人力资源战略规划及核心人才队伍建设

1、- - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 优秀企业特点优秀企业特点 注重人力资源管理 企业有一个优秀的领导人或者领导班子 战略定位准确而清晰 组织框架扁平，能够建立以客户为导向的运作 程序 企业有一个以业绩以能力说话的文化趋势 企业管理执行到位有执行力 好企业的特征好企业的特征: 机体灵活 长寿企业特点 因此有人说选择企业如同嫁夫娶妻一样，不在乎今天的风光，而是不要让我后因此有人说选择企业如同嫁夫娶妻一样，不在乎今天的风光，而是不要让我后 半辈子独身。半辈子独身。 优秀企业特点 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 业

2、绩好 具有持久的核心竞争力 人才济济 有效的结构与机制保障 财务指标 客户指标 运营指标 学 习 成 长 指标 展望与战 略 成功企业量化评价标准成功企业量化评价标准 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 平衡计分卡使企业战略落脚在四个方面的具体改进措施与方案平衡计分卡使企业战略落脚在四个方面的具体改进措施与方案: 财 务 方 面财 务 方 面 的改进的改进 客 户 服 务客 户 服 务 方 面 的 改方 面 的 改 进进 运 营 效 率运 营 效 率 方 面 的 改方 面 的 改 进进 员工管理体系和员工管理体系和 学习与成长的改学习与成长的改 进进

3、1、通过财务指 标和改进方向的 明确实现企业持 久的财务利润。 2、主要方式从 核心优势的产品 的销售额增加以 及必要的成本降 低实现股东利益 和社会价值 1、通过客户指 标和改进方向的 明确实现目标客 户的满意度提高。 2、主要方式从 目标客户的满意 度提高提出各单 位的改进措施并 量化形成阶段任 务考核要项。 1、通过运营效率 提升的指标设计， 实现组织运营效率 的系统提高。 2、主要方式从组 织职能调整角度以 及必要的组织结构、 岗位设置的手段实 现整体运营效率的 不断提高。 1、通过人力资 源系统性建设， 实现核心竞争能 力提高。 2、主要从人才 的激励与约束、 人才有效开发， 部门团

4、队建设方 面提出改进措施。 支撑支撑支撑支撑 企业核心竞 争优势 平衡计分卡是战略落实 的工具，更是实现企业 核心竞争优势的具体措 施 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 追求企业大而强，强是前提：追求企业大而强，强是前提： 行业特征 企业由强变大 很少由大变强 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 实现利润的企业三要素：实现利润的企业三要素： 战略定位运营模式核心竞争能 力 影 响 影 响 影 响 战略性人力资源管理系统 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 企业拥有核心

5、竞争力才能保障持续成长：企业拥有核心竞争力才能保障持续成长： 组织通过 持 续 学习才获 得 该 项能力 可扩展性：该项能 力不断创新 组织应用能够因时 而化 组织的核心能力来 源：流程、知识、 技术、内外关系 该因素的 持 续 收益/成本笔必 须大于1 流程 关系技术 独特性来源于复杂的社 会和种种机遇巧合造成 的 独特性独特性=社会复杂性社会复杂性+原因模糊性原因模糊性 持续学习持续学习 + 经验经验 * 挑战挑战 价值价值=收益收益/成本成本 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 简单说明：衡量核心竞争力的界定条件（这也是众多考核内容中选择权简单说

6、明：衡量核心竞争力的界定条件（这也是众多考核内容中选择权 重较大的原因）重较大的原因） 该要素是稀缺的（不可替代的）该要素是稀缺的（不可替代的） 难以不可模仿的（短期无法复制的）难以不可模仿的（短期无法复制的） 可创造独特价值与创新型，持续产生收可创造独特价值与创新型，持续产生收 益益 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 管理实践中，重点工作应该倾斜给人才交流、开发与培养：管理实践中，重点工作应该倾斜给人才交流、开发与培养： 管理者应该干的事情 管人管事 1、与员工谈话，做思想工作。 2、指导员工工作事情。 3、了解员工真实想法，琢磨如何 调动他的积极

7、性提升。 4、给员工示范作事情，或者组织 大家相互学习。 5、对下属进行工作检查及评估。 1、拟定并下达目标与计划。 2、跟踪反馈任务完成情况。 3、协调外部资源，处理突发事情。 4、接触外部客户并亲自解决。 5、分配工作任务，下达工作指令。 6、当环境变化时及时下达新的工 作要求。 1、管理者工作主要包括管人和管事两项，管人就是围绕人的积极性和凝聚力以及能力提 升的各种活动，管事就是围绕工作开展，思谋策划并实施的活动。 2、初级管理者一般管事为主，管人为辅，级别越高，管人的比重越大。 3、作为合格的基层管理者，你至少有30%时间是管人，70%是管事。 4、中层管理者管人时间：管事时间=5：5

8、；高层为3：2. 5、如果你摆脱不了管事，或者做自己喜欢的事情，你就永远升不上去，因为你不适合作 为合格的管理者。 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 我国传统的人事管理与人力资源管理的区别：我国传统的人事管理与人力资源管理的区别： 传统人事管理 现代人力资源管理 内容 管理方式 档案关系、人事关 系、劳动保护等简 单的事务性工作 档案关系、认识关 系、劳动保护等简 单的事务性工作 缺少对高层经理人 员与直线人员的人 事管理的支持 人力资源的重要性 日益凸显，全员参 与人力资源管理 理念 人力是一种成本的 消耗，人事管理的 任务是控制这种成 本 人力资

9、源是一种重 要的稀缺资源，是 企业获取竞争优势 的工具 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 人力资源管理战略：人力资源管理战略： 定义：定义：用于支持公司竞争战略的人事管理活动。 Wright &Snell(1989) 目标：目标：在企业的管理中提出方向，使公司业务发展目标可以通过制度、 政策执行下去。 四项转变：四项转变：很强的工作计划性（人力资源规划）人事管理。 系统设计：系统设计：岗位系统、薪酬绩效管理系统。 将人力资源管理活动与业务结果相连，对于人的价值给予高度认 可。 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建

10、设 人力资源战略涉及的领域：人力资源战略涉及的领域： 招聘及人才使用：招聘及人才使用：为吸引并保留最好的人才，在招聘及人才使用方面保持一致性至关 重要。同样重要的是，为保护公司的利益，在人才招聘及使用上应符合法律及道德的 要求。 新员工辅导：新员工辅导：一个新员工在公司的最初几周对该员工及公司来说都非常重要。因此， 应建立并实行良好的心员工辅导计划，使其很快融入公司的文化，增加员工保留率， 减少员工流失。 培训和发展：培训和发展：员工的职业及个人发展对公司的未来成功非常重要，可以对优秀员工的 保留发挥积极影响。 绩效管理：绩效管理：在关键能力领域准确地评估并奖励良好的业绩，对公司的未来发展及作

11、为 一个受尊重的雇主而言，至关重要。 岗位管理：岗位管理：对于岗位的级别、岗位名称和岗位的工作内容和任职要求的管理，这对于 提升组织结构的效率至关重要。 薪酬：薪酬：建立良好的薪酬结构及流程可以帮助减少公司的成本，增加员工满意度。 福利：福利：建立全面、有竞争力的福利可以帮助公司树立良好的形象，吸引优秀人才。 员工手册：员工手册：员工手册有助于向所有员工提供一致的法律及人力资源管理的信息。 风险及保险管理：风险及保险管理：保护公司的资产（人、智力及有形资产）是一项重要的工作。 人力资源信息系统（人力资源信息系统（HRIS）：）：可以提高人力资源管理的效率，确保人力资源活动的精 确管理。 员工活

12、动：员工活动：帮助提高公司的形象、吸引力及凝聚力。 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 留人 选人 识人 育人 用人 系统化人才管理的模型系统化人才管理的模型5P，专注，专注5P可以持续带来经营绩效和管理利润：可以持续带来经营绩效和管理利润： 识人：识人：认识与了解人（下属）的心理和行为规 律，洞察人的心理需求变化，它 是人才管 理的基础。 选人：选人：依据企业宗旨、战略、文化特征选择企 业合适的人才。 用人：用人：配置好人才，实现人员能力促进企业发 展。 育人：育人：培养与开发员工工作素质，培养人才， 实现业余选手向职业选手转变的过 程。 留人：留人

13、：通过各种手段留人，留心地留住核心人 才。 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 真知灼见：真知灼见： 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆.彼得斯 小罗伯特.沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建IBM公司。 IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才，他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的任务在GE如鱼得水。 （美）通用电气

14、公司CEO杰克. 韦尔奇 所谓企业管理，终究就是人事管理，人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 间于天地之间，莫贵于人。 孙膑 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 成为合格的管理干部，对能力素质的要求也有所不同：成为合格的管理干部，对能力素质的要求也有所不同： 能力特征能力特征 技技 能能 要要 求求 专业专业 能力能力 人际人际 能能 力力 概括概括 能能 力力 职务晋升职务晋升 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 人力资源的四类划分：人力资源

15、的四类划分： 独 特独 特 人人 才才 核核 心心 人人 才才 通通 用用 人人 才才 辅辅 助助 人人 才才 普通性普通性 唯一性唯一性 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 成为合格核心人才的技能：成为合格核心人才的技能： 目标计划 能力 资源整合 （配置）能力 任务 分解与授权 能力 沟通协调 能力 监控能力 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 素质冰山模型（素质冰山模型（COMPETENCY）：）： 工作中展示的 部分（显性素 质） 工作中可能感受 到得部分（潜在 素质） 价值观、态度 （如客户满意） 自

16、我形象（自信） 个性、品质（灵活性） 内驱力社会动机（成就 导向） 知识、技知识、技 能能 工作行为与结果工作行为与结果 行为： 小王能很 好工作， 并且与人 很好的交 流 动机：小王试图表现出色 个性：小王很外向而且是 团队成员 社会角色：小王是一个下 属，他尽量使自己符合角 色要求 自我形象：小王认为自己 应该对这个团队很有贡献 性向：小王言语推理能力 提高了他与别人沟通的能 力 素质冰山模型潜能与行为关系 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 素质评价体系主要包含四个方面素质评价体系主要包含四个方面 岗位对人员的任职要求 人员与岗位要求 外在显现

17、内在显现 技能，知识，经验 态度与能力 性格特质 内驱力与动机 进行素质 评价内容 通过培训后 适应岗效果 企业选择有效的策略活动 通过技能，知识的培养实现在岗人员 专业化 能力是选聘的基础，态度来源于对企业 和职位的满意 采用性格分析实现持久岗位稳定与工作 质量保障 分析员工真正需求内在动机是什么， 再决定是否聘用 易改变 可改变 周期长 难改变 难改变 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 职业生涯的五种方向：职业生涯的五种方向： 职业生涯方向：职业生涯方向： 1、技术型；、技术型； 2、管理型；、管理型； 3、创造型；、创造型； 4、自由独立型；、

18、自由独立型； 5、安全型、安全型 五种类型不是截然独立的五种类型不是截然独立的 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 绩效管理的流程：绩效管理的流程： 目标确定： 制定工作目标（季/年） 制定实施计划 双方达成一致 结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进 绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 职责履行： 被考核人：完成工作目 标 考核人：激励/反馈/辅导 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 绩效管理的四个主要组成部分：绩效管理的四个主要组成部分： 绩效计划

19、绩效实施绩效考核绩效反馈 1、指标设计符合企业战略与策 略要求。 2、目标设定有差异化要求。 3、目标确定方式尽量采用参与 式。 1、针对不同层次不同岗位采用 不同的考核方式。 2、结果考核多于过程考核。 3、考核注重过程的沟通。 4、选择定性定量的考核方法。 1、业绩达成及情况分析情况反 馈。 2、员工能力提高执行反馈。 3、晋升与调整计划反馈。 4、薪酬激励政策反馈。 1、实施中及时跟进并做好过程 检查监督。 2、关键事件记录法则。 3、量化工作标准与要求。 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 激励原理：激励原理： 激 励 需求动机行为 需 求 满

20、 足 新的需求 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 通过有效激励实现企业三种人的绩效转化：通过有效激励实现企业三种人的绩效转化： 收入回报 合法利己 无私奉献 收入=回报 损人利己 分配合理时 损人利己者 无私奉献者 合法利己者 分配不合理时 看齐 转化 进入 逃离 转化 看齐 损人利己者 无私奉献者 合法利己者 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 赫斯博格双因子理论告诉我们钱不是唯一的激励因素：赫斯博格双因子理论告诉我们钱不是唯一的激励因素： 保障因素激励因素 成就感 赏识 工作 成长 行政管理制度 工资 工

21、作条件 同事关系 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 经过调研：优秀人才被成功企业吸引的主要原因：经过调研：优秀人才被成功企业吸引的主要原因： “七个因素”使这些企业与众不同 独特人才核心人才 辅助人才通用人才 唯一性 低价值 普通性 高价值 应聘 文化与宗旨： 企业文化 组织的价值观 工作目标： 可行有效 挑战/兴趣 权力/责任 关系： 同事关系 上下级关系 客户关系 领导： 值得信任 工作/生活的质量： 工作环境 工作与生活的平衡 机遇： 个人成长 职业生涯发展 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 调研结果

22、：不同层次人员被吸引的要素不同：调研结果：不同层次人员被吸引的要素不同： 核心人才独特人才 通用人才辅助人才 唯一性 高价性 普通性 低价性 理想价值 高层关键人才 精 神 情感 基本需要 中层骨干人才 基层人才 一般水平 具竞争力水平 行业领先水平 待遇吸引力 感情吸引力 + 待遇吸引力 u学 习 机 会 u团队 u工作/生活平衡 u奖金/价值承认 u基 本 工资 u健康保险 u绩 效 管 理 u行业发展 u职业的优越感 u绩效激励 u有效的领导 u积极向上的企业文化 u个人参与 u多元化价值观 感情吸引力 事业吸引力 接待吸引力 + + - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战

23、略规划及核心人才队伍建设 企业薪酬制度：企业薪酬制度： 1、企业角度：企业角度：薪酬是生产成本的重要组成部分，制造业的薪酬可达到生产成本的40%，服务业的 薪酬达到70%。此外薪酬是企业影响员工工作状态和行为的重要途径；薪酬与缺勤率和离职率有密 切关系。因此，薪酬从财务和HRM的角度来看，均是企业的一项重要决策。 2、员工角度：员工角度：薪酬具有双重意义：首先，它是对员工所付出的时间和劳动力的一种报酬，反映一 种互利的交换关系，使员工能应付生活上的需要。其次，薪酬具有象征性意义，代表员工在企业受 重视的程度，（员工通常从薪酬的多少判断其在企业的重要性和价值）即薪酬影响员工的自我感觉。 所以，公

24、平原则是薪酬制度中最重要的概念。 薪酬的形式和范围：薪酬的形式和范围： 薪酬 间接直接 员工 保障 计划 有薪 假期 员工服务 和优惠 基本工资 绩效增薪奖金生活指数 津贴 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 报酬、奖励系统：报酬、奖励系统： 报酬、奖励 报酬奖励 短期长期表彰升、降职 长期固定浮动 落实到部门 落实到个人 行政 专业 薪金 级别 设置 年终 奖金 调整 不同 地区 薪金 级别 住 房 公 司 股 票 养 老 金 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 薪金水平线的确定：薪金水平线的确定： 企业在劳

25、动力市场上无论采取何种薪金水平的方案，都必须根据市场调查的数据和分析。由于 在不同产业和不同职位中，劳动市场的范围也不相同。因此在进行调查之前，企业首先要定义劳动 市场的范围。一般来讲，企业不可能得到所有工作类型的市场资料，所以企业必须注意的是：企业 的竞争者是否包括在调查样本中？标准工作的内容是否与企业的同类工作相同？ 薪金水平线的确定：薪金水平线的确定： 甲 乙 丙 丁 标准工作标准工作 薪薪 金金 薪金水平线 劳动市场个别工作的薪金分 布情况 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 以人为本和以工作为本的薪金制：以人为本和以工作为本的薪金制： 以人为

26、本以人为本 以工作为本以工作为本 薪金结构薪金结构 根据员工的技术与知识 根据员工从事的工作 企业角度企业角度 员工与薪金相关联 工作与薪金相关联 员工角度员工角度 掌握技术与知识提高薪金 依靠晋升提高薪金 薪金确定薪金确定 以工作有关的知识为主 以工作内容为主 优点优点 团队精神和灵活性 控制简单 缺点缺点 成本控制难 不灵活 薪酬结构对员工的影响：薪酬结构对员工的影响： 薪金结构是否公平 与薪金有关的申述 工作晋升 员工流动率 员工工作表现 员工培训 与薪金有关的罢工 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 通过任职资格体系建立，明确企业核心人员的发展

27、跑道和各层各类人员的任职标准建立标准：通过任职资格体系建立，明确企业核心人员的发展跑道和各层各类人员的任职标准建立标准： 建立标准 定级评价 渠道引导 晋升体系建立要点 领导者高级专家 管理者专家 监督者业务骨干 有经 验者 初学者 目的： 建立多种职业跑道， 形成管理者队伍， 技术序列队伍 有丰富经验的 专业技术工人队伍 资深级技术专家 一级技术专家 二级技术专家 三级技术专家 四级技术专家 高级技术专家 必备知识 等 级 执 行 企业文化；目标管理的知识； 团队管理和建设知识；绩效管理知识； 沟通与激励的知识；财务成本管理知识； 组织理论及流程再造的基本知识； 掌握统计的基本知识。 管 理

28、 经 营 计划与目标管理知识；财务预算管理 知识；团队建设与管理知识；绩效管 理，KPI指标的分解执行管理知识； 信息管理知识；组织文化建设知识； 流程重组及改进知识；人力资源管理 与开发的知识；国家有关法律法规。 组织文化建设知识；战略管理知识； 价值链管理知识；财务管理及资本运 作知识；公共管理管理知识；人力资 源管理与开发知识；企业创业管理 知识；企业经营决策及风险管理知识 ；资本运作及兼并重组知识；国家有 关法律 法规。 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 通过标准建立，为人员培训和能力分析奠定科学量化的依据：通过标准建立，为人员培训和能力分析

29、奠定科学量化的依据： 建立标准 定级评价 渠道引导 培训体系建立要点 知识与 经验 技能 行为素质 知识结构： 学习背景 广度与深度 知识与经验互补 个性： 价值观 内驱力 技能结构： 人际关系技能 解决问题的能力 协作能力 信息管理能力 学习能力 其他特殊技能 行为模块 行为要项： 行为标准：完成工作 活动的行为总和 - - 人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设 人力资源规划中的多元化晋升策略：人力资源规划中的多元化晋升策略： 以绩效为导向，意愿相配合：以绩效为导向，意愿相配合： 有效的晋升安排及生涯发展，应以工作绩效为最有效的依据，才可以杜绝“因人设事”的问题。在 晋升过程中要重视“客观职缺”及“