第7章 渠道冲突解决

1、第第7 7章章 营销渠道冲突解决营销渠道冲突解决 引例 樱花卫厨利用“渠道冲突”启动上海市场 渠道冲突是每个企业都希望能避免的现实。然而有些 企业却以冲突作为手段来启动市场，当品牌有一定影响力时 再进行渠道盘整并对市场严加管控进行区域精耕而成为市场 的领导品牌。 樱花卫厨是一家专业从事厨卫电器生产和销售的台资企 业，主要产品为燃气热水器、油烟机、灶具等。为了打开上 海市场的局面，负责该区域销售的高经理在对上海市场进行 了几个月的实地市场调研后，制定了利用“渠道冲突”启动 上海市场的攻克计划。 第一步：广泛撒网，网点为先 高经理一改避免渠道的冲突而详细规划各区域的网 点数量、网点的性质组合、规定

2、网点基本条件的渠道 管理策略，大胆执行对所有业务人员的考核除了销量 额之外，将网点开发数量作为重要的考核指标的策略 。不管客户是哪种性质和处在哪个区域，只要能销售 樱花公司产品的都可以成为销售网点。短短几个月时 间与公司签约并进行实际交易的网点客户几乎翻了一 翻。 第二步：营造渠道冲突的条件，广告造势，加大销量 网点数量的快速成长带来了销售量的成倍增加，而 由于网点的密集性与公司刻意造成的市场的无序状态， 渠道间开始产生冲突，零售价格战也开始越演越烈，价 格战的硝烟又吸引了更多消费者的购买。加上随处可见 的终端形象与由于销量增加后广告投入的加大，樱花品 牌快速崛起成了上海市场的知名品牌。 第三

3、步：渠道盘整，新品跟进 当价格战打到利润空间太小，终端网点销售的积极 性开始下降并且一些重点商场找到上海分公司要求公司 立即进行市场整顿否则就停止合作的时候，这场价格战 的谋划者樱花开始了声势浩大的渠道盘整行动。 早在网点开拓的时候，高经理就开始进行各终端资源情况 的调查与分级了，经过销售高峰价格战的洗礼，各终端网点和 特殊渠道的经营能力与背景情况更是有了肯定的把握。公司就 势召开了“上海区域经销商暨新产品上市推广会”，会议邀请 了事先已进行了洽谈的目标客户。在会上，公司宣布了新的一 年确保经销商的利益并重振其信心的上海市场经营计划，主要 内容包含精简渠道网点、统一价格、严禁窜货和价格管控的相

4、 关措施，对违反价格规定者给予严厉的处罚直至取消其经销资 格。会上新推出的十几款功能和造型升级的产品让经销商满怀 信心，而新产品的利润和政策保障措施使经销商吃了定心丸。 接下来的行动就按照原先预定的计划进行了，对一 些小网点或不能满足公司要求的网点停止了供货，对原 先价格已乱的机型进行了集中处理，对恶意降低零售价 的客户毫不留情的进行了处罚。经过一段时间的渠道盘 整与市场整顿，樱花的渠道和网点又重新焕发了生机。 通过战略性的渠道调整和投入新品策略，樱花卫厨（中 国）有限公司成功地启动了上海市场，并取得了巨大的 成功。 71 渠道冲突及其类型渠道冲突及其类型 一、冲突的含义 按照辞典的解释，冲突

5、指的是“矛盾表面化，发生激 烈争斗”。而我们所处的这个世界，恰恰是充满了矛盾变 化、充满了激烈争斗的。当潜在的矛盾公开化，就预示着 冲突的发生。 （一）冲突无处不在 （二）冲突的两面性 发生冲突虽然不是什么好事，但它同样也有其积极的一 面，冲突有时可以激发活力，转化为是事物发展的动力。 二、渠道冲突的含义 （一）渠道冲突的界定 （二）渠道冲突管理理论 美国营销渠道专家路易斯.斯特恩把渠道冲突定义为：一个渠道成 员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情 形，并论述到“分销系统中的两个或两个以上的部分互相成为对方挫 败的目标时，冲突的状态就出现了”。 营销大师菲利普科特勒认为，

6、渠道冲突是因为渠道某个成员的的 做法阻碍了渠道实现其目标而造成的。 渠道冲突是指渠道成员之间因为利益关系产生的种种矛盾和不协调。 销售管理的实质是利益管理，即利益分配。 三、渠道冲突的类型 （一）按照冲突具体形式的不同进行分类 图一 生产商生产商A 用用 户户 用用 户户 总代理商总代理商一级代理一级代理A一级代理一级代理B 生产商生产商B 二二 级级 代代 理理A 二二 级级 代代 理理B 二二 级级 代代 理理A 二二 级级 代代 理理B 同质冲突同质冲突 水平性冲突水平性冲突 垂直性冲突垂直性冲突 李宁公司李宁公司 大区总经销商大区总经销商专卖店专卖店官方网上商城官方网上商城 地区总经销

7、商地区总经销商A地区总经销商地区总经销商B 授权网店授权网店 二级二级 经销经销 商商B 二级经二级经 销商销商A 用户用户 图二 （二）按照冲突具体内容的不同进行分类 策略冲突 促销冲突 价格冲突 关系冲突 服务冲突 1 1 2 2 3 3 4 4 产品冲突 5 5 6 6 政策冲突 7 7 掌控力度冲突 8 8 （三）按照冲突性质的不同进行分类 良性冲突良性冲突 恶性冲突恶性冲突 良性冲突是不会对产品、市场及厂商关系造成根本影响 和实质性变化的冲突形式。 恶性冲突是会对产品、市场及厂商关系造成严重影响和 实质性变化的冲突形式。 京东商城京东商城 淘宝淘宝 http:/ 苏宁易购苏宁易购 聚

8、美优品聚美优品 http:/www.iqiyi.c om/v_19rrhgpsio. html 线下 四、渠道冲突利弊分析 （一）渠道冲突的危害 （二）渠道冲突的益处 使渠道沟通变得更加频繁和有效 客观上强化了制造商的“领袖”地位 使渠道管理更加科学、客观、规范 重要的是把渠道冲突转化为渠道活力 72 渠道冲突的实质和根源渠道冲突的实质和根源 一、渠道冲突的实质 利益原则是所有商业活动的最高原则，渠道冲 突的实质是利益冲突。但从实质上讲，渠道冲突主 要是利益冲突、观念冲突和目标冲突。 二、渠道冲突的根源 （一）角色对立：竞争对手 （三）目标不一致：厂商之间的目标不一致 （二）感知存在差异：价值

9、观和利益观的差异 （四）决策权分歧：产品定价 （五）资源稀缺：厂家对资源的分配 （六）期望差异：目标不一致 三、渠道冲突的表现 （一）价格问题 （三）大客户原因 （二）存货水平 （四）争占对方资金 （五）技术咨询与服务问题 73 渠道冲突的处理策略渠道冲突的处理策略 一、渠道冲突的处理策略 （一）确立共同的目标 （三）发挥渠道领袖的调解作用 （二）互动式合作 （四）激发分销商的销售热情 （六）及时清理渠道成员 （五）渠道隔离 案例案例 药品的统一零售价和供货价是目前市场上最常用的价格模式 ，如果出现 窜货，那么主要原因就出在业务员身上。在月度、季 度、年度考核的时候，为了完成公司下达的任务，业

10、务员也开始 小规模窜货，如：县业务员一月份要完成10件产品的销售量， 目前还差1件未完成，于是他干脆低价把产品甩给县某个药店， 这样便能完成公司下达的任务指标，拿到公司发放的工资和各种 福利。例如：销售10件产品共1000盒药品，业务员的工资为1200 元月，奖金500元，提成按每盒1元计算，合计为2700元月。 当剩下12件产品的任务未完成时，15元一盒的产品，业务人员 就按每盒1012元价格甩货，以达到任务指标。如按每盒12元的 价格出货，1件亏300元。业务人员的工资如下：基本工资1200元 月，奖金500元，提成为1000300700元，合计2400元。如未 完成任务，其工资就只有12

11、00元月，业务人员当然只有铤而走 险甩货了。 74 “窜货窜货”及其治理方法及其治理方法 一、认识“窜货” （一）窜货”是一种恶性销售行为 “窜货”俗称“冲货”，是销售网络中的分销机构受短期利益驱使 ，违反销售协议，有意识跨区域低价销售产品，并造成市场混乱和严重 影响厂家声誉及渠道关系的恶性销售行为。 窜货的常见表现形式：窜货的常见表现形式： （1）分公司为完成销售指标，取得业绩，往往将货销售给需求量大的兄 弟分公司或兄弟地区，造成分公司（地区）之间的窜货。 （2）中间商之间的窜货。因甲、乙两地供求关系不平衡，货物可能在两 地低价“抛货”。 （3）为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品

12、，以回收部分 成本。 （4）更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售，以 多占市场份额，获取不正当的利润。 厂商的原因 销售目标过高 渠道激励不当 销售人员绩效考核 不当 经销商的原因 报复厂家 消化库存 发展自己的销售 网络 获得高返利 市场的原因 市场容量差异大 市场成熟度差异大 窜货的危害 破坏渠道价格体系 打击本地经销商的 经营积极性 缩短产品生命周期 品牌形象受挫 二、“窜货”的原因 二、“窜货”的原因 货源紧张 1 1 2 2 价格体系混乱 4 4 代理商选择不当 5 5经销商激励不当 6 6 营销员受到利益驱使鼓动 经销商违规 3 3销售目标过高 （二）与“窜货”相

13、关的几种销售形式 1自然性流通 2良性冲货 3恶性窜货 自然性流通是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖 区以外的地区销售产品的行为。 恶性窜货是指为获取非正常利润，分销商蓄意向自己辖区以外的 市场倾销产品的行为。 良性冲货是指企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较 强的经销商，使其产品流向非重要经营区域或空白市场的现象。 （一）跨区域低价“窜货”势必导致被窜地区价格混乱，影响经 销商的利益和销售信心。 （二）以低价为特征的“窜货” 为假冒伪劣者提供了空间，影 响消费者的消费信心 （三）“窜货”会影响企业形象，影响消费者的品牌美誉度和忠 诚度，伤害厂家品牌 （四）“窜货”会引起

14、分销商之间的互相报复，引发渠道冲突， 殃及整个渠道关系 三、“窜货”的危害 四、“窜货”的治理方法 （一）找出窜货的根源找出窜货的根源 （二）采取有效的预防窜货策略采取有效的预防窜货策略 （三）建立严格的窜货处罚制度建立严格的窜货处罚制度 75 渠道渠道“伙伴关系伙伴关系”建立建立 新型厂商关系由购销关系转化为伙伴关系 伙伴关系的特征：目标统一、资源共享和相互依存 如何建立关系型营销渠道： l对分销商进行考评、选择 l为分销商提供满意的产品及服务 l加强与分销商的有效沟通 l给分销商合理的经济支持及激励 案例案例 宝洁与沃尔玛宝洁与沃尔玛 宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业

15、零 售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。曾几何时，有着“自我扩张 欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是 企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示 弱、针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。 最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”， 具体形式是：双方企业通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网。 在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（协同计 划、预测与补货）流程。这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同 的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市 场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。 基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物 流仓储体系、客