龚举成：供应商选择与评估(强悍)

1、圆满人生 采购的背后 -了解我们自己 我很快乐喔我很快乐喔 综述 主题是主题是: 了解我们在做什么, 怎么做, 评估结果 我们可以学到我们可以学到: 采购是一门庞大的学 科, 它可以创造巨大的价值.而我们是 默默创造价值的英雄 综述 主要议题 1. 采购的内涵 2. 采购的责任和权利 3. 选择供应商 4. 成本核算 5. 评估供应商 6. 改变自己,适应未来 我心中的采购我心中的采购 我在做什么我在做什么?(?(采购的内容采购的内容) ) 我工作的意义是什么我工作的意义是什么?(?(贡献和挑战贡献和挑战) ) 工作中的困难是什么工作中的困难是什么?(?(阻力和限制阻力和限制) ) 我要怎么做

2、到最好我要怎么做到最好?(?(完善和发展完善和发展) ) 通通过过我我, , 公公司司走走向向世世界界 评估和评估和 选选 择择 采购涵盖了采购涵盖了 供应商管供应商管 理理 合作合作 采购的采购的 发展发展 采购内涵采购内涵 流程流程 成本分析成本分析 个人修个人修 养养 谈判的力谈判的力 量量 现代采购的要求 采购的定义 从外部得到所有保证公司正常运转进 行操作, 维护及管理所需要的服务, 货 物, 能力及知识 供应管理的概念 采购部门为寻求更好的, 更能迅速作 出反应的供应商所做出的努力-Michiel R. Leenders(采购与供应管理) 传传统统采采购购v vs s 现现代代供供

3、应应管管理理 传传统统采采购购: : 守门员 压价者 现现代代供供应应管管理理: : 发展供应商联盟 总成本控制 供应商管理及发展的领导者 更更好好的的内内部部支支持持 低低成成本本 更更多多供供应应商商选选择择 采采购购基基本本职职责责 帮帮助助公公司司快快速速发发展展 并并保保持持竞竞争争力力 InventoryInventory Costs Costs 传统供应链 现代供应链 我们在做 我们在做 采购的责任和权利采购的责任和权利 相互依赖的关系相互依赖的关系 采购报告系统 . 采购部门汇报工作的对象情况采购部门汇报工作的对象情况 19881995 接受采购部门工作汇报的人的职位 总裁16

4、16 执行总裁1915 高级副总裁/集团副总裁*19 财务副总裁710 制造/产品/运作副总裁2415 物料/物流副总裁87 工程技术副总裁11 管理副总裁139 其他(其中许多是副总裁)128 总数(不足100%是由于取整造成的)99100 *研究中未涉及此项 资料来源: Purchasing and Supply Management- Leenders/Fearon 公司的百分比% 采购的责任与权利 采采购购的的责责任任 采采购购的的权权利利 采购的责任与权利 采采购购的的责责任任 权权利利 公公司司和和供供应应商商沟沟通通 的的主主要要渠渠道道 在在和和供供应应商商的的关关系系 中中起

5、起主主导导作作用用 G l obal Suppl y M anagem ent 和和公公司司目目标标 相相一一致致 为为其其他他部部门门 提提供供专专业业资资 讯讯 保保证证供供货货 稳稳定定性性 成成本本控控制制 全全方方位位支支持持 丰丰富富供供应应商商 资资源源 采购的决策权 来自采购外部的阻力 时时间间压压力力 越越权权 不不了了解解流流程程 不不信信任任 偏偏见见 来自采购内部的障碍 沟沟通通能能力力差差 不不够够公公平平合合理理 不不够够敬敬业业 专专业业知知识识不不足足 没没有有流流程程或或 不不完完善善 秩序是天国的第一要素 -诗人波普 完善流程 不合格品处理流程不合格品处理流

6、程 采购流程采购流程 供应商选择流程供应商选择流程 供应商评估流程供应商评估流程 新供应商批准流程新供应商批准流程 请购请购 下订单下订单 到货检验到货检验 收货收货 付款付款 竞价流程竞价流程 价格批准流程价格批准流程 接货及验收流程接货及验收流程 完善流程 有一些担忧会影响采购流程的顺利执 行: I.未授权采购 II.紧急情况下不能得到签字 III. 不能得到足够授权 IV. 太多小件采购占据了主要工作 V.请购单经常更改 VI. 紧急请购很多 完善流程 制定流程的要素: I.描述目的 II. 对相关名词解释 III. 过程及负责人 IV. 责任及权利 V.特殊事项 VI. 所附表格 VI

7、I. 各部门联系负责人及联络方式 VIII.流程批准人 流程辅助工具 内部审计 流程执行 情况 成本分析表 供应商资料 营业执照 税务登记证 价格变动 趋势记录 合合同同文文档档 资资料料保保存存 供应商清单 产品清单 价格清单 价格批准 文件 供应商批准 文件 供应商年度 评估报告 供应商年度业务 回顾报告 跨部门沟通 知人者智, 知己者明 除非你能依照他人的需求、慾望、問題 和喜好交談，並為對方帶來好處，否則 你只是在自言自語，且沒有別人在聽。 不发生正面冲突 试着从对方的角度考虑 跨部门沟通 . 采购与技术部门的关系采购与技术部门的关系 采购(1000人)技术(1000人) 1.认为关系

8、良好或很好6960 2. 高层管理者推进团队工作8075 3. 采购部门的作用 A. 确保及时交货8556 B. 确保供应商达到质量要求8357 C. 找出最有实力的供应商7942 D. 估计供应商的生产能力5549 E. 激发供应商提出创新的意见5417 F. 让供应商参与到设计过程中4620 G. 确定新技术的来源4217 H. 估计供应上的能力2831 资料来源: Purchasing and Supply Management- Leenders/Fearon 反馈 1990年 跨部门沟通 了解你的客户的需要 了解你的客户的困难 你的流程应得到你的客户 的参与和认可 让你的客户了解你的

9、流程 并按流程执行 找出经常发生问题的地方 定时沟通 企企业业与与客客户户、合合作作伙伙伴伴、供供 应应商商构构成成了了一一个个完完整整的的、互互 相相依依赖赖的的生生态态系系统统 我我们们把把为为内内部部客客户户的的服服务务发发 展展到到最最优优秀秀以以减减少少资资源源浪浪费费 企企业业与与客客户户、合合作作伙伙伴伴、供供 应应商商构构成成了了一一个个完完整整的的、互互 相相依依赖赖的的生生态态系系统统 我我们们把把为为内内部部客客户户的的服服务务发发 展展到到最最优优秀秀以以减减少少资资源源浪浪费费 工工程程部部/ / 生生产产部部 销销售售及及市市场场部部 仓仓库库/ /配配销销中中心心

10、 质质量量部部 计计划划部部 我们客户需要我们做什么 工工程程部部/ /生生产产部部 1.专专业业性性高高的的供供应应商商 2 2 . . 供供应应商商的的技技术术支支持持 3 3 . . 符符合合预预算算要要求求 4 4 . . 时时间间较较灵灵活活 5 5 . . 很很好好的的售售后后服服务务 1 1 . . 侧侧重重促促销销品品/ /印印刷刷品品供供应应 2 2 . . 可可选选择择品品种种多多 3 3 . . 数数量量较较灵灵活活 4 4 . . 后后备备供供应应商商多多 5 5 . . 价价格格为为导导向向 销销售售及及市市场场部部 1 1. . 按按要要求求到到货货 2 2. .

11、无无破破损损/ /及及时时更更换换包包装装 3 3. . 减减少少库库存存量量 4 4. . J Ju us st t i in n T Ti im me e 5 5. . 所所有有包包装装标标识识明明显显 仓仓库库/ /配配销销中中心心 质质量量部部 1 1 . . 及及时时得得到到更更新新的的供供货货资资料料 2 2 . . 及及时时告告知知价价格格的的变变化化及及其其他他咨咨询询 3 3 . . 及及时时得得到到到到货货情情况况 4 4 . . 供供应应商商应应变变能能力力高高 5 5 . . 有有专专人人负负责责订订单单处处理理 计计划划部部 1 1 . . 供供货货方方稳稳定定 2

12、2 . . 质质量量稳稳定定 3 3 . . 及及时时解解决决问问题题的的能能力力 4 4 . . 专专人人负负责责质质量量 5 5 . . 提提供供现现场场帮帮助助 我们客户需要我们做什么 部门内合作部门内合作 . 修百世才能同舟修百世才能同舟 一荣俱荣一荣俱荣, 一损俱损一损俱损 定期转换工作面定期转换工作面 项目小组合作项目小组合作 相互学习相互学习, , 讨论讨论 天天天天快快乐乐 大大家家有有利利 员员工工有有劲劲 主主管管有有心心 老老板板有有梦梦 定期召开供应商大会 及时报告行业状况及价格变化对成本 的影响 定期和老板访问重要供应商 让老板了解你的控制点 了解老板的目标是什么 和

13、管理层沟通 碰到问题-问自己 这个问题需要复杂的决定吗? 有适合解决这个问题的程序规则吗? 有多少时间解决这个问题? 这个问题是真的还是想象的? 是钱的问题还是人的问题 以前别人碰到过这个问题吗? 共同发展的伙伴-我们的供应商 选择你的供应商选择你的供应商 竞争和发展的保证 选择新供应商 选择新供应商需要考虑什么选择新供应商需要考虑什么? ? 选择新供应商 供应市场结构表 . 完全竞争完全竞争不完全竞争不完全竞争 寡头垄断寡头垄断独家垄断独家垄断 特点特点 大量供应商想 得到你的生意 少量供应商想得到 你的生意,采购员可 以控制价格 供应商数量有限,卖 方控制价格 只有一个供应商,卖方 控制价

14、格 卖方定价战略卖方定价战略 按市场价格销 售 卖方试图使产品和 价格差异化 卖方跟从市场领导 者 制定使利润最大化,成 并不诱使产生替代品的 价格 产品类型和例产品类型和例 子 子 农产品,标准品 特种零星采购(承揽 零星印刷品的公司) 钢材, 铜, 胶合板, 汽车, 计算机设备 专利所有者(药品), 版 权所有者(软件) 具有最高价值具有最高价值 的采购活动的采购活动 套头交易或期 货, 竞价 分析成本驱动因素, 了解供应商流程 分析成本,发现最弱 的供应商签定长期 合同得到折扣 分析成本, 发现可能的 替代品, 重新设计产品, 使用其他材料 选择新供应商 什么时候我们需要选择新供应商:

15、公司 的发展 目标 现有 供应商 无法满 足需要 加强 竞争机 制 选择新供应商 改进质量及产品/服务表 现 1.同意的质量标准 2.承诺持续的改进 3. 质量行动小组 要求最新的, 改革的, 及优秀的产品及服务 1. 供应商的革新方案 2. 特别达成产品 的专业性 3. 工艺转变 加速要求每日低价 1.成本管理 2. 持续的成本改进 3. 降低业务成本 改进服务水平及回应速 度 1.整合业务信息 2. 改进物流系统 3. 系统控制 消除复杂性 1.简化供应商交易 2. 电子商务 3.削减供应商数量 提高现金流 1. 重新谈判支付条款 2. Just-in- Time 3. 库存降低 业务业务

16、/ /公司需要公司需要 采购的目标采购的目标 选择新供应商 公司的供应商选择分析: 1. 内部需要 2. 外部需要 3. 产品特性 选择新供应商 公司的供应商选择分析: 1. 内部需要 产品分布图 提高竞争力 跨部门需求 2. 由采购小组决定需要及条件 选择新供应商 公司的供应商选择分析: 外部环境 供求关系 行业构成 工艺要求 潜在供应商的可能性 技术保护 选择新供应商 公司的供应商选择分析: 按工业标准生产按工业标准生产 按客户需要生产按客户需要生产 S1 0 10 20 30 40 50 产品特性 Series1 选择新供应商 分析你的产品 . 选择新供应商 分析你的产品 . 高高 瓶颈

17、瓶颈关键产品关键产品 1. 规格较特殊 1. 对公司的竞争有决定性作用 2. 几乎没有选择 2. 对产品的质量及生产非常重要 3. 资源受限制 3. 资源有限 4. 非常特殊要求 风险或不风险或不一般产品一般产品大宗产品大宗产品 确定性确定性 1. 有许多选择 1. 有很多选择 2. 有很多资源 2. 有很多资源 3. 低耗量 3. 耗量高 4. 低价值 4. 基本的生产资料 低低耗量耗量高高 选择新供应商 现有供应商发展趋势 组织结构变化 组织结构变化 投资发展计划 投资发展计划 最新认证 最新认证 人员培训 人员培训 产品线变化 产品线变化 地点变化 地点变化 原料变化 原料变化 财务变化

18、 财务变化 政府关系 政府关系 销售市场扩大 销售市场扩大 选择新供应商 新供应商的能力 0 10 20 30 40 生产能力 生产能力 成本控制能力 成本控制能力 新产品开发能力 新产品开发能力 发展能力发展能力 Series1 选择新供应商 选择新供应商-步骤 目的目的何时使何时使 用用 灵活性灵活性得到的结得到的结 果果 好处好处坏处坏处 信息收信息收 集集( (RFI)RFI) 收集产品收集产品, , 服务及供应服务及供应 商的信息商的信息 在最终的在最终的 请购之前请购之前 非正式非正式, , 无约束力无约束力 目录目录, , 价格价格 单单, , 产品清产品清 单单 容易容易, ,

19、 快速快速 无目标性无目标性, , 还需要其还需要其 他信息支他信息支 持持 要求要求 报价报价 ( (RFQ)RFQ) 得到供应商得到供应商 对特定的品对特定的品 项及服务的项及服务的 承诺承诺 当品项及当品项及 服务的要服务的要 求都确定求都确定 以后以后 正式正式, , 注注 明具体的明具体的 要求要求 具体的报价具体的报价 可以比较可以比较 采购可以采购可以 进行全面进行全面 谈判而供谈判而供 应商有责应商有责 任报价任报价 如果要求如果要求 不明确不明确, , 就无法用就无法用 来比较来比较 要求要求 提案提案 ( (RFP)RFP) 要求供应商要求供应商 对某一请求对某一请求 提供

20、最好的提供最好的 解决办法解决办法 供应商评估供应商评估 或采购不确或采购不确 定其流程定其流程, , 质量质量, , 服务服务, , 标准等标准等 不用承诺不用承诺 采购而可采购而可 以进行谈以进行谈 判并收集判并收集 信息信息 有多种潜在有多种潜在 解决方式可解决方式可 以选择以选择 采购员可采购员可 以和一个以和一个 或多个供或多个供 应商就提应商就提 案谈判案谈判 如果一个如果一个 提案可以提案可以 被更改被更改, , 所有的提所有的提 案也可以案也可以 请求或请求或 邀请竞邀请竞 标标( (IFB)IFB) 提供给所有提供给所有 的供应商平的供应商平 等的权利等的权利, , 提供最好

21、报提供最好报 价价 对高值产对高值产 品或必须品或必须 提供最低提供最低 价的证据价的证据 对供应商对供应商 和采购都和采购都 有约束力有约束力 最好的最终最好的最终 报价报价 提供正式提供正式 流程来比流程来比 较报价及较报价及 文件文件 对采购对采购 员不够员不够 灵活灵活 选择新供应商 小量订单的特点 小量订单的解决方法 选择新供应商 小量订单的特点: 实验表明, 80%的采购在总量中是不明显的, 1) 不用有供应商关系管理 2) 不用整合供应商 3) 不用制定策略 4) 不用麻烦做预测 5) 可以经常改变你的优先项目 6) 忽略团队的参与 选择新供应商 小量订单的特点: 7) 忽略客户

22、及/或最终使用者 8) 保持高库存 9) 不用担心交货问题 10) 不用研究过程 11) 不用回顾过程文件 12) 不用沟通目标和期望 13) 重现实性, 而不是预见性 选择新供应商 小量订单的解决方法: 供应商资源建立供应商资源建立 确定潜在供应商 1) 供应商名录 2) 电话号码本 3) 贸易协会 及展览会 4) 个人渠道 5) 电子系统 6) 政府 7) 行业信息 选择新供应商 案例分析- 选择供应商 设计一个你去供货商工厂的评审表 （列出大项既可） 讨论你认为应该选择哪个工厂 怎么改进 成本核算 一场智力游戏 成本分析成本分析 要最低价格要最低价格? 还是公平价格还是公平价格? 成本分

23、析成本分析 公平价格: 对不定时间, 不定地点的需求,供应 商能够保证对具备相当质量的货物持续 进行供应的最低价格-Michiel Leenders/ Harold Fearon 成本分析成本分析 确定造成供应商涨价的因素 1. 供应商的成本 2. 供求关系 3. 竞争 4. 分利润定价(供应商有一系列的产品, 按不 同利润定价) 5. 产品多样化(大多数产品基本上一样,供应商 可以对产品做一些改变而后改变价格 成本分析成本分析 供应商确定价格的方法: 成本法:完全补偿直接成本和间接费用 市场法: 按供需上下而浮动 成本分析成本分析 vs 价格分析价格分析 成本分析是解剖货物或服务的生产成本的

24、构 成,包括原料,劳动力,管理人员等等. 价格分析是将供应商的价格和其他的比较, 如以前的价格, 招标价格或报价. 价格分析比成本分析要容易, 所以大多用在 低额采购上. 而成本分析耗时较多, 需要更 多的细节支持,所以普遍的在较重要的项目上 使用. 成本分析成本分析-成本构成成本构成 细分供应商的成本: 1. 固定成本和变动成本是否合理 2. 数量折扣是否合理 成本分析成本分析 成本构成: =+ 成本成本 = = 直接成本直接成本 + + 间接成本间接成本 成本成本 = = 变动成本变动成本 + + 固定成本固定成本 成本分析成本分析 核定固定成本和变动成本 变动成本:直接随着产量变化的成本

25、(直接材 料,直接劳动力成本,管理费用) 固定成本:不随产量而变化(税,折旧,工资等) 成本分析成本分析-成本构成成本构成 直接材料成本5500美元 +直接人工成本2000美元 +间接费用2500美元 (直接人工成本的12.5%) =制造成本10000美元 +一般成本1500美元 管理成本和销售成本 (制造成本的15%) =总成本11500美元 +利润920美元(总成本的8%) =销售价格12420美元 成本分析成本分析- 固定成本和变动成本固定成本和变动成本 价格价格= =固定成本固定成本/ /数量数量+ +单位变动成本单位变动成本 P=F/Q+V P=F/Q+V ( (核定固定成本及变动成

26、本核定固定成本及变动成本) ) ABC公司生产线报价如下: 数量:(Q1)2 (Q2)5 (Q3)10 单位价格:(P1)5000 (P2)5500 (P3)4000 P1=F/Q1+V(1)5000=F/2+V(1) P2=F/Q3+V(2)4000=F/10+V(2) F=2500V=3750 P2=2500/5+3750 P2=3755 成本分析成本分析-数量折扣价格 报价1 报价2报价3报价4 每次订货量180380552764 单位价格$86$79$70$58 每次订货总价格$15480 $30020$38640$44312 各次订货间的价格差 $15480 $14540 (3002

27、0-15480) $8620 $5672 各次订货间的数量差 180200(380-180)172212 每次订货数量差 异下的单位价格 $86$72.7 (14540/ 200) $50.12$26.75 拐点的单位价格差异 -$13.3 ($86- $72.7) $22.58$23.36 价格降低的比率-15.47%($13.3 /$86) 31.06%46.61 成本分析成本分析-数量折扣价格 $0 $10 $20 $30 $40 $50 $60 $70 $80 $90 $100 数量180数量380数量552数量764 单位价格 每次订货数量差异下 的单位价格 成本分析成本分析-数量折

28、扣价格 以上分析是通用制造公司的数量折扣分 析 以上分析可以看出通用制造公司对短滑 道的定价是基于累计的数量的. 而不是 每笔订货量. 从曲线可以看出, 买的越多, 折扣越大 价格降低比率为负数表示价格上升了而 非下降了 成本分析成本分析-数量折扣价格 案例分析: 数量折扣及固定成本/变动成本 案例结果-奥林匹克小组 报价1报价2报价3报价4 每次订货量50100150200 单位价格$800$700$680$670 每次订货总价格$40000$70000$102000 $134000 各次订货间的价格差 $40000$30000$32000$32000 各次订货间的数量差 50505050

29、每次订货数量差异 下的单位价格 $800$600 (30000/ 50) $640$640 拐点的单位价格差异 -$200($40)$0 价格降低的比率-15.47%($200/ $800) -6.67%0% 案例结果-奥林匹克小组 $0 $100 $200 $300 $400 $500 $600 $700 $800 $900 Q50Q100Q150Q200 数量 金额 单位价格 每次订货数量差异下 的单位价格 案例结果-奥林匹克小组 . 价格#1234 数量50100150200 单价$800$700$680$670 案例结果-奥林匹克小组 . 验证数量验证数量 400 5010015020

30、0 价格组合价格组合 1比值通常在1-2之间。 供应商评估- 财务实力评估 财务信息可用性: 以下信息如不能得到,可以 不要求 ? 与同行业相比的流动比率 计算该比率（流动资产/流动负债：两数据均 从损益表中找到）,比值通常在1-2之间。 ? 与同行业相比的资产周转率。 计算该比率（总资产/销售收入：总资产数据 从资产负债表中找到，销售收入从损益表中 找到 供应商评估- 财务实力评估 财务信息可用性: 以下信息如不能得到,可以 不要求 ? 与同行业相比的负债权益比率 计算该比率（负债/权益：两数据均可从资产 负债表中找到 ? 相对于其本行业，该供应商历史上的销售成 长怎样 ? 这个供应商有存档

31、的责任保险证明吗 供应商评估- 业务关系能力 客户关系 ? 供应商是否向客户提供最新的联络人名单 ? 联络人名单是否可保证客户在1年365天，1天 24小时内都可取得联系 执行情况汇总报告 ? 供应商是否定期就执行情况进行汇总报告 ? 通过对执行情况定期总结，供应商是否有一 套正规的方法，发现不足之处，并不断改善 ? 供应商或客户是否分享执行情况报告 供应商评估- 业务关系能力 资讯系统技术 ? 供应商是否具备并且能有效使用电脑技术， 通过数据分析，改善工厂生产能力 ? 供应商是否具备并能使用电脑技术追踪客户 装运记录及生产日期 ? 控制系统及结帐程序是否电脑化 ? 供应商的通讯系统是否和百胜

32、的业务系统相 匹配 ? 供应商是否利用互联网进行沟通及获取资讯 供应商评估- 可靠性评估 交货及时性: 订单完成率 交货可靠度 紧急供货能力 业务关系能力 供应商评估- 可靠性评估 交货趋势分析 0 10 20 30 40 50 60 JanFebMarAprMay JunJulAug SepOctNov 实际配送天数 要求配送天数 供应商评估- 可靠性评估 ? 供应商处理问题的积极主动性 ? 以客为尊 ? 业务领导能力及组织行为一致性 ? 组织影响 ? 尊重他人，商德高尚，能正面思考，以大局 为重 ? 附加价值贡献 供应商评估-质量 质量评估标准: 质量=100% - 被拒绝的商品批次/接收

33、的 批次 质量=100% - 被拒绝的商品总价/运输总 价 质量=100% - 接收的部件数量/被拒绝的 部件数量 供应商评估-库存 库存的考虑-采购决策的一部分 人工 固定设备 运营成本:点数,分类,移动, 收入,整理 质量检验成本 重新处理损坏, 换货, 包装, 贴标签 资金占压 空间占压 供应商评估-库存 ABC分析法-80%vs20% 人工检查一般关注数量众多 经常订购计算机大批量订购 经常盘点不太经常订购安全库存高 安全库存期安全库存中等无需督促 不断督促预防性督促 A A类类 占价值的 70% 占总数量的 10% B B类类 占价值的20% 占总数量的15% C C类类 占价值的1

34、0% 占总数量的 75% 供应商评估-库存 到货准时性: 交货准时性-合理日期vs 预期日期 交货准时率%=交货准时的次数/总交货次 数*100 交货数量 交货包装 送货员的素质 车辆整洁 供应商评估 现场参观要素 1)设施: 设备年限和条件, 工厂一览表, 生产过 程中使用的原材料, 产能, 目前的生产水平 2) 卫生 3)技术能力: 研究开发能力, 客户服务中心的效 率, 工程技术能力 4)加工和原料流程: 有效的加工和原料流程可以 提高竞争力, 5) 员工的精神面貌: 供应商评估 现场参观要素 6) 过程控制: 计划和控制过程的行为, 可不可 以快速确定订单的状态及进展, 什么因素决定

35、订单的优先性, 库存及原料计划单(BOM)的准 确性, 订单完成率, 7) 质量控制: 有无质量部门, 其报告体系, 有无 过程控制系统, 谁在管理, 8) 采购: 怎么管理采购, 和供应商关系如何, 怎 么评估供应商 供应商评估 现场参观要素 9) 管理承诺: 供应商管理层是否对此业务 感 兴趣, 管理层对实际操作介入多少, 高层管 理对质量和客户服务的承诺有多少 10) 工艺:供应商是否改进工艺,怎么使用工艺信 息,是否用工艺改进产品/服务的发展及设计 年度业务回顾 对象: 策略供应商 时间: 每年一次到四次 流程: 由供应商事先将有关资料整理好 双方面对面讨论 内容 供应商联系人 供应/

36、产业发展回顾 年度业务回顾 供应/产业发展回顾 i供应商提供在运作、质量、产品、市场、 客户、物流等各个方面 过去半年中发 生的变化或已列入计划的改进之具体细 节 i供应商提供过去半年中关于服务/技术 的绩效更新，并讨论今后半年计划 年度业务回顾 供应/产业发展回顾 i供应商提供有关长期策略方面的变化情 况，以及过去半年中为实现该策略而采 取的具体措施 i供应商需提供其风险管理策略的变化情 况，以及紧急后备计划 i供应商需提供近期 有关服务/*行业的 行业变化情况 年度业务回顾 销售/成本分析 销售成本图 0 10 20 30 40 50 60 一季度 03 二季度三季度四季度一季度 04 二季度 销售 成本 年度业务回顾 销售分析 i供应商提供相关说明并对销售波动进行 分析 在此可用图表来显示趋势 成本降低行动 i主动降价行为 i原料下降趋势 年度业务回顾 上季度存在的问题 i存在的问题 i谁受到影响 i产生的成本 i解决办法 年度业务回顾 质量投诉 i发生地 i投诉描述 i投诉原因 i解决问题的办法 i是否在规定时间 内解决 年度业务回顾 目前项目进展 i产品 i项目 i状态 i下一步行动 i期望节约额 i负责人 年度业务回顾 新项目 新项目 i项目名称 i项目名称 i描述 i描述 i关键日期 i关键日期 i负责人 i负责人