波特五力-swot分析法

1、 service strategyservice strategy 服务战略服务战略 一、服务战略的定义及分类一、服务战略的定义及分类 二、波特五力模型分析二、波特五力模型分析 三、三、SWOT动态分析动态分析 服务战略服务战略 What is service strategy？ 什么是服务战略？ 是指企业在一定发展阶段，以服务 为核心，以顾客满意为宗旨，使服务资 源与变化的环境相匹配，实现企业长远 发展的动态体系。 成本领先战略（成本领先战略（Overall cost leadership） 差异化战略（差异化战略（Differentiation） 集中化战略（集中化战略（Focus） 服务

2、战略的分类：服务战略的分类： 成本领先战略成本领先战略（Overall cost leadership） 也称为低成本战略，是指企业通过有效途 径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手 的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而 获取竞争优势的一种战略。 成本领先战略成本领先战略类型的概括：类型的概括： 1、简化产品型成本领先战略 2、改进设计型成本领先战略 3、材料节约型成本领先战略 4、人工费用降低型成本领先战略 5、生产创新及自动化型成本领先战略 采用成本领先战略的收益在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗 （2）抵御购买商讨价还价的能力 （3）更灵活地处理供应商的提价行为 （4）形成进入

3、障碍 （5）树立与替代品的竞争优势 采用成本领先战略的风险主要包括： （1）降价过度引起利润率降低 （2）新加入者可能后来居上 （3）丧失对市场变化的预见能力 （4）技术变化降低企业资源的效用 （5）容易受外部环境的影响 成本领先战略的收益与风险成本领先战略的收益与风险 差异化战略差异化战略（Differentiation）： 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手 产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一 种战略。 核心是取得某种对顾客有价值的独特性。 企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要的途径：企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要的途径： 1、产品差异化战略

4、2、服务差异化战略 3、人事差异化战略 4、形象差异化战略 实施差异化战略的实施差异化战略的意义意义在于：在于： （1）建立起顾客对企业的忠诚）建立起顾客对企业的忠诚 （2）形成强有力的产业进入障碍）形成强有力的产业进入障碍 （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化 战略提高了企业的边际收益战略提高了企业的边际收益 （4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购 买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一买商缺乏与之可比较的产品选择，降低

5、了购买商对价格的敏感度。另一 方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业 （5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代 品无法在性能上与之竞争品无法在性能上与之竞争 差异化战略的收益与风险差异化战略的收益与风险 差异化战略也包含一系列差异化战略也包含一系列风险风险： 1 1可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低 产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，产品价格，

6、使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大， 在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有 的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。 2 2用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时， 对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。 3 3大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别

7、是当产品发展到成 熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间 的差异。的差异。 4 4过度差异化。过度差异化。 也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动 集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或 某一地域市场上的一种战略。 核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产 品线或某个细分市场。 集中化战略集中化战略（Focus） 1、产品线集中化战略 2、顾客集中化战略 3、地区集中化战略 4、低占有率集中化战略 集中化战略的分类：集中化战略的分类： 集中化战略的集中化战略的收益收益主要表现在：主要表现在： （1）

8、集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好 地服务于某一特定的目标。地服务于某一特定的目标。 （2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研 究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况， 做到做到“知彼知彼”。 （3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程 也容易控制，从而带来管理上的简便。也容易控制，从而带来管理上的简便。 集中化战略的收益与风险集中

9、化战略的收益与风险 集中化战略的集中化战略的风险风险主要表现在：主要表现在： （1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一 个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代 品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会 受到很大的冲击。受到很大的冲击。 （2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企 业的更集中化的战略。业的更集中化的战略。

10、 （3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用 的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。 夹在中间夹在中间 一个公司未能沿三个基本战略方向中的 任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹 在中间。 三种基本战略之间的区别三种基本战略之间的区别 波特五力模型波特五力模型 Michael Porters Five Forces Model 刘芳刘芳 41001248 -行业竞争力分析 l“波特五力模型波特五力模型”的由来的由来-Derivation Michael Porter于于8

11、0年代初提出年代初提出 认为产业认为产业的的结构会结构会影影响产业响产业之之间间的的竞争环竞争环境境 了解了解产业结构与竞争产业结构与竞争的因素，的因素，构构建整体建整体竞争竞争策略策略 影影响竞争响竞争、决决定定独独占强度的因素占强度的因素归结为归结为五五种种力量力量 潜在进入者潜在进入者 行业竞争对手行业竞争对手 购买者购买者 替代品替代品 供应商供应商 新进入者的威胁 Entry of Competitors 供方议价能力 Bargaining Power of Suppliers 买方议价能力 Bargaining Power of Buyers 替代品的威胁 Threat of Su

12、bstitutes 现有公司间的竞争 Rivalry Among The Existing Player 五力模型框架五力模型框架-Michael Porters Five Forces ModelMichael Porters Five Forces Model 竞争力量加强 五种竞争力量决定了行业的利润水平五种竞争力量决定了行业的利润水平 竞争加剧 公司对市场控制减弱利润水平降低 通过对行业五种竞争力量极其深层次的影响因素通过对行业五种竞争力量极其深层次的影响因素 的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明确产业的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明确产业 的利润水平即行业吸引力，并在此基

13、础上建立企业长的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立企业长 期可行的竞争战略。期可行的竞争战略。 形成竞争加剧因素形成竞争加剧因素 竞争者增加竞争者增加 竞争者在规模和能力方竞争者在规模和能力方 面更为均衡面更为均衡 对行业产品的需求下降对行业产品的需求下降 削价更为普遍削价更为普遍 用户使用品牌转换成本用户使用品牌转换成本 低低 A. 行业内竞争行业内竞争 固定成本较高固定成本较高 产品易变质产品易变质 竞争者在战略、起竞争者在战略、起 源和文化上有很大源和文化上有很大 不同不同 合并与收购很普遍合并与收购很普遍 退出壁垒高退出壁垒高 A. 行业内竞争行业内竞争 竞争行为竞争行为 削价削价

14、 增加广告增加广告 提高质量提高质量 增加产品特色增加产品特色 提供服务提供服务 延长保修期延长保修期 构成进入壁垒因素构成进入壁垒因素 规模经济规模经济 技术和专有知识技术和专有知识 经验的缺乏经验的缺乏 用户对产品的忠诚度用户对产品的忠诚度 用户较强的品牌偏好用户较强的品牌偏好 对大量资本的需求对大量资本的需求 用户较高的转换成本用户较高的转换成本 缺乏足够的分销渠道缺乏足够的分销渠道 B. 潜在新竞争者进入潜在新竞争者进入 政府的管制政策政府的管制政策 缺乏原材料来源缺乏原材料来源 专利技术拥有专利技术拥有 不尽人意的地理位置不尽人意的地理位置 潜在的市场饱和潜在的市场饱和 行业内公司的

15、对抗行为行业内公司的对抗行为 进入和退出壁垒与盈利关系进入和退出壁垒与盈利关系 B. 潜在新竞争者进入潜在新竞争者进入 盈利低但稳定盈利低但稳定 盈利高且稳定盈利高且稳定盈利高但有风险盈利高但有风险 盈利低且有风险盈利低且有风险 退出壁垒退出壁垒 进进 入入 壁壁 垒垒 低低 高高 低低 高高 替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限 形成替代产品竞争压力增大的因素形成替代产品竞争压力增大的因素 替代产品价格下降替代产品价格下降 替代产品性能替代产品性能 / / 价格比增加价格比增加 用户改用替代产品的转换成本下降用户改用替代产品的转换成本下降 C. 替代产

16、品威胁替代产品威胁 供应商议价力量增强的因素供应商议价力量增强的因素 供应商集中度高供应商集中度高 没有替代品没有替代品 行业不是供应商的主要客户行业不是供应商的主要客户 供应品是买方主要投入品供应品是买方主要投入品 供应品具有差异性或买方具有转换成本供应品具有差异性或买方具有转换成本 供应商表现出前向一体化的现实威胁（客大欺主）供应商表现出前向一体化的现实威胁（客大欺主） D. D. 供应商议价力量供应商议价力量 购买者议价力量增强的因素购买者议价力量增强的因素 购买是大批量和集中进行的购买是大批量和集中进行的 购买产品数额或成本比例较大购买产品数额或成本比例较大 购买品是标准或非差异性产品

17、购买品是标准或非差异性产品 购买者转换成本低购买者转换成本低 购买品对质量无重大影响购买品对质量无重大影响 购买者掌握充分信息购买者掌握充分信息 购买者表现出向后一体化的现实威胁（店大欺客）购买者表现出向后一体化的现实威胁（店大欺客） E. E. 购买者议价力量购买者议价力量 分析行业的竞争程度，按高、中、低等级对五分析行业的竞争程度，按高、中、低等级对五 种竞争力量进行评价种竞争力量进行评价 评价等级 行业内竞争新竞争者进入威胁 替代产品威胁供应商议价力量购买者议价力量 高 中 低 波特五力分析模型的缺陷波特五力分析模型的缺陷 该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：该模型的理论是建立在

18、以下三个假定基础之上的： 1.1. 制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 2.2. 同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作 关系，不一定是你死我活的竞争关系；关系，不一定是你死我活的竞争关系； 3.3. 行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和 市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的市场。但现实中企业之间

19、往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的 蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增 大容量。大容量。 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存 在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。 波特五力模型案例分析 淘宝网 About C2C The concept C2C（customer to customer），即消费者对消费者的电子商务。），即消费者

20、对消费者的电子商务。世界上最大世界上最大 的的C2C网站是网站是“ebay”，中国最具代表性的，中国最具代表性的C2C网站是淘宝网。网站是淘宝网。C2C商务平台就是商务平台就是 通过为买卖双方提供一个在线交易平台，使卖方可以主动提供商品上网拍卖，而通过为买卖双方提供一个在线交易平台，使卖方可以主动提供商品上网拍卖，而 买方可以自行选择商品进行竞价买方可以自行选择商品进行竞价 淘宝网是亚太最大的网络零售商圈，致力打造全球领先网络零售商圈，由淘宝网是亚太最大的网络零售商圈，致力打造全球领先网络零售商圈，由 阿里巴巴集团在阿里巴巴集团在2003年年5月月10日投资创立。日投资创立。 淘宝网拥有近淘宝

21、网拥有近5亿的注册用户数，每天有超过亿的注册用户数，每天有超过6000万的固定访客，同时每万的固定访客，同时每 天的在线商品数已经超过了天的在线商品数已经超过了8亿件，平均每分钟售出亿件，平均每分钟售出4.8万件商品。随着淘万件商品。随着淘 宝网规模的扩大和用户数量的增加，淘宝也从单一的宝网规模的扩大和用户数量的增加，淘宝也从单一的C2C网络集市变成了网络集市变成了 包括包括C2C、B2C、团购、分销、拍卖等多种电子商务模式在内的综合性零、团购、分销、拍卖等多种电子商务模式在内的综合性零 售商圈。售商圈。 阿里巴巴集团阿里巴巴集团2011年年6月月16日宣布，旗下淘宝公司将分拆为三个独立的公日

22、宣布，旗下淘宝公司将分拆为三个独立的公 司，即沿袭原司，即沿袭原C2C业务的淘宝网（业务的淘宝网（taobao），平台型），平台型B2C电子商务服务电子商务服务 商淘宝商城商淘宝商城(tmall）和一站式购物搜索引擎一淘网（）和一站式购物搜索引擎一淘网（etao） About Taobao Michael Porters Five Forces Model lower Baidu higher 2. Bargaining Power of Buyers 5. Rivalry 1. Bargaining Power of Suppliers 3. Threat of New Entrants 4

23、.Substitutes Summary SWOT分析法又称为态势分析法。 早在 20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教 授提出来的，它是一种能够较客观而准确 地分析和研究一个单位现实情况的方法。 何谓SWOT ? SWOT Analysis Chart STRENGTHS 优势优势 OPPORTUNITIES 机会机会 WEAKNESSES 劣势劣势 THREATS 威胁威胁 SWOT分析法分析法-S 竞争优势（竞争优势（S） 技术技能优势技术技能优势 有形资产优势有形资产优势 无形资产优势无形资产优势 人力资源优势人力资源优势 组织体系优势组织体系优势 竞争能力优势竞争能力优势 SWOT

24、分析法分析法-W 竞争劣势（竞争劣势（W） 缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏具有竞争意义的技能技术 缺乏有竞争力的缺乏有竞争力的 有形资产有形资产 无形资产无形资产 人力资源人力资源 组织资产组织资产 企业中的机会企业中的机会(O)： 客户群的扩大趋势或产品细分市场客户群的扩大趋势或产品细分市场 技能技术向新产品新业务转移，为技能技术向新产品新业务转移，为 更大客户群服务更大客户群服务 前向或后向整合前向或后向整合 市场进入壁垒降低市场进入壁垒降低 获得购并竞争对手的能力获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩张市场需求增长强劲，可快速扩张 出现向其他地理区域扩张，扩大市出现向其他地理

25、区域扩张，扩大市 场份额的机会场份额的机会 SWOT分析法分析法-O SWOT分析法分析法-T 企业生存的外部威胁企业生存的外部威胁(T)： 出现将进入市场的强大的新竞争对出现将进入市场的强大的新竞争对 手手 替代品抢占公司销售额替代品抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动汇率和外贸政策的不利变动 人口特征，社会消费方式的不利变人口特征，社会消费方式的不利变 动动 客户或供应商的谈判能力提高客户或供应商的谈判能力提高 市场需求减少市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周期的冲容易受到经济萧条和业务周期的冲 击击 SWOT 优势优势 劣势劣势 内部因

26、素内部因素 机会机会 威胁威胁 外部因素外部因素 建立建立SWOT表时考虑的问题表时考虑的问题 1、擅长什么？、擅长什么？ 2、组织有什么新技术？、组织有什么新技术？ 3、能做什么别人做不到的？、能做什么别人做不到的？ 4、和别人有什么不同的？、和别人有什么不同的？ 5、顾客为什么亲？、顾客为什么亲？ 6、最近因何成功？、最近因何成功？ 1、市场中有什么适合我们的机会？、市场中有什么适合我们的机会？ 2、可以学什么技术？、可以学什么技术？ 3、可以提供什么新的技术、可以提供什么新的技术/服务？服务？ 4、可以吸引什么新的顾客？、可以吸引什么新的顾客？ 5、怎样可以与众不同？、怎样可以与众不同？

27、 6、组织在、组织在5-10年内的发展？年内的发展？ 1、什么做不来？、什么做不来？ 2、缺乏什么技术？、缺乏什么技术？ 3、别人有什么比我们好？、别人有什么比我们好？ 4、不能够满足何种顾客？、不能够满足何种顾客？ 5、最近因何失败？、最近因何失败？ 1、市场最近有什么改变？、市场最近有什么改变？ 2、竞争者最近在做什么？、竞争者最近在做什么？ 3、是否赶不上顾客需求的改变？、是否赶不上顾客需求的改变？ 4、政治环境的改变是否会伤害组、政治环境的改变是否会伤害组 织？织？ 5、是否有什么事可能会威胁到组、是否有什么事可能会威胁到组 织的生存？织的生存？ 基本规则基本规则 进行SWOT分析的时

28、候对公司的优势与劣势有 客观的认识； 区分公司的现状与前景； 考虑全面 与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的 竞争对手； 简洁化，避免复杂化与过度分析； 最终SWOT分析法需因人而异。 企业企业SWOT分析步骤分析步骤 STRENGTHS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATS 对SO、ST、 WO、WT策 略经行甄别 和选择，确 定组织目前 应采取的具 体战略与仿 真 优势、劣势 与机会、威 胁相组合， 形成SO、ST、 WO、WT策略 罗列组织 的内部的 优势和劣 势，外部 可能的机 会与威胁 SWOT案列分析案列分析 淘宝网淘宝网 Tangible Convenient shopping channels and Method of payment 便捷的购物渠道与支付方式 Advantages in human resources 人力资源