国资委2013高管班风险管理(新)课件

1、风险管理 两利相权取其重，两害相权取其轻。 公司目标公司目标 公司战略公司战略 计划与预算计划与预算 战略实施战略实施 评价与考核评价与考核 追求股东价值最大化追求股东价值最大化 财务业绩财务业绩 经济增加值 增长性 盈利性 财务风险 竞争优势竞争优势 差异化 低成本 快速响应能力 结构定位结构定位 竞争对手/ 顾客 / 供应 商/ 新进入者 /替代品 业务流程业务流程 生产开发 需求管理 订单处理 企业的协同能力企业的协同能力 核心能力 平衡现金流 交易优势 共享的基础设施 组织能力组织能力 领导力 学习能力 组织变革能力 投资计划投资计划(资本资本 预算预算 经营预算经营预算 筹资计划筹资

2、计划 l企业为什么要进行风险管理企业为什么要进行风险管理 会计丑闻 耗损费用 不实的报告收入 理赔 交易损失 清算 房地产损失 可疑交易 要求的援助基金 交易损失 法律诉讼 虚假利润 Cenda nt Bausch &Lomb Phar-Mor PCA MG LloydishConfedL ife Morgan Grenfell LTCM Barings Kidder Bankers Trust $300 MM $42 MM $350 MM $236 MM $1 BN 3.2 BN $1.3 BN $300 MM $3.5 BN $1 BN $737 MM $350 MM CORPSBANKS

3、 ASSET MGMT INSURA NCE ENERGY COs l风险概念和企业的全面风险管理风险概念和企业的全面风险管理 1、风险的概念、风险的概念 名词名词含义含义 风险敞口（暴露）指某事件发生时所要遭受的最大损失 波动率指潜在结果的变易性 可损度（可能损失度）指确实可能遭受的损失数量 时间跨度（持有期）风险暴露持续的时间 相关性指企业种各种风险相互关系 资本金（经济资本金）指用来弥补意外损失的资本金 2、企业中的风险类型、企业中的风险类型 企业风险企业风险 传统风险传统风险其他风险其他风险 战略风险战略风险 财务风险财务风险 经营风险经营风险 市场风险市场风险 信用风险信用风险 道德

4、风险道德风险 人力资源风险人力资源风险 法律风险法律风险 信息风险信息风险 国家风险国家风险 3、企业风险管理理念及演变、企业风险管理理念及演变 阶段二阶段二 阶段三阶段三 阶段一阶段一 风险管理的风险管理的 初级阶段，初级阶段， 主要是购买主要是购买 保险保险 更高级别的风险管更高级别的风险管 理，对各种风险进理，对各种风险进 行识别和评估，没行识别和评估，没 有考虑风险的相关有考虑风险的相关 性性 风险管理进入复杂阶风险管理进入复杂阶 段，将风险整合到运段，将风险整合到运 营和营运计划中。营和营运计划中。 报告风险报告风险 向股东公开向股东公开 向管理层报告向管理层报告 监管者的要求监管者

5、的要求 控制风险控制风险 设置风险额（部门层次和公司范围）设置风险额（部门层次和公司范围） 分配风险分配风险 绩效评估绩效评估 资本配置资本配置 战略业务单位战略业务单位 消消 极极 防防 御御 积积 极极 风险作为一项资产风险作为一项资产风险作为一项负债风险作为一项负债 我们必须管理风险是为了我们必须管理风险是为了:我们必须管理风险是为了我们必须管理风险是为了: 抓住机会抓住机会减少发生损失的可能性减少发生损失的可能性 创造价值创造价值维护价值维护价值 突破极限突破极限实施控制实施控制 赢得竞争赢得竞争防止落后防止落后 吸引投资者吸引投资者使投资者放心使投资者放心 头寸头寸市场价格市场价格风

6、险及相关性风险及相关性期望收益率期望收益率 会计衡量经济衡量风险控制头寸 获利/交易 条款 逐日结算风险衡量 最优化 资产负债表信息资产负债表信息经济价值经济价值风险价值风险价值 最优头寸最优头寸 最优金融管理最优金融管理 1、企业面临的风险管理的问题、企业面临的风险管理的问题 Risk定义定义 Return对于企业承受的风险，企业可以得到可接受的收益吗？对于企业承受的风险，企业可以得到可接受的收益吗？ Immunization 为了最小化不利因素的影响，企业应该把怎样的限制和为了最小化不利因素的影响，企业应该把怎样的限制和 控制放在适当的位置。控制放在适当的位置。 Systems企业有合适的

7、系统去追踪和计量风险企业有合适的系统去追踪和计量风险 Knowledge企业有恰当的人员和技巧来进行有效的风险管理吗？企业有恰当的人员和技巧来进行有效的风险管理吗？ l企业如何进行风险管理企业如何进行风险管理 2、企业全面风险管理的组织结构、企业全面风险管理的组织结构 股东大会股东大会 董事会（含独立董事）董事会（含独立董事） 监事会监事会 总经理总经理 审计委员会风险管理委员会 首席风险官 综合部综合部财务部财务部市场部市场部生产部生产部风险管理部风险管理部 内审部 3、风险报告、风险报告 总损失 营运损失 信用损失 市场损失 其他损失 小计 损失/收入比： 金额金额 年年 月月 日日 实际

8、发生损失会实际发生损失会 计计 20012000199919981997 损 失 风险事件风险事件 事件风险敞 口 反应 1* 2* 3* 4* 风险事件、风险敞风险事件、风险敞 口和侥幸事件报告口和侥幸事件报告 管理评估管理评估 1、 2、 3、 4、 主要风险问题的讨主要风险问题的讨 论论 + - 时期 损失限额 Var分析 时期 风险价值 Var限额 交易失误 限额 时期 核心风险计量 营运业绩 时期 目标 其他问题指标 时期 改善的趋势 时期 主要风险趋势 底线 4、企业全面风险管理框架、企业全面风险管理框架-风险管理的要素风险管理的要素 要素名称要素名称定义定义 外部环境指市场环境、

9、国家政策、竞争者的行为等。 内部环境 风险理念和风险容量、道德价值观、组织结构、权利和职责的分 类。 目标设定战略目标相关目标选定目标风险容量风险容限。 事项识别 事项影响因素事项的识别技术事项是相互依赖性事项类 别区分风险和技术。 风险评估 固有的风险和剩余风险估计可能性和影响数据来源评估技 术事项之间的关系。 风险应对评价可能的应对措施选定的应对组合观。 控制活动制定和执行政策与程序以帮助风险因对得以实施。 信息和沟通指信息在主体中的向下、平行和向上流动。 监控对企业风险进行全面监控，必要时加以修正。 目标目标 设定设定 风险风险 识别识别 风险风险 评估评估 风险风险 应对应对 控制控制

10、 监督监督 内部环境内部环境 l内部环境内部环境 一、风险管理理念 例某公司实施了与风险相关文化的调查 在风险相关文化的调查中计量的特性 1、领导能力和战略 l展示的道德和价值观 l沟通使命和目标 2、人员和沟通 l对胜任能力的要求 l共享信息和知识 3、责任和强化 l组织结构 l业绩计量和报酬 4、风险管理的基础设施 l评估和计量风险 l系统接近和安全 例示的风险相关文化调查例示的风险相关文化调查 编编 号号 问题问题特性特性平均等级平均等级 标准标准 偏差偏差 数量数量 坚决坚决 不同不同 意意 不同不同 意意 中立中立同意同意 坚决坚决 同意同意 1 公司的领导为道德 行为树立良好的榜

11、样 领导能力和战 略 1.42强0.711861397796 2 我理解公司的总体 使命和目标 领导能力和战 略 1.05好0.69186071811942 3 对工作中不正当行 为的人采取惩罚措 施 责任和强化0.21 需要 采取 措施 1.21751155186823 4 人员的流动还没有 严重到影响我们实 现目标的能力 人员和沟通0.81警告0.8814543396930 5 我业务领导愿意接 受所有有关风险的 沟通（包括坏消息） 风险管理和组 织基础 0.99好0.851832131610646 二、高层管理者的诚信与道德价值观 1、诚信与道德规范的作用 减少没有规则 和指导方针的 灰

12、色地带 在影响达到无法回 头的地步寻求帮助 和报告的意愿 有助于组织中的人 员做事在法律和道 德上都是正确的 建立合规文化 诚信和价值观诚信和价值观 2、价值观概述的范例 某服务公司的价值观的表述 我们的价值观我们的价值观 最好的解决方法来自与同事和客户的合作 有效的协作需要关系、尊重和共享 交付我们所许诺的产品和增加超出预期的价值 通过创新、学习和敏捷实现卓越 以顾客为上帝、以人为本和有创见的领导 领导需要勇气、远见和诚信 支持一种诚信和道德文化的技术支持一种诚信和道德文化的技术 通过公司网站来传递企业的价值观和行为 规范 可以通过电子文本方式获得规范和信息 确认全体员工都收到信息 集中培训

13、和电子化的学习 在工作过程中自动参考规范和指南 三、组织结构 1、公司治理与企业的风险管理 公司最佳常规准则：风险管理是董事会的一项主要职责。 戴易报告和OECD的公司治理原则：董事会有责任确保适当的风险管理系统和政策到位。 公司治理常规不佳的公司往往是风险管理能力也不强。 2、业务部门与风险管理部门的关系 关系类型 进攻对 防卫 政策与 管制 伙伴关系 业务单位：关注于收入最 大化 风险管理部门：损失最小 化 业务单位和风险管理部门有着共同 目标，一起评估和解决风险管理问 题 业务单位：在设立的风险政策内运作 风险管理部门：设立风险政策，监督业务单位的活动 3、最佳常规 企业的风险管理项目应

14、努力把风险管理融入业务管理过程中，包括： 业务战略与规划 新产品与业务开发 产品定价 业务绩效计量 l目标的设定目标的设定 一、战略目标和相关目标 例：某地的社区银行的愿景如何与战略目标及其他相关目标协调一致。 使命使命/ /愿景与战略和相关目标的联系愿景与战略和相关目标的联系 愿景愿景 成为那个地区最主要的、最值得信任的家庭金融服务的提供者，从而为我们经 营所在的社区做出贡献。 战略目标战略目标 保持所使用资本15%的年度收益 在3年内通过扩展50%的分支机构网络从而增长30%的客户基数。 战略战略 在符合我们目标客户人口统计特征的地区获得新的房产租赁 保持分支机构网络目前的成本结构 资产管

15、理部门资产管理部门 目标目标 与一家有资格的房地产公司发展外购关系，根据资产组合所需要的增长确定 和取得适当的租赁 在下一年开15家分支机构 保持资产组合下租赁成本为每平方英尺平均*美元 另外招聘两个内部资产经理 人力资源目标人力资源目标 客户服务员工的年度流动率在10%以下 在下一年招聘和培训100个客户服务员工 在即将到来的与工会有关新雇员待遇问题的谈判确定谈判立场和计划 二、风险容量 1、风险容量的表述 什么风险是公司在经营中将要承受的，什么风险是公司不愿承受的？什么风险是公司在经营中将要承受的，什么风险是公司不愿承受的？ 公司对它的每项业务已承受的或将要承受的风险总量感到舒适吗？公司对

16、它的每项业务已承受的或将要承受的风险总量感到舒适吗？ 为了实现公司总体希望的投入资本为了实现公司总体希望的投入资本15%的收益，公司准备承受何种水平的风险？的收益，公司准备承受何种水平的风险？ 企业准备承受比目前所承受风险更多的风险吗？企业准备承受比目前所承受风险更多的风险吗？ 在给定的特定置信水平下，组织愿意接受什么水平的资本和收益风险？在给定的特定置信水平下，组织愿意接受什么水平的资本和收益风险？ 公司根据对主要风险潜在事项发生的可能性和影响的衡量，可以有资本来递补公司根据对主要风险潜在事项发生的可能性和影响的衡量，可以有资本来递补 “最坏情况下最坏情况下”风险的百分比？风险的百分比？ 公

17、司对竞争目标愿意承受的风险达到什么程度？公司对竞争目标愿意承受的风险达到什么程度？ 考虑风险容量考虑风险容量 中中 高高 低低 中中 低低高高 可能性可能性 影影 响响 在风险容量内在风险容量内 超过风险容量超过风险容量 2、确定企业风险容量的方法： 2.1风险地图 2.2 确定企业风险容量的定量技术 一个面临外汇和固定收益市场风险的公司 业务区业务区VAR限额：限额： 1亿美元亿美元 A业务组业务组VAR限额限额 ：6000万美元万美元 B业务组业务组VAR限额限额 ：6500万美元万美元 A1业务组业务组 VAR限额限额 ：3000万万 美元美元 A2业务组业务组 VAR限额限额 ：250

18、0万万 美元美元 A3业务组业务组 VAR限额限额 ：2000万万 美元美元 B1业务组业务组 VAR限额限额 ：4500万万 美元美元 B2业务组业务组 VAR限额限额 ：4000万万 美元美元 外汇头寸外汇头寸单位单位A A单位单位B B总数总数 外汇头寸（以百万美元计）外汇头寸（以百万美元计） -150百万美元120百万美元-30百万美元 100百万欧元80百万欧元180百万欧元 50百万日元-200百万日元-150百万日元 VARVAR1.28百万美元2.73百万美元1.94百万美元 限额限额2.00百万美元3.00百万美元4.00百万美元 利率期权（利率期权（2 2年期，以百万美元年

19、期，以百万美元 计）计） -300百万美元0百万美元-300百万美元 90百万欧元150百万欧元240百万欧元 100百万日元-500百万日元-400百万日元 VARVAR0.68百万美元0.67百万美元0.81百万美元 限额限额2.00百万美元3.00百万美元4.00百万美元 总体头寸总体头寸 VARVAR1.27百万美元2.74百万美元2.01百万美元 限额限额3.00百万美元4.50百万美元5.00百万美元 三、风险容限 1、目标和风险容限 85%的班机准时到达是公司多年来一直保持的目标的班机准时到达是公司多年来一直保持的目标 在过去的几年相应航线的行业平均准时到达率保持在大约在过去的几

20、年相应航线的行业平均准时到达率保持在大约80% 当准时到达次数暂时降到和行业平均水平数一样低时，对公司的客户航班订当准时到达次数暂时降到和行业平均水平数一样低时，对公司的客户航班订 票造成的影响很小票造成的影响很小 实现实现87%以上准时到达的成本是不经济的，而且这个成本不是能转嫁到票价以上准时到达的成本是不经济的，而且这个成本不是能转嫁到票价 上。上。 公司因为无力降低成本已经遭到行业分析者的批评。公司因为无力降低成本已经遭到行业分析者的批评。 根据上述信息，公司管理当局的准时到达率的目标：根据上述信息，公司管理当局的准时到达率的目标：85% 风险容限：风险容限：82%-86% 某航空公司围

21、绕高质量的准时服务设定一个目标某航空公司围绕高质量的准时服务设定一个目标 2、组织的使命、目标、容量和容限之间的关系 使命使命 在我们经营的区域成为高级家用产品的主要生产者在我们经营的区域成为高级家用产品的主要生产者 战略目标战略目标 占据我们产品零 售商产品销售额的 25% 计量方法 1.市场份额 战略 扩大我们销售前五位的零售产品的生产以 满足增长的需求 相关目标 在接下来的12个月里单元X的生产增加15% 在所有的生产部门雇佣180名合格的新员工 维持产品质量4.0 维持每美元订单22%的职工费用 计量方法 生产单位 雇佣的职工人数 用衡量的产品质量 风险容量 接受公司将消耗大量的 资本

22、投资于新的资产、人 力和流程。 接受当我们努力增大市 场份额时竞争可能增加。 我们不能接受对产品质 量的侵蚀 容限 20%-30% -7500/+10000 -15/+20 (4.0-4.5) 目标 25th percentile 150000单位 180人 4.0 计量方法 市场份额 产品数量 雇佣的员工数 产品的质量指标 风险容限风险容限 l风险识别风险识别 一、风险成因分析 1、战略风险 外因 经济周期的波动 行业环境变化(五种竞争力量) 行业的集中度不断提高 内因 董事会和高层管理者的个人经验很难判断出大环境对企业整体的影响 企业管理观念落后 战略风险成因战略风险成因 2、财务风险 融

23、资风险 现金性融资风险：现金短缺、现金流入的期间结构与债务的期限结构不 匹配而形成的支付风险 收支性融资风险：企业长期收不抵支到期无力偿还债务本息的风险 投资风险 投资项目达不到预期收益的可能性 资本的虚拟化程度越来越高，金融投资风险不断加大 资产流动性风险 财务风险成因财务风险成因 3、市场风险 流动性风险 交易风险 商品价格、股价的变动 利率、汇率的变化 资产和负债不匹配 市场风险成因市场风险成因 4、营运风险 不健全或无效率的内部流程/系统 外部事件造成的直接或间接的损失 营运风险成因营运风险成因 二、风险识别的技术和方法 1、风险损失清单法 1.1损失清单的编制 直接损失风险 无法控制

24、和无法预测的损失 电力干扰 战争 地质运动 可控制和可预测的损失 玻璃或其他易碎品破碎 故障 碰撞 员工的疏忽 一般的财务风险 雇员的欺诈行为 征用 存货短缺 荒废 契约、所有权、专利权的失效 风险损失清单风险损失清单 间接的或者引致的损失暴露 所有直接损失暴露对下列人和物的影响 供应商 消费者 公共设施 雇员 额外费用 资产的集中 破产 经济波动 管理上的失误 第三方责任（补偿和惩罚性损失） 合同责任 机动车责任 广告商和出版商的责任 董事长和高级职员的责任 玩忽职守的责任 风险损失清单风险损失清单 1.2.风险损失清单法的优缺点 优点 可以降低风险管理的成本 可以避免遗漏重要的风险源 缺点

25、 不是万能的方法，不可能概括风险管理单位面临的特殊 风险。 只考虑了纯粹风险，没有考虑投机风险 风险损失清单的优缺点风险损失清单的优缺点 2、现场调查法 2.1调查表的类型 事实检查表 回答问题检查表 责任检查表 某车间识别火灾风险的检查表某车间识别火灾风险的检查表 调查问题调查问题是是不是不是措施措施 工序中有易燃易爆品吗工序中有易燃易爆品吗? ? 工序中有火苗吗工序中有火苗吗? ? 加工设备安全吗加工设备安全吗? ? 工序废物经常清扫吗工序废物经常清扫吗? ? 加工设备有预防装置吗加工设备有预防装置吗? ? 加工完的货物搬走了吗加工完的货物搬走了吗? ? 消防设备安全吗消防设备安全吗? ?

26、 放火门安全吗放火门安全吗? ? 车间有禁止烟火的标志吗车间有禁止烟火的标志吗? ? 火灾报警器安全吗火灾报警器安全吗? ? 签字：车间主任 添表日期： 2.2、现场调查表的优缺点 优点 可以获得现场调查资料 可以了解风险管理单位的资信情况，避免道德风险的发 生 可以防止事故的发生 缺点 耗费时间比较多 现场的管理成本比较高 风险管理人员的风险识别能力和水平决定调查的结果 现场调查表的优缺点现场调查表的优缺点 3、财务报表法 4、流程图法 供应商供应商1供应商供应商2供应商供应商3 原料仓库原料仓库 车间（生产）车间（生产）2车间（生产）车间（生产）1 车间（包装）车间（包装）3 成品仓库成品

27、仓库1 成品仓库成品仓库2 成品仓库成品仓库3 零售商零售商1零售商零售商2零售商零售商3零售商零售商4 流程图解释表流程图解释表 阶段阶段采购原料阶段 可能发生的事故可能发生的事故原料供应不及时 导致事故发生的员应导致事故发生的员应 供应商无法供应原材料 采购员出现意外 原材料运输中损失 可能产生的结果可能产生的结果 企业停产减产 寻找其他供货商的成本 支付工伤费用 追究承运人的责任 优点 可以清楚显示活动（或工序）的风险 流程图强调活动的过程，而不是事故的原因 需要流程图解释的配合 缺点 不能识别企业面临的一切风险 流程图的准确决定着识别风险的准确性 管理成本比较高 流程图法的优缺点流程图

28、法的优缺点 5、因果图法 5.1绘制方法 大骨大骨 大骨大骨 大骨大骨 风险事故风险事故 大骨大骨 中骨 中骨 中骨 中骨 中骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨小骨 小骨 中骨 小骨 小骨 机器机器 操作者操作者 零件和材料零件和材料 尺寸波动尺寸波动 操作方法操作方法 安装材料 检验 排列 材料质量 健康 顺序 方法 零件 储存 成分 疾病 疲劳 定位 拧紧 程度 形状 尺寸 角度 位置 操作 失恒 稳定 素质 经验 培训 精神 集中 注意力工具 变形 磨损 直径 6、事故树分析 中间事件中间事件 （A) 顶上事件顶上事件 (T) 中间事件中间事件 （B)

29、基本事件基本事件基本事件基本事件 某公司自动化生产橡胶系统 料斗料斗 减压阀减压阀 添加剂添加剂 箱体箱体 添加剂添加剂 添加剂添加剂 物料槽物料槽 泵泵 阀门 阀门 其他工作 容器爆炸的事故树 压力过大压力过大 减压阀失灵减压阀失灵 泵故障泵故障 容器爆炸容器爆炸 输入过量输入过量 转速错误 计数器失灵 转速过快 未及时发现 脏 人为因素 P=0.5次/年P=1.5次/年 4 10 p 44 10210)5 . 15 . 0( p 新泵失效： 0.25次/年 新阀失效： 6 101 p 7、首要事项指标和扩大触发器 首要风险指标和扩大触发器首要风险指标和扩大触发器 业务单位的业务单位的 目标

30、目标 计量方法计量方法目标和容限目标和容限潜在事项潜在事项首要目标首要目标 业务单位的扩业务单位的扩 大触发器大触发器 在重要区域利 用超市连锁开 展产品的促销 活动 每月每个 商店售出 的产品数 目标：目标：在促销活 动期间每个商店 每月售出1000件 新产品 容限：容限：每个商店 每月售出900- 1250件新产品 消费者信心降低， 导致对公司产品 量的购买量的减 少 消费者的信心 指标 消费者信心降 低超过5% 创造和维持强 有力的安全措 施，抵御对系 统的外部侵扰 成功侵入 的次数 目标：目标：每月0次 容限：容限：每月0次 未经授权的个人 通过互联网端口 访问公司的系统 由卖方或第三

31、 方公开的、在 公司的核心操 作系统中发现 的弱点，未经 授权尝试的次 数 由第三方识别 出的新关键弱 点 维持稳定的高 质量的劳动力 高级职员 的流动率 目标：目标：高级职员 的流动率小于10% 容限：容限：2%-12% 高级职员辞职 高级职员的员 工士气 高级职员在年 度公司调查中 回答为“非常” 或“有些”不 满意 8、损失事项数据追踪 8.1使用内部数据的损失事项追踪 设备故障设备故障- -主要的计量单位的生产的有效性的影响主要的计量单位的生产的有效性的影响- -相关的货币成本相关的货币成本 设备设备构件构件 次要构次要构 件件 原因原因 停工持续时停工持续时 间间 对生产有效对生产有

32、效 性的影响性的影响 成本（万美元）成本（万美元） 1号泵电动机 绝缘材 料 由于引线电 缆长度过长 造成绝缘材 料损坏而导 致热度过高 1小时20分钟0.4%2.4 2号泵电动机开关产品缺陷2小时10分钟0.7%4.2 输送机传送带滚轮 滚珠油里的 污染 4小时45分钟1.6%9.5 l风险评估风险评估 可能性影响 风险评估 1、固有风险和剩余风险 固有风险的评估固有风险的评估 经营目标经营目标 在生产部门雇用180名合格的新员工以满足消费者的需要， 而不造成人员的过剩。 目标度量单位目标度量单位雇用的合格新员工数 容限容限 165-200名合格的新员工，每美元订单人工成本费用在 20%-2

33、3%之间 风险风险 固有风险的评估固有风险的评估 可能性影响 可用的合格候选员工的数可用的合格候选员工的数 量不足量不足 20% 雇用的员工减少10%-18个空 缺职位 候选员工的初次审查筛选候选员工的初次审查筛选 得太严格得太严格 30% 由于拙劣的候选员工审查导 致雇用的员工减少5%-9个空 缺职位 固有风险的评估和剩余风险的评估固有风险的评估和剩余风险的评估 经营目标经营目标从对外经营中获得10000万美元营业收入 度量单位度量单位对外经营中所获营业收入的变化 风险风险汇率的变动对来自对外经营的营业收入产生负面影响 风险容限风险容限可接受的变化是+/-1000万美元 风险风险 固有风险的

34、评估固有风险的评估 风险应对风险应对 剩余风险评估剩余风险评估 可能性影响可能性影响 在在9090天内外汇汇率上升天内外汇汇率上升1 1 个百分点个百分点 10% 500万美 元 没有采取应 对措施 10% 500万 美元 在在9090天内外汇汇率上升天内外汇汇率上升 1.51.5个百分点个百分点4% 1000万 美元 取得外汇套 期工具以限 制影响 4% 500万 美元 在在9090天内外汇汇率上升天内外汇汇率上升3 3 个百分点个百分点 1% 2000万 美元 1% 800万 美元 2、定性的分析方法 损失频率损失频率 损失幅度损失幅度 最严重5很严重4中等3不严重2可忽略1 几乎可确定几

35、乎可确定 会发生会发生 5 5109876 经常发生经常发生4 498765 发生数次发生数次3 387654 可能但未曾可能但未曾 发生发生 2 276543 极少发生极少发生1 165432 风险矩阵风险矩阵 678910 56789 45678 34567 23456 低 高 频 率 小大损失幅度 3、定量的分析方法 3.1概率技术 3.1.1 二项分布 假设条件假设条件: 每一次试验有两种可能的结果，即A或B 试验结果对应一个离散型随机变量 试验可以在同样的条件下重复进行 各次试验出现A的概率是P 各次试验的结果相互独立 ).2 , 1 , 0()1 ( )!( ! ! )(nxpp

36、xnx n xNP xnx 3.1.2泊松分布 当试验n很大时 ).2 , 1 , 0( ! )(nxe x xXP x 3.1.3正态分布 损失金额 (万元） 5-1515-2525-3535-4545-5555-6565-75 组中值 （万元） 10203040506070 损失次数/ 次 2928302151 xifi201808401200105030070 0 0 5 5 1010 1515 2020 2525 3030 0 0 5-155-1515-2515-2525-3525-3535-4535-4545-5545-5555-6555-6565-7565-75 期望值： 把随机变

37、量X转化为标准的正态分布随机变量Z Z=（X-u)/ =(X-38.125)/11.575 当损失金额小于5的概率： P（X5）=F（5）=（-2.86)=1- （2.86)=0.0021 125.38 96 3660 i ii f xf 标准差： 575.11 2 2 i ii i ii f xf f xf u F(x) )( 2 1 )( 2 2 2 )( xexf ux 3.1.4 风险价值法（VAR) 3.1.4.1 概念 压力测试 变化 F(x) 平均数 VAR 尾部 3.1.4.2 构建VAR的步骤 例如:假设我们必须在10天内,要以99%的置信水平衡量1亿美元股权投资组合的 VA

38、R，计算VAR必须的步骤如下： 当前投资组合的逐日结算 衡量风险因素的波动性 设置时间期限 设置置信水平 逐日结 算价值 期限 10天 a 价值 VAR 万美元亿美元70033. 225210151 3.1.4.2 一般分布中的VAR 压力测试 变化 F(x) 平均数 VAR 尾部 VAR(平均值）E（W)-W*=-W0(R*-u) VAR(零值)=- W0R* * )( w dwwfc 3.1.4.3 参数分布中的VAR 压力测试 变化 F(x) 平均数 VAR 尾部 VAR(平均值）E（W)-W*=-W0(R*-u)= VAR(零值)=- W0R*= a R w ddrrfdwwfc)()

39、()(1 * * uR a * tW 0 R*=-a+u ttW 0 商品价格汇率利率 销货成本销货成本销售数量销售数量销售收入销售收入其他成本其他成本 营业收入 + 风险管理程序 现金流 衡量现金流风险 风险调整业绩衡量方法 例： 利润（以百利润（以百 万美元计）万美元计） 名义值（以名义值（以 百万美元计）百万美元计） 波动率波动率 VARVAR（以百（以百 万美元）万美元） 99%99%置信区置信区 间间 RAPMRAPM 外汇交易外汇交易 商商 1010012%2836% 债券交易债券交易 商商 102004%1954% 风险调整资本收益率（RAROC）=（利润-风险调整值）/资本 0

40、 0 200200 400400 600600 800800 10001000 12001200 0 0 -20-20-15-15-10-10-5-50 05 51010 14001400 16001600 1 1 4 41 13 347 47 2525 4 4 354354 6464 7 7 2 2 1987年10月 19日 1988年1月8日 1989年10月13日 1997年10月27日 1998年8月31日 1987年 10月26 日 1 1 1989年3月9日 99% 日收益率 3.2非概率技术 3.2.1 压力测试 企业 产品 缺陷 的增 加 外汇汇率 的变动 能源价格的提高 利率

41、增加 3.2.2情景分析 3.2.2.1预期情景 3.2.2.2 历史情景 证券市场固定收入市场货币市场 日期美国标准 普尔指数 日本东京 证券交易 所指数 美国指数 德国股票 指数 联邦基金 3个月短期 国库券 30年期国 库券 日元/美元 德国马克/ 美元 10月19日 -20.4%-2.4%-9.1%-9.4%-0.14点-0.52点0.01点-0.2%-1.3% 10月20日 5.3%-14.9%-11.4%-1.4%-0.77点-0.76点1.5%1.7% 4、企业战略风险、市场风险、财务风险、操作风险的评估 风险类型风险类型评估方法评估方法 战略风险战略风险模型预警、指标预警 财务

42、风险财务风险 评价企业的盈利能力 评价企业的偿债能力 评价企业发展能力 评价企业的资本结构及其稳健性 评价资金分布及其合理性 营运风险营运风险 损失与事件数据库 暗含资本模型 收入波动模型 经济定价模型 模拟模型 市场风险市场风险 风险价值法 压力测试 情景分析法 5、总体风险评估法 目标:实现可持续的收益的增长 风险公司部门1部门2部门3主体 业务单位贡献业务单位贡献业务单位贡献业务单位贡献每股收益 (美元) 当地货币相 对美元降低 100个基点 影响1000(600)(300)(100)0.00 可能性20% 利率增加 100个基点 影响750(1600)(800)(100)(0.035)

43、 可能性20% 原料价格提 高10% 影响(10000)(5000)(5000)(0.40) 可能性20%30%15% 悬而未决的 工会谈判使 生产停止10 天以上 影响(5000)0(1000)(0.12) 可能性10%025% 对贯穿业务单位的多个风险的影响分析(除EPS外,单位为千美元 l风险应对风险应对 1、风险应对的措施 对风险应对的方法的说明对风险应对的方法的说明 规避规避转移转移 n处置一个业务单位、生产线、地域 性部门 n确定不参加会产生风险的新方案或 活动 n给重大意外损失投保 n参与合资和合伙 n签订企业联合组织协议 n通过资本市场工具防范风险 n外包业务流程 n通过合同协

44、议与客户、卖主或其他的商 业伙伴分担风险 降低降低承受承受 n提供多样化的产品 n设立经营范围 n建立有效的经营过程 n加强对决策制定的管理参与和监控 n调整对资产组合以降低特定类型的 风险 n在经营单位重新分配资本 n“自我保险”防范损失 n依靠组合的自然抵消 n承受已经符合风险容限的风险 68 连接目标、事项、风险评估和风险应对连接目标、事项、风险评估和风险应对 经营目标经营目标 在生产部门雇用180名合格的新员工以满足消费者的需要，而不造成人员的过剩。 保持每1美元订单22的员工成本 目标度量单位目标度量单位雇用的合格新员工数 容限容限165-200名合格的新员工，每美元订单人工成本费用

45、在20%-23%之间 风险风险 固有风险的评估 风险应对 剩余风险评估 可能性影响 可能性影响 可用的合格候选可用的合格候选 人数量减少人数量减少 20 雇用员工减 少1018 个空缺职位 适当地与第三方雇用 中介签订合同以提供 候选人 10 雇用员工减少 1018个空 缺职位 在我们雇用过程在我们雇用过程 中无法接受的可中无法接受的可 变性变性 30 由于拙劣的 候选人筛选 导致雇用员 工减少5 9个空缺 职位 每两年对雇用过程实 施一次审核 20 由于拙劣的候 选人筛选导致 雇用员工减少 24个空缺 职位 例1 69 风险应对对剩余风险的影响风险应对对剩余风险的影响 战略目标战略目标扩大“

46、健康猫”系列产品的供应 经营目标经营目标通过引入一种新的“健康猫”产品创造3000万美元/年的收入 度量单位度量单位来自新产品的收入 风险容限风险容限2500万3500万美元的新收入 风险风险 固有风险的评估 风险应对 剩余风险评估 可能性影响 可能性影响 竞争的产品首先竞争的产品首先 上市上市 40 （1000万美 元） A-向研发和生产部门 提供追加资金以在接 下来的90天内让产品 上市 20 来自新产品的 收入减少15 （450万美元） B不为了首先上市采 取特别措施 40（1000万美元） 例2 70 风险应对对剩余风险的影响风险应对对剩余风险的影响 风险风险 固有风险的评估 风险应对

47、 剩余风险评估 可能性影响 可能性影响 市场对这种新市场对这种新 产品的接受比产品的接受比 市场调查显示市场调查显示 的结果慢的结果慢 25 （1500万美 元） C-与一个既有的第三方推 出联合商标产品 20 来自新产品的 收入减少10 （300万美元） D引导市场测试；相应 地修改营销方法 15 来自新产品的 收入减少15 （450万美元） E不为了确保市场采取 措施 25（1500万美元） 接上表 2、风险应对措施的成本和效益分析 例3 汽车行业的供应商 （生产铝悬吊模型） OEM(在期末调整 需求量，调整的 平均幅度为20 销售产品获取收入 风险应对风险应对 A: A: 承受承受 不得

48、不对OEM的需求后期发生变化做出应对所发生的成本，考虑其 在OEM关系的约束下生产并把产品销售给其他客户的程度。 B B：规避：规避退出与OEM的关系，并与提供更稳定需求的新客户建立关系 C C：转移：转移 协商修改当前的合同，规定一个“接受或支付”的条款，确保一 个确定的退货率 D D：降低：降低 安装一个更复杂的预测系统，分析外部因素和内部因素以更好地 规划来自所有客户的实际需求量 成本效益分析成本效益分析 应对应对成本成本描述描述收益收益 A A75万美元 寻找更多客户所需要的营销或销 售努力和增加的运输成本，75万 美元 管理当局预计向其他客户增加2 的销售量，使利用率提高到 82，增加EBIT125万美元 B150万美元 由于较小的客户支付少于溢价导 致单价降低2 市场营销的努力使得利润率为 97，增加EBIT156万美元 识别、赢得和维持新客户所需要 的员工的薪金成本增加了75万美 元 由大量的供应商