置 l 可能取得的效益： 定量的效益 定性的效益 l 资金投入 系统费用系统费用（软件、硬件、数 据库、网络） 实施费用实施费用（前期、实施费、 管理咨询等） 培训费培训费（显形、隐形） 维护费

29、用维护费用（用户化、接口、 日常维护、人员等） 相关费用相关费用（时间、人力） 新系统预期效益评估新系统预期效益评估 59 优秀的、符合企业实施的 企业信息化建设战略规划- 是企业信息化走向成功的第一步 60 第四节 ERP项目管理与实施控制 61 一、ERP项目实施的任务和目标 二、ERP项目实施的方法和步骤 三、ERP项目实施与管理的要点 四、ERP项目实施过程的控制 实施的策略与方法实施的策略与方法 62 ERP项目实施的任务与目标项目实施的任务与目标 n深入了解软件的功能 n重整自己的业务流程 n实现软件与企业业务的有机结合 n固化优化的业务流程 将规划、设计、软件功能变为现实将规划、

30、设计、软件功能变为现实 63 n实施是软件与企业实际之间的桥梁 n实施是企业实现信息化的登陆艇 64 ERP项目实施的方法和步骤 一、一、ERP实施与项目管理实施与项目管理 二、二、ERP项目实施方法项目实施方法 三、三、ERP项目实施的步骤项目实施的步骤 65 一、一、ERP实施与项目管理实施与项目管理 1、ERP实施的本质 实施是将软件产品与企业业务结合的过程。 实施过程是项目管理过程。 实施过程是特殊的项目管理过程。 66 范围管理时间管理 成本管理人力资源管理 风险管理质量管理 沟通管理采购管理 项目管理涉及领域： 综合管理 67 项目管理的基本内容项目管理的基本内容 分析分析存在的问

31、题，找出原因与解决方案。 为什么要做做？ 确定项目的范围与目标范围与目标。 做做到什么程度？ 项目组织组织。人力资源、职责。 谁来做做？ 工作分解工作分解：工作内容、层次、顺序。 做做什么？如何做做？ 项目计划与进度计划与进度控制。 何时做做？ 工作质量工作质量跟踪、控制、评价。 做做得如何？ 控制项目预算预算。 花多少钱在做做？ 工作成果成果、文档。 做做了什么？ 审批审批 通过。 做做的结果满意否？ 下一步下一步工作？ 还要做做什么？ 68 、实施方法的起源： 企业ERP项目开发的两种模式： ）定制开发与实施 ）商品化软件实施 69 两种方式的对比： 订制开发商品软件 优 点 缺 点 1、

32、功能切合企业需要 2、便于持续开发 1、需求定义困难 2、开发周期长 3、开发成本较高 1、需求定义清晰 2、开发周期忽略 3、产品价格较定制开发低 1、部分功能可能不能完全 满足需要 2、二次开发有一定的局限 70 二、二、ERP项目实施的方法项目实施的方法 项目如何实施项目如何实施 以金蝶以金蝶“六步实施法六步实施法”为为 例例 71 项项 目小目小 组组 接接 受受 培培 训训 现行业务现行业务 流程整理流程整理 原原 型型 测测 试试 直接适应直接适应 间接适间接适 应应 不适应不适应 数据准备数据准备 阶阶 段段 四四 数据准备数据准备 运运 行行 维维 护护 阶阶 段段 六六 运行

33、维护运行维护 阶阶 段段 二二 系统培训系统培训 阶阶 段段 一一 项目组织项目组织 系统试运行系统试运行 阶阶 段段 五五 系统切换系统切换 阶阶 段段 三三 系统定义系统定义 修改现行修改现行 方法方法 相应调整相应调整 项项 目目 启启 动动 达达 成成 共共 识识 自定义报表自定义报表 二次开发二次开发 项目组织成立项目组织成立 系统培训总结系统培训总结 新业务规则确认新业务规则确认 系统初始化开始系统初始化开始 系统切换系统切换 实实 施施 方方 法法 概概 览览 72 三、三、ERP项目实施的步骤项目实施的步骤 前期工作 领导层 培训 MRP II/ERP 原理培训 软件产品培训

34、产品信息 工艺信息 库存信息 参数设置 系统安装 调试 系统/需求/ 可行性分析 需求 信息 原型原型 测试测试 培 训 最 终 用 户 / 扩 大 培 训 实 施 准 备 对比 判别 系统 设计 二次开发 模拟模拟 运行运行 二次开发切换实施 巩固提高 全面实施 数 据 准 备 1 2 3 4 5 6 硬件及系统员培训 程序员培训 选择 软件 重点部门 分步实施 原型模拟 财务 信息 项目 定义 改进完善 培培 训训 模模 拟拟 数数 据据 73 三、三、ERP项目实施的步骤项目实施的步骤 一、项目启动 工作内容 n成立项目组织 n确定实施计划 n召开启动大会 n签定项目公约 工作成果 n项

35、目组织文件 n实施计划 n项目公约 74 工作内容 n中高层培训 n业务骨干培训 n系统使用培训 n系统维护培训 n培训考试 工作成果 n考勤表 n成绩单 n阶段工作总结 二、系统培训 75 工作内容 n原型测试 n业务流程分析 n固化新业务流程 工作成果 n原形测试报告 n已经确认的新 业务流程 三、系统定义 76 工作内容 n数据准备培训 n数据准备 n数据审核 工作成果 n数据准备完成 确认单 四、数据准备 77 系统初始化 系统切换 系统试运行 发现并解决问题 五、系统切换 78 n系统实施验收 n系统运行维护 六、系统运行维护 79 ERP项目实施与管理的要点 一、实施要点概述一、实

36、施要点概述 二、项目组织二、项目组织 三、项目制度和环境三、项目制度和环境 四、项目目标和计划四、项目目标和计划 五、项目启动大会五、项目启动大会 80 项目组织人员（WHO） 工作环境物理环境（WHERE） 实施目标目标（WHAT） 实施策略 方法（HOW） 实施计划计划（WHEN） 一、项目实施要点的构成 81 二、项目组织二、项目组织(人是项目的灵魂人是项目的灵魂) 企业项目组织： n项目领导小组：项目负责人 n项目实施小组：项目经理 业务骨干 系统管理员 n项目职能小组：业务使用人员 82 项目领导小组： 项目负责人 提供足够资源 确定方针、策略 协调、确认关键环节 83 项目领导小组

37、 项目领导小组由一名组长、一名副组长及若干名 成员组成。组长一般由公司的总经理担任，副组 长由主管该项目的副总经理担任。成员由主管各 相关业务部分的副总及项目经理担任。 84 项目领导小组的职责 n审定项目实施方案和项目实施目标及考核指标 n检查考核项目组织实施工作。审批和保证项目投资 落实，确保项目实施按计划进行 n督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位的工 作协调 n负责审批项目形成的管理制度与规程 n决定对与项目相关部门及责任人的奖惩 n领导组织项目组的验收工作 85 高层对项目的重视是成功的关键 n创造一种环境，使部门间协调配合 n选择合适的项目经理,并恰当授予项目小组实权 n有充分

38、的思想准备去改变企业中原有的不合理因 素,包括人们的思维方式和行为方式 n了解项目进展情况，及时地为排除变革中的障碍 作出决策 n在企业经营实践中对正确的变化表现出热情 n能明确认识到实施是项目规范化运作的保障 86 项目实施小组： 项目经理（100%）组织工作 业务骨干（80%）业务研讨 系统管理员（80%）系统管理 87 项目实施小组 n项目实施小组由一名项目经理、一名项目副经理 和若干名项目小组成员担任。项目经理和项目副 经理一般由信息中心的相关负责人担任，项目组 成员由信息中心及各相关业务部门的负责人和业 务骨干组成。每个部门根据业务需要挑选出对本 部门业务非常熟悉的（而不是新来的）、

39、年轻的、 具有发展潜力的至少两名人员参加到项目小组 88 项目实施小组的职责 n组织各层次的教育培训工作，负责组织各使用单位 与系统协调一致 n组织、指导、督促、考核各系统职能组工作，并对 责任部门及责任人提出奖惩建议 n每周召开一次实施项目工作会制定项目实施规程和 项目管理制度 n认真做好项目实施阶段的工作总结，确保阶段验收 能够顺利通过 89 项目经理的要求 n与实施顾问一起协商制订项目实施计划 n在实施顾问的协助下确定项目实施目标及考核指标 n组织项目实施工作 n负责制定实施项目管理制度和规程 n制定对与项目相关部门及责任人的奖惩方法并报项目 领导小组审批 n负责项目验收和系统切换运行

40、n负责与实施顾问的联络，并确认实施工作记录、接收 和提交各种实施文档 90 三、实施制度和环境三、实施制度和环境 激励机制，调动人员积极性， 惩罚制度，为项目经理进行组织提供保证。 使实施工作制度化，成为工作之一部分。 避免客户实施人员认为实施工作是额外的工作 的错误思想。 、确定实施制度（游戏规则） 91 、建立工作环境 可提高工作效率 保证实施的有利进行 92 四、实施目标、策略和计划四、实施目标、策略和计划 、实施目标 有利对项目实施方向的把握。 为项目范围控制提供依据。 93 2、实施策略： 分析企业实际 将复杂的问题简单化，便于问题的解决。 可减少系统实施风险。 94 3、实施计划

41、制定详细科学的实施计划。 可为项目时间管理提供依据。 为实施目标制定实现的途径。 95 标识号任务名称工期开始时间完成时间 1 项项目目实实施施计计划划 83 工作日2001年4月16日2001年8月8日 2 1 1. .项项 目目 启启 动动 0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日 3成立项目小组0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日 4讨论并审议通过项目计划0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日 5项目启动大会0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日 6下发关于项目组织成立的文件0.5 工作日2001年4月16日2001年4月1

42、6日 7 2 2. .财财 务务 系系 统统 升升 级级 36 工作日2001年4月17日2001年6月5日 8财务、业务系统安装并确认0.5 工作日2001年4月17日2001年4月17日 9财务系统接口程序安装及操作培训0.5 工作日2001年4月17日2001年4月17日 10财务系统培训5 工作日2001年4月18日2001年4月24日 11财务系统数据升级2 工作日2001年4月25日2001年4月26日 计划样本 里程 碑 工期阶段 96 里程碑的设定 一项目启动一项目启动 二系统培训二系统培训 三系统定义三系统定义 四数据准备四数据准备 五系统试运行五系统试运行 六运行维护六运行

43、维护 项目组织成立项目组织成立 系统培训确认系统培训确认 新业务规则确认新业务规则确认 系统初始化开始系统初始化开始 系统切换系统切换 里程碑 97 五、开好项目启动大会五、开好项目启动大会 1）一次极好的沟通机会。 参与人员最广泛：高层、中层、基层。 将项目概况传达到项目相关人员。 2）体现企业高层的支持。 3）良好的开端 1、项目启动大会的意义 98 1）明确实施目标和策略； 2）介绍实施方法； 3）提出系统实施的风险，引起高层重视； 4）分析实施中常出现的问题，打预防针。 2、项目启动大会的主要内容 99 项目实施成功的项目实施成功的3 3个个要素要素： 方法方法 过程过程 人员人员 科

44、学的科学的方法方法 有效的有效的过程过程 优秀的优秀的人员人员 ERP实施的过程控制实施的过程控制 100 ERP项目实施的特点: 目标的战略性与理念性目标的战略性与理念性. . 范围的动态性范围的动态性. . 需求的动态性需求的动态性. . 对传统的变革性与依赖性对传统的变革性与依赖性 验收的非标准性验收的非标准性 101 ERP实施风险 项目实施涉及： 组织管理问题企业 实施技术问题实施顾问 软件产品问题软件提供商 、 风险是比较大的。 102 如何规避风险？ 1、按阶段目标及时确认实施成果 2、标准的工作方式 103 1、根据阶段目标确认实施成果 整个项目的总体目标是逐步达成的。 在每个

45、阶段都存在风险，通过在每个阶 段及时确认实施成果，可使有限的实施 工作确定下来，而不因为后阶段的工作 而影响前期工作的有效性。 104 主要工作成果包括： 项目组织：项目公约/实施计划 系统培训：系统培训测试 系统定义：系统编码规则/新业务流程 数据准备：系统基础数据 系统切换：切换计划 运行维护：运行报告/验收报告 105 主要确认单据包括： 项目组织： 系统培训：系统培训确认单 系统定义：系统编码规则确认单 新业务流程确认单 数据准备：基础数据准备确认单 系统切换：基础数据录入确认单 系统切换确认单 运行维护： 106 2、标准工作方式 工作计划确认工作计划确认 检查上次工作检查上次工作

46、进行本次工作进行本次工作 布置下阶段工作布置下阶段工作 工作总结与确认工作总结与确认 进行下次工作进行下次工作 107 小 结 1、ERP项目成功的关键之一在于实施； 2、科学有效的方法是实施成功的基础； 3、人是ERP项目实施最重要的因素； 4、策略、计划、目标是ERP项目实施的主线； 5、有效地规避风险，创造实施的条件 成功来自于坚持不懈的努力！ 108 1、领导班子领导班子富有改革进取的精神，团结、对项目承担责任；富有改革进取的精神，团结、对项目承担责任； 2 2、企业各级领导理解、企业各级领导理解ERP ERP ，对建立，对建立ERPERP系统有明确的目标和系统有明确的目标和 统一的认

47、识统一的认识； 3 3、企业管理、企业管理基础扎实基础扎实，人员素质好，数据完整可靠；，人员素质好，数据完整可靠； 4 4、重视对员工持续反复地、重视对员工持续反复地 ERP ERP 培训培训（思想、原理、应用等（思想、原理、应用等 5 5、管理人员和计算机人员密切配合，、管理人员和计算机人员密切配合，稳定的队伍稳定的队伍、严格的、严格的 制度制度 ； 6 6、适用的软件，遵循、适用的软件，遵循项目管理项目管理实施方法，有力的实施指导实施方法，有力的实施指导与与 支持；支持； 成功实施成功实施 ERPERP系统需具备的条件系统需具备的条件 109 在领导未理解 ERP 之前， 不要上 ERP

48、系统 绝对不能让不理解 ERP 的人员 去选择 ERP 软件 谁选择 ERP 软件， 谁负责 ERP 系统的实施 让接受了 ERP 培训的人员 去实施 ERP 系统 110 vERP 系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的， 领导依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动； v企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作 离不开的得力工具； v解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期效益； v企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术 的复合型员工队伍； v建立了信息化管理的工作规程和准则 ERP 实实 施施 成成 功功 的的 标标 志志 111 实施实施 ERP

49、 的预期效益的预期效益 按需生产/采购、降低库存降低库存、提高资金周转 优先级计划、合理利用资源、提高生产力生产力 供需平衡、计划可行、履约率履约率提高 降低成本降低成本、增加利润 财务帐与实物帐同步生成，实时控制控制经营活动 合作伙伴之间协同运作协同运作 快速响应响应、实时决策、不误商机 管理规范规范、信息沟通、高效、低差错 ERP 是以人为本以人为本的信息化管理系统， 它实时地提供了极其丰富的信息， 但是，如何建立和运用这些信息， 取决于使用 ERP 系统的管理人员管理人员； 效益是人用人用出来的， 不是系统自动生成的。 112 113 精益生产方式要点精益生产方式要点 （1985 - 1

50、989 “国际汽车计划国际汽车计划”研究报告）研究报告） 丰田生产方式和丰田生产方式和 JIT的延续的延续 发挥人的创造力发挥人的创造力 关注增值流程的改进关注增值流程的改进 加强同合作伙伴的协同与交流加强同合作伙伴的协同与交流 满足消费者个性化需求满足消费者个性化需求 供需链管理与供需链管理与ERP 114 基本原理-将自主分散的企业集成为协同运作的整体, 对市场机遇做出快速响应 依据竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业 把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性 为共同目标协同合作，增强整体竞争力 以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据 敏捷制造要点 （Agile

51、 Manufacturing） 供需链管理与供需链管理与ERP 背景 1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所 共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。 1991年在21世纪制造企业战略世纪制造企业战略的研究报告中公布。 115 约束理论的要点约束理论的要点 （Theory of Constraint, TOC) 企业是一个系统，系统要有个目标企业是一个系统，系统要有个目标 一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素 企业的有效产出企业的有效产出 (可以售出并获利的产品的货币值），可以售出并获利的产品的货币值）， 受企业瓶颈资源的制约受企业瓶颈

52、资源的制约 在瓶颈资源上损失在瓶颈资源上损失1小时等于整个企业系统在收益上损失小时等于整个企业系统在收益上损失1小时，小时， 而且是无法弥补的而且是无法弥补的 重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡能力重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡能力。 供需链管理与供需链管理与ERP 116 1 找出系统的制约因素。分清重要性顺序找出系统的制约因素。分清重要性顺序 2 千方百计挖掘制约因素的潜力千方百计挖掘制约因素的潜力 3 调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点行军鼓点”安排计划安排计划 4 运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施 5 若第若第4步改变了原有的制约因素，则回到第步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行步反复运行 处理制约因素五个步骤处理制约因素五个步骤 供需链管理与供需链管理与ERP 117 M.E.Porter 教授的价值链教授的价值链 摘自：Competitive Advantage, The Free Press, 1985 成本优势成本优势 特色优势特色优势 定位优势定位优势 供需链管理与供需链管理与ERP 企业基