日常管理技巧讲解

1、 章 节 班组管理 PDCA循环 班组管理现状 生产技术型业务尖子，但常用对待机器的方法对待人 盲目执行型态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉 大撒把型 得过且过，对工作没有责任心 劳动模范型工作踏实、勤恳，但不胜任领导工作 哥们义气型容易义气，感情用事，缺乏原则性 如何做好班线长？ 对自己角色的规范、权利和 义务的准确把握 经营者生产者 员工， 辅助人员 对 下 属 对 上 属 对直接上司 经营者 管理者 监督者 生产者 公司的角色层 班线长的角色 维实 & 改善 班线长的任务 管理技巧一、5 S 管 理 整理、整顿、清理、清扫、素养 行动的5S 一、丢弃不要的东西 三、将日常清扫成为顺序

2、化 四、维持清爽的职场 五、建立一个能用眼 睛看得见的工作现场 职场是否焕然一新？ 二、规定物品的取置场所 有效的5S5S习惯化 1、规定数量 2、使其容易使用、容易归位 3、清扫点检成为习惯化 4、整洁的职场成为习惯化 5、全公司均是有教养 5S是否 已成 习惯化？ 预防的5S 不会乱的整顿 做到不产生不要品的整理 不会脏乱的清扫 保持持续的清洁 将责备化为勉励 成为一流 的5S工厂 技巧二、标准化 一、现场的标准化 二、作业标准的目的与内容 三、作业标准的制作方法 四、作业标准的活用、修订与管理 五、依据标准化改善 六、作业标准与班线长 技巧三、治工具管理 v使用目的 使人的力量倍增的东西

3、 v种类与用途 使对治工具的知识更深入 v改造、开发 制造更优良的治工具 v标准与管理 在任何时候都能方便使用 技巧四、现场改善三现主义 赶到现场，透过现物， 观察现实，再来思考 现物现场 现认 现认 把握事物，深入洞察，不 可或缺，必须以原理、原则 为基础，重视现场、现物、 现认的实践，并给予经营资 源的变化，必定能产生附加 价值及利益。 三现主义的理解 现场第一监督者，有没有把最好的方法及表现把自 己的意思传达部属，有没有最适当的方式指导部属，有 无了解部属对你的期望？ 办事要公道 关心部下 目标明确 准确发布指令 及时指导 需要荣誉 技巧五、提升领导力 技巧六、品质面三不主义 # 不制造

4、不良品 # 不接受不良品 # 不流出不良品 影响班组产品质量的主要原因 责任心不强，没有做到勤观察勤调节 执行工艺规程和操作作法不严，误操作多 技术素质低，既不会会分析又不会处理 设备维护保养差，设备带病运转 上下工序协调配合差，生产不稳定 分析检测不严 员工情绪变化 充分重视员工情绪在 班组管理中的作用 班组管理不仅是 一个具体的责任分配问 题，更是一个情感的转 移和传递过程 扯皮 闹别扭 盲目的被 动状态 ！ 员工情绪 技巧七、指导提案活动1 抱怨不如想办法 改善活动是高度趣味的游戏 跳出“不能”的笼子 改善的中心从身边做起 下结论要在充分的观察与实验之后 日行一“改善” 改善活动就是消除

5、过剩 改善应由作业者的主场开始 应身体力行 无理劳动工作的克服 监视职场、经过时向“看管多工程”挑 战 新人可不是半个人 技巧七、指导提案活动2 一、领班 1、 提前15分钟进入工作区 2、 了解上个班的生产、品质及其它情况 3、 了解线长布达的生产、品质及安全等要求 4、 与上一班次交接确认（生产、品质实绩与达成状况、当日仕挂、工作器具、5S、安全等） 5、 早、晚会召开,扼要说明上一班次生产实绩，问题对策进展，当日的生产安排，注意事项及改善重点 6、 清点上班人数，并记录 7、 安排员工就位（注意每一位员工的精神状态） 8、 巡视，询问作业员的接班情况，及时与上个领班进行沟通 9、 指导员

6、工，协助解决相关问题 10、抽查员工工作的品质 11、标准作业巡视，协助员工解决相关问题 12、确认员工生产的数量并记录 13、向线长或区主管反映工作中遇到的问题及建议解决的方法 14、巡视工作状况 15、休息时员工的工作器具的保管，设备的运行状况巡视（最后一个走） 16、休息到位时简单与员工沟通，清点上班人数，准备相关物品，工作准备开始，准时上班开始 17、员工工作就位，工作安排完毕 18、抽查加工品质状况并记录 19、工作巡查，发现问题及时协助解决 20、工作巡查，并记录当日生产数量，无法完成向线长报告，请求解决方法及挽回对策 21、工作指导并与员工简单交流 22、安排员工进行物品的整理、

7、整顿，并作好与下一班次的交接准备 23、确认员工交班的完成情况，确认设备保养状况，并在必要场所签名 24、必要时加班安排 25、次日生产准备 26、向下个领班简单说明当班的情况及主要发生的问题 27、填写日报表（品质、生产等）、考勤记录表等 凤凰光学股份 有限公司 班组日常工作内容 编 号 版 次 页 次 职能：职能：不断提高班组劳动效率，增强班组整体素质，培育班组集体精神，对班组建设工作的指导 、协调与监督，明确班组人员在班组管理和生产中分工、职责并按一定程序和标准进行管理和规范， 在生产、服务和管理过程中出现的问题及时得以处理、解决，以保持现场的连贯性，利于生产、品质 控制。 1/2 附：

8、 二、线长 1、向区主管/主任了解当日工作重点及注意事项 2、向领班传达当日生产、品质任务，工作重点及要求 3、班别工作量之分配 4、听取领班的汇报 5、人机搭配调整安排 6、各班的早、晚会召开情况了解 7、交接班秩序、工作确认及指导 8、上班的工作秩序、纪律的确认，不好的地方及时指出 9、生产、品质车间定例会参加 10、 对个别员工的工作内容向班长传达 11、 巡视各班的生产情况，并协助指导解决问题 12、 与其他线长生产、品质、改善等协调 13、 确认客观完成工作任务的情况并及时找出解决办法 14、 中间休息的工作状况确认（水、电、气、人等） 15、 休息后的工作安排及工作秩序确认 16、

9、 工作巡查，与班长交流，协助解决问题 17、 辅料的控制 18、 试作机种的进度确认 19、 向区主管/主任报告工作状况，并提出需协助事项 20、 上司交办工作事项的确认 21、 主要设备、工具的使用、保养状况确认、并记录 22、 各类日报表的确认，分析，不良对策，实施，效果确认 23、 次日生产准备确认 24、 听取当班领班的工作报告，向下个领班下达工作任务等 25、 发掘优秀的人员给予鼓励，落后的人交谈 凤凰光学股份 有限公司 班组日常工作内容 编 号 版 次 页 次2/2 如何做好现场的工作管理 现场管理的涵盖面 1、分析绩效目标的内涵 生产力绩效 品质绩效 成本绩效 时效绩效 安全绩效

10、 工作管理的涵盖面 2、现场管理的五大任务QCDSM 基本目的管理项目 查检项目 Q/品质 C/成本 D/交期 S/安全 M/员工士气 利 润 Man/作业者 Machine/机器 Material/材料 Method/方法 Measurement/量测 Environment/环境 工作管理的涵盖面 3、制程与5M1E 制程= 人 + 设备 + 材料 + 环境 操作方法 测定 Method Measurement (Man)(Machine)(Material)(Emvironment) 行为绩效 Plan-Do-See .vs. PDCA Plan 计划 See 考核 DO 执行 Acti

11、on Plan DoCheck 对策 执行 计划 查核 PDCA管理循环的内涵 1、计划（计划（PLAN） v 建立标准确性化体系，推行全公司之标准确性化，依照标准确性化体系 制定管理所必要之各项标准。 1）决定目的 检讨顾客的要求、本公司的技术水平、作业能力、原材料等因素决定 品质基准、成本基准、量基准。 2）决定达成目的过程，拟定为达成基准所需之各种标准书。 2、执行（执行（DO） v 命令现场人员依照标准实施作业 1）管理者必须下命令使部属明白，必须遵守标准实施作业的决心。 2）教育训练使每一位部属都能确实了解所制定的标准 3）作业时必须确实依照标准实施作业 PDCA管理循环的内涵 3、

12、查核（、查核（CHECK） v 调查实施结果是否良好，若有异常发生，追查原因。 1）管理者经常巡视或监督部属的作业发掘异常，追查异常原因。 2）定期测定品质、成本、生产的成果、收集数据做统计分析、发掘异 常、追查异常原因。 4、改善措施（、改善措施（ACTION） v 依据调查结果除去异常原因、采取改善措施 1）应急措施除去现象 2）再发防止措施除去原因 调查有无制定标准 制定标准时，调查是否有遵守 有制定标准，但未遵守时，调查是否了解 有制定标准、了解标准，但未遵守时，调查标准是否合理 再发生防止作业流程图 问题发生 制定标准书 调查原因 A、不知 b、不愿 c、不能 教育训练 修正标准内容

13、 1.有无制定标准 2.有无遵守 3.了解程度 4.标准合理 5.适当分配工作 无 无 无 无 管理的循环与工程管理程序 决定品 质标准 决定为了达 成品质的作 业标准 教育、并 训练标准 实施结 果 检讨结 果 检讨原 因 采取修 正对策 确认修正 对策的 效果 执执 行行 查查 核核 策策 对对计计 划划 工程管理的程序 1、决定品质标准（作业指导书） 2、决定为了达成品质的作业标准 作业方法作业标准（指导书） 3、进行作业者的教育训练 4、实施作业 5M1E 工程管理的程序 5、检查作业是否按照指示进行 检查其结果管理项目 检查其原因点检项目 6、采取对付异常的对策 应急措施 再发防止措

14、施 预防管理体制 7、确认对策的效果 有效标准化 无效修改或废弃 管理=维实+改善 维持实力 提升实力 （提升水平） 保持现状 维实 维持效果 打破现状 改善 提升效果 通过教育 使工作现场 不断进步 PDCA如何转动 A1 P1 C1 D1 维 实 改善 A2 P2 C2 D2 维 实 改善 A3 P3 C3 D3 维 实 改善 U P 转动PDCA管理升级、技术升级 A1 P1 C1 D1 维 实 改善 A2 P2 C2 D2 维 实 改善 A3 P3 C3 D3 维 实 改善 U PA4 P4 C4 D4 维 实 改善 改善活动 降低XX不良率 目标8% 4% 改善活动 降低XX不良率

15、目标4% 4% 改善活动 提高XX效率果 目标76% 85% 改善活动 提高XX效率 目标85% 90% 工作管理的三个层次维实、改善与改革 维实 D C A改善 P 维实 D C A改善 P 改革 维实 D C A改善 P 改革 维实 D C A改善 P 工作管理的三个层次 维实维实 维持实力维持实力 维持、改善与改革 进行专案研究，专题改革，品管圈活动 等，有突破性的改变作业方法（作程） （系统），达成目标值 转动PDCA管理循环，确实依照作业标准或 规定实施作业 改善改善 提高一般日常管理的实力提高一般日常管理的实力 转动PDCA管理循环，当采取再防止措施时的改变现 有作业方法（标准）使效果更好 改革改革 提高到达成目标值的实力提高到达成目标值的实力 依据事实管理 根据数字说话 事 实 必 胜 掌握事实管理 传统的管理 以品质为中心的管理 经验 直觉 胆识/干劲 掌握事实的管理 何谓事实 1、真象结果之事实 2、真因原因之事实 3、品管之基本原则 追求真象与真因 如何掌握事实 数数 据据 图图 表表 化化 统统 计计 分分 析析 追究真因的深耕法 问五次“为什么” 工场有一滩油 因为机械漏油 因为垫圈劣化了