人力资源获取后录用

1、 人力资源获取后的录用 Human Resource Management 本章重点 录用决策的过程和纠偏措施 新员工的录用面谈 新员工的引导上岗 第一节录用决策 一、录用决策要素 二、录用决策的程序 一、录用决策要素 应聘人员的 年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩 应聘人员的 工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价 应聘过程中 各种测试的成绩和评语 信息准确可靠 一、录用决策要素 资料分析方法正确 3、注意对 特长和潜力 的分析 工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心。 2、注意对 职业道德和 品格的分析 1、注意对 能力的分析 对具备某些特长和潜力的人要特别关注。 包括沟通能力、应变能力

2、、组织能力、协 调能力等 . 一、录用决策要素 6、注意对 面试中现场 表现的分析。 学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的 学位。可加强对其知识总量、专业能力的 信息。成长背景包括对其成长环境、成长 过程、家庭影响和对其有重要影响的人和 事。可加强对其个性和心理健康等信息。 5、注意对 学历背景和 成长背景的 分析。 4、注意对 个人社会资 源的分析。 面试是对一个人的综合能力和素质的测评， 语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、 教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析 问题的能力和判断能力。 个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富。 一、录用决策要素 最后 第三轮 第二轮 第一轮?人力资源部

3、的初步筛选 ； ?业务部门进行相关业务的考察和测 试 ； ?招聘职位的最高层经理和人事招聘 专员参加测试 ； ?进行能岗匹配度分析 ； 招聘程序科学 一、录用决策要素 某个人的能力完全 胜任该岗位的要求 （人得其职） 岗位所要求的能力 这个人完全具备 （职得其人） 能力与岗位的匹配 二、录用决策的程序 实施目的基本程序 为了保证评价应聘的 过程中信息的完整性， 还需要一系列信息的 信息整理和分析的过 程。 分析录用的影响因素 总结应聘者的信息 决策方法的选择 最后决定 二、录用决策的程序 (一)总结应聘者的信息 根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集 中在“能做”与“愿做”两个方面。

4、其中，“能做”指的 是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿 做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。 工作表现=能做愿做 二、录用决策的程序 1 注重应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要？ 2 企业现有的薪酬水平与应聘者之间的差距。 3 以目前适应度为准，还是以将来发展潜力为准？ （二）分析录用决策的影响因素 5 高于合格标准的人员是否在考虑范围之内？ 4 合格与不合格是否存在特殊要求？ 二、录用决策的程序 （三）选择决策方法 1.诊断法 方法简单， 成本较低， 但主观性 强。 主要根据决策者对某 项工作和承担者资格 的理解，在分析候选 人所有资料的基础上， 凭主观印象作出决策。 二

5、、录用决策的程序 2.统计法 这种评价 方法对指 标体系得 设计要求 较高。 首先要区分评价指标 的重要性，赋予权重， 然后根据评分的结果， 用统计方法进行加权 运算，分数高者获得 录用。 三种模式 二、录用决策的程序 某些指标的 高分可以替 代另一些指 标的低分 要求候选人 达到所有指 标的最低程 度 只有在每次 测试中获得 通过才能进 入下个阶段 的挑选和评 判 补偿模式 多切点模式 跨栏模式 二、录用决策的程序 (四)最后决定 让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门 主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部 门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定， 办理各种

6、录用手续。 第二节录用决策中的特殊问题 一、对优秀人才的吸引 二、结果及时通知应聘者 三、新员工的录用面谈 四、录用决策失误与纠偏 一、对优秀人才的吸引 由于当今社会对于熟练的、具有高 能力的人才的竞争已经变得越来越激 烈，决策阶段消极对待应聘者，可能 就会把企业所需要的人员拱手让给竞 争对手。 一、对优秀人才的吸引 企业应该采取以下积极措施 1.让优秀的应聘 者尽可能多地了解 企业的信息。一方 面让应聘者了解企 业发展前景，增强 他们对企业的信息。 另一方面，也让他 们知道企业面临的 挑战，鼓舞他们的 斗志。 2.提前拟定出企业 给应聘者的薪酬待 遇。 还要更过地强 调非薪酬的报酬， 这对事

7、业心强的应 聘者可能更有吸引 力。 3.要吸引优秀的 应聘者必须行动迅 速，如果录用决策 时间过长，可能会 使他们转移注意力。 迅速地决策表明企 业对他的重视，这 样可以强化他们对 职位的兴趣。 二、结果及时通知应聘者 1.录用通知 为了不失 去合格的 应聘者， 录用通知 要及时送 出。 在录用通知书，应该 说清楚报道的起止时 间、报道的地点、报 道的程序等内容，在 附录中详细讲述如何 抵达报道的地点和其 他应该说明的信息。 二、录用决策的程序 2.辞谢通知 周到的辞谢方式 除了能树立良好的 企业形象外，还可 能对今后的招聘产 生有利的影响。因 此，应该用同样礼 貌的方式通知未被 录用的人员。

8、 一种方式，使通过 电话用委婉的语言通 知对方；另一种方式， 用信函的方式告知对 方。 三、新员工的录用面谈 新员工的录 用面谈很重 要哦！ 三、新员工的录用面谈 n通过谈话可以了解新员工的家 庭、婚姻、爱好、思想上有无 负担、生活上有无困难等更多 的在招聘过程中面试无法涉及 的信息。 n话题可以比较深入，可以了解 新员工更深一层次的信息。 n录用面谈的气氛比较融洽，新 员工问一些自己关心的问题， 如薪酬、福利、发薪日，各级 领导的姓名、性格、为人，自 己所录用部门的概况等 n通过录用面谈，新员工对自己 即将工作的环境会深入了解。 加强新员工对企业的了解加强企业对新员工的了解 （一）录用面谈的

9、重要性 三、新员工的录用面谈 （二）录用面谈的执行者 人力资源 部主管 部门主管 分管的 副总 录用普 通员工 基层管 理人员 中层管 理人员 高级管理人员 四、录用决策失误与纠偏 四、录用决策失误与纠偏 1.最终录 用决策不 当. 2.决策小 组成员之 间不协调. 3.未对甄 选过程中 模糊的细 节进行澄 清. 4.评价标 准不清 晰. 决策失误的环节 5.录用前 的 面 试 不 规 范 ， 不 科学. 四、录用决策失误与纠偏 纠偏措施 3、对录用 决策结果进 行控制 人力资源部门承担招聘中专业性工作，帮助各 部门管理者挑选合适的人选；用人部门则对岗 位角色更为熟悉，了解岗位对人员的资格要求

10、。 双方必须密切配合，共同完成招聘任务。 2、明确人力 资源管理部 门与用人部 门的责任 1、事先形成 统一的评价 标准 不同层次人员的最终决定权也不一样。对于一 线员工，只要直线主管进行决策就足够了；而 对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论，进 行最后的决策。当然这个小组必须有应聘者的 直接主管。 在招聘之前，在岗位分析的基础上，由人力资 源部门协调各部门统一评价指标，并对相关人 员进行培训。 第三节新员工的上岗培训 一、新员工面临的困惑 二、新员工上岗培训的意义 三、新员工培训的主要内容 一、新员工面临的困惑 1.是否会被 群体接纳? 2.公司的承诺 是否会兑现 ? 3.工作环境 怎么样?

11、 二、新员工上岗培训的意义 1.使新员工熟悉工 作场所，了解企 业的规章制度和 晋升、加薪的标 准，清楚企业的 组织结构和发展 目标，以有利于 新员工适应新的 环境。 2.使新员工明确工作 职责，适应新的职 业运作程序，掌握 一定的操作技能， 逐步胜任工作。 3.建立良好的人际关 系，增强员工的团 队意识与合作精神。 4.为招聘、甄选和录 用，职业生涯管理 等提供信息反馈。 5.通过一定的态度改变 和行为整合活动，促 使新员工转变角色。 企业有必要将自己的 经营理念和企业文化 等融入到员工的行为 与观念之中，从而使 新员工成为本企业真 正的一员。 三、新员工培训的主要内容 公司的地理位置和工作环境 1 企业的标志及由来 2 企业文化和企业的经营理念 8 企业发展历史和阶段性的英雄人物 3 企业具有重要标志和意义的纪念品的解说 4 企业的产品和服务 5 企业的品牌地位和市场占有率 6 企业的组织结构及主要领导 7 企业的战略和企业的发展前景 9 科学规范的岗位说明书、规章制度和相关的法律文件 10 复习思考题 1.录用决策需要收集哪些应聘者的信息？