MIS-2企业的管理变革

1、第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 本章内容提要本章内容提要 F管理理论回顾 F企业外部环境的变化 F信息技术对企业管理系统的影响 F企业的管理世界 F企业的信息世界 F企业信息化 本章问题设计：本章问题设计：管理、组织的基本概念是什么？组织与管理的 关系是什么？信息系统的特性是什么？说明在信息社会中企业管 理的主要特征？ 本章教学目的要求：本章教学目的要求：了解企业的管理世界及其信息技术发展变 化对企业管理的影响，掌握组织、管理基本概念，理解管理模型 的内涵，掌握企业管理世界包括的具体内容，了解组织与管理的 关系。 本章教学重点与难点：本章教学重点与难点：重点重点

2、是理解企业的管理世界，理解组织 与管理的关系。难点难点是理解企业的管理世界模型。 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 管理学基础 1 概念基础 管理的概念（通过其他人完成某种任务或达到某个目标的一切活动通过其他人完成某种任务或达到某个目标的一切活动） 管理的职能（计划计划、预测预测、决策决策、组织组织、领导领导、激励、激励、控制控制） 管理二重性(自然属性：指资源配置；社会属性：指协调关系自然属性：指资源配置；社会属性：指协调关系） 正确理解管理实践,管理思考与管理理论三者之间的关系 2 管理学的发展史 古典管理理论古典管理理论 主要思想主要思想 泰罗的科学管理理论

3、(科学的操作方法 /选择/培训和晋升/工艺规程/标 准化/管理和劳动分离) 法约尔的过程管理理论(以计划为中心的各个管理职能交替发挥作用的 循环往复的过程,十四条管理原则:分工/职权/纪律,统一指挥/统一领导/ 个人利益服从整体利益/报酬/集中/等级链/秩序/公平/人员的稳定/首创 精神/团结精神 ) 韦伯的科层管理理论(一种权力依职能和职位进行分工和分层，以规则 为管理主体的组织体系和管理方式.五大基本特征:专门化专门化/等级制等级制/规则规则 化化/非人格化非人格化/技术化技术化) 有关行为科学的理论(霍桑试验霍桑试验:结论： a.人是社会人； b.企业中存在着 非正式组织； c.新的领导

4、能力在于通过提高职工的满足度来鼓舞职工 的士气) 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 现代管理理论学派现代管理理论学派 主要思想主要思想 1.管理过程学派 代表人物：哈罗德孔茨、西里尔奥唐奈管理学 主要思想：主要研究管 理者的管理过程及其功能，并以管理职能作为其理论的概念结构。 2.经验学派 代表人物：戴尔伟大的组织者、管理：理论和实践, 德鲁克有效的 管理者主要思想：主要从管理者的实际管理经验方面来研究管理，认为成 功的组织管理者的经验是最值得借鉴的 3.行为科学学派 代表人物：马斯洛、赫兹伯格、麦戈雷戈 主要思想：主张要研究人，尊重 人，关心人，满足人的需要以调

5、动人的积极性，并创造一种能使组织成员充 分 发 挥力量的工作环境。 4.社会系统学派 代表人物：巴纳德 主要思想： 将社会学的概念引入管理，在组织的性质和 理论方面做出了杰出贡献。 5.决策理论学派 代表人物：赫伯特西蒙管理决策新学科 主要思想：认为管理的关键在 于决策，管理必须采用一套制定决策的科学方法及合理的决策程序。 6.数理学派 代表人物：主要思想：他们注重量化分析，强调应用数学模型解决管理决策 问题，以寻求决策的科学化与精确化。 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 现代管理思想的新发展现代管理思想的新发展 1、系统管理理论、系统管理理论 是运用一般系统论和

6、控制论的理论和方法，考察组织结构和管理职能， 以系统解决管理问题的理论体系。 2、权变管理理论、权变管理理论 企业面临着瞬息万变的外部环境，环境的不确定性与企业经营的风险与 日俱增；同时内部生产经营、管理、技术也更加复杂。于是，权变管理理论 应运而生。 3、企业文化理论、企业文化理论 是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有 的文化形象。核心：价值观、处事方式 4、战略管理理论、战略管理理论 在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必会导致管理思想的变迁： 由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理 向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。 5、企

7、业再造理论、企业再造理论 所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，借助信息技术重 新设计企业的经营、管理及运作方式,以期获得竞争优势. 6、学习型组织、学习型组织 是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身 的行为，以适应新的知识和见解。五项要素:建立共同愿景 /团队学习 /改变心智模 式 /自我超越 /系统思考 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 ： 1)背景背景：在信息经济时代，信息化已经不再是企业发展的问题， 而是企业的生存问题，是企业能不能活下去的问题。 ：联想集团从1984年的11个人，20万投资的小平房发展到 今天上万名员工，

8、并购IBM笔记本业务，2006财务年营业额达 到140多亿美元，是分支机构遍布全球的世界500强大型集团公 司，成为国内许多企业心中的标杆。是什么推动了联想的发展 和进步？ 是持续的信息化和伴随着信息化而带来的管理是持续的信息化和伴随着信息化而带来的管理 理念的变革和业务流程的梳理、优化理念的变革和业务流程的梳理、优化。 ：联想的信息化不是一蹴而就，而是一个循序渐进、从基 础到高端的发展过程。联想的信息化是从1991年起步，当时主 要是初级的电算化应用；1996年大规模的网络建设和MRP的 实施，但也局限于基础和局部的层面；1998大规模进行信息化 建设，ERP，CRM和SCM等项目相继实施。

9、 (资料来源资料来源：根据联想集团网站和计算机用户网站资料整理) 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 4)决定：联想从柳传志时代到杨元庆时代，没有因为老 总更替而改变信息化的建设计划。联想在多年的信息化历程中， 深刻领悟出“两点理由、三层理论两点理由、三层理论”，如下图所示，这是是 ，也是联想对信息化建 设的思路。联想集团的实践证明，这个思路是正确的。 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 实施实施1：ERP的实施，使企业在功能和结构方面建立了统一的业务统一的业务 标准标准，拥有了统一的信息平台统一的信息平台，利用这个平台对整个公司的信息

10、流进行统一规划和建设。 实施实施2：从2001年开始实施以综合计划管理系统、制造体系管理 系统、运输管理系统、供应商协同系统的SCM项目项目，并整合集成 电子商务系统，从而是客户客户厂商厂商供应商供应商协同起来，使物 流、信息、资金流发挥最大效能，进一步提高联想的竞争力竞争力。 ：持续的信息化建设给联想带来了巨大的经济效益。2000年 仅ERP上线的头季度，净利润比1999年同期增长136；交货时间 从1996年11天缩短为5.7天；存货周转天数由35天下降到19.2天； 应收帐周转天数由23缩短为15天。 2005年，联想收购了世界上最大计算机厂商IBM公司的以微 机、笔记本电脑为主业的PC

11、机事业部，其实力可想而知。 利用利用信息信息是目的，推广是目的，推广信息技术信息技术是手段，而是手段，而信息化信息化就是实现这个就是实现这个 目的的目的的。 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 6) 联想自身的理解联想自身的理解：企业信息化是应用信息技术，通过科学的方 法利用、配置和优化企业内外部资源，使企业的运作和管理规 范化、科学化和系统化的过程，从而使企业达到提高效率、降 低成本、提升客户满意度的目的；ERP不是技术问题，是管理 的问

12、题。技术问题是急病，用西医开刀就好，在现实中是可以 用钱解决的。管理问题象慢性疾病，需要中医调理；信息化的 实质是管理观念的变革、工作方式的变革和业务流程的变革， 也是一个再创新的过程；信息化成功的第一因素是一把手的重 视和支持。 7) 联想信息化启示联想信息化启示：利用信息是目的，推广信息技术是手段，信 息化是实现这个目的的过程，科学的发展思路是出路。无论遇 到什么困难，不能怀疑信息化建设，需要做的是降低风险和解 决出现的问题。 8) 案例课外思考题案例课外思考题 l 联想的信息化历程对国内企业信息化建设有什么启示？ l 谈谈你对联想的“两点理由、三层理论两点理由、三层理论”的理解。 l 为

13、什么说企业的技术问题是急性疾病、管理问题是慢性疾病？ 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 2.1组织管理与企业经营环境的变化组织管理与企业经营环境的变化 ：组织是为实现共同目标而形成的一定结构形式的稳定群体 组织具有普遍性组织具有普遍性：在人类社会中，组织无出不在。但是， 从形式上看：组织包括组织的结构、文化、规章制度、职能分工等元素， 其中组织结构直接影响组织的管理效率。 从技术上看：与系统的构成相似，也包括输入、处理过程和输出。事实上， 组织就是一个系统，是一个人造系统。 从行为上看：组织是一种权利、权力、义务和责任的集合体，它通过矛盾 及其解决实现平衡，它包括

14、环境资源、结构与过程、输出(行为)三个组成部 分。 ：组织是正式的、正规的、合法的具有生命的群体。 l组织辩证关系组织辩证关系: 分工、部门化、协作、权责关系、权力分配 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 l组织的类型组织的类型 ：没有完全相同的组织，各组织的机构、人员、目 标、顾客、管理风格、办事规程、任务和组织环境是不同的。按 照明茨伯格分类方法，组织包括五种类型： 创业型创业型。具有年轻、发展变化快，结构简单等特点，通常直接由创业 者自己经营管理。 机械型机械型。发展变化缓慢的大型企业，能生产标准产品或非标准件，通 常由一个集中式的管理团队所掌控，实现集中化决

15、策。比如深圳华为、 重庆建设等。 事业型事业型。由多个组织构成的联合体，每个组成部分各自生产若干种不 同的产品或服务，由总部集中控制和管理。如联想集团、美国通用、 青岛海尔、重庆理工大学、北京大学等。 专业型专业型。也称知识型，以知识性为特点，产品或服务取决于专家级员 工的经验和知识，由集中权利比较弱的领导掌控。如会计师事务所、 法律事务所、纳米材料研究所、医院等。 专案型专案型。也称任务型，由专家型组成的、短期的、多学科的、围绕某 任务而成立的、快速响应群体，集中管理比较弱。比如美国的兰德顾 问公司、企业专家智囊团等。 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 l组织的

16、环境组织的环境 从环境 输输入入 向环境 输输出出 处处理理过程 E N B &0 0 0 u1 x2 x1 f(x1.xn) 滞 后 后 期 主 体 前 期 主 体 前 期 应 用 革 新 “ 空 白 ” 技术应用流 程 结结构构 层次 劳动部门 规则、程序 企业过程 文化 输输入入 环境资源 环境 输输出出 过过程程 权利、义务 权力、责任 价值 规范 人员 ：任何一个组织，由于组织结构、类型、人脉、技术、目标、办事规程、 客户群体、管理艺术等不同，所关注并获取的输入，以及产生的输出都是不 同的，从而造就了不同的组织造就了不同的组织。因此，不同组织对即使具有相同功能的信息 系统也会提出不同

17、的需求提出不同的需求，给信息系统的开发与设计带来困惑或困难带来困惑或困难！ 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 原因在于组织中所形成的具原因在于组织中所形成的具 有惯性或惰性的组织文化有惯性或惰性的组织文化 组织是信息系统依托的载体，组织的组织是信息系统依托的载体，组织的 环境也是信息系统的环境，反之，信息系统也能影响组织，促进环境也是信息系统的环境，反之，信息系统也能影响组织，促进 组织的发展，支持组织实现自身的目标。信息系统环境的考虑重组织的发展，支持组织实现自身的目标。信息系统环境的考虑重 点是技术环境、人文环境、输入输出环境，还有管理环境，这些点是技术环境、

18、人文环境、输入输出环境，还有管理环境，这些 内容都属于组织环境。内容都属于组织环境。 不同的企业可以有不同不同的企业可以有不同 的选择，建立不同的信息技术的组织机构。比如信息中心是一种的选择，建立不同的信息技术的组织机构。比如信息中心是一种 通常的选择，在该中心之上由分管老总或通常的选择，在该中心之上由分管老总或CIO直接领导。直接领导。无论什无论什 么形式的信息技术服务机构，都应该将帮助组织完成组织目标和么形式的信息技术服务机构，都应该将帮助组织完成组织目标和 及时扫描并通报组织的运行状态或面临的风险作为首要责任，积及时扫描并通报组织的运行状态或面临的风险作为首要责任，积 极协助组织适应环境

19、的变化极协助组织适应环境的变化，要强调信息系统的适应性、可扩展，要强调信息系统的适应性、可扩展 性。性。 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 l组织的结构组织的结构 组织的结构本质上与系统的结构是相通。因此，建立 良好的组织结构也需要遵循系统分解的基本原则 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 指与他人共同努力，达到有效率、有效果的工作过程指与他人共同努力，达到有效率、有效果的工作过程管 理学家斯蒂芬.罗宾斯。简单来讲，。 l管理目标：目标：在一定投入和约束条件下，获得最大经济或社会效益 l管理的组成组成：管理模式、管理职能和管理过程等部分

20、 l管理的对象：包括企业中人、财、物、设备、技术和信息等所有 可以调用的资源 l管理的职能：完成组织中信息的获取、决策、计划、组织、领导、 控制等 l管理的过程：也称业务流程、 管理流程，通过获取信息，制 定决策，调度和协调各种资源， 包括计划、组织、领导、控制 四个关键活动，完成企业预期 目标。 计计 划划 控制控制 领导领导 组织组织 驱动 驱动 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 ：指与他人共同努力，达到有效率、有效果的工作过程指与他人共同努力，达到有效率、有效果的工作过程 管理学家斯蒂芬.罗宾斯。简单来讲，。 l管理行为是一门高深的艺术行为。管理行为是一门高

21、深的艺术行为。这好似画中国水彩画一样， 构成元素、流程和操作规则都清清楚楚、明明白白，但是绘画结 果相差甚远。Why ? 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 组织是有层次的，管理也是有层次的安东尼 模型。不同层次的管理与决策，对信息的质量、数量、粒度不同层次的管理与决策，对信息的质量、数量、粒度(即区即区 分度分度)、时间和空间的要求是不同的，这决定了在不同层次应用信、时间和空间的要求是不同的，这决定了在不同层次应用信 息技术的要求与目标也是不同的息技术的要求与目标也是不同的。 流行语流行语 不同管理层信息的特性不同管理层信息的特性 战略管理 战术管理 作业管理 战

22、略层 作业层 管理层 管管理理层层次次决决策策层层次次关关心心的的问问题题与与信信息息粒粒度度 关系到企业长远利益和全局的信息。如企业长远规划 和产品投产、停产，厂址选择，开拓新市场等信息。 关系到企业运营管理的信息。如月度计划、库存控 制、产品质量和产量情况以及成本信息等。 关系到企业业务运作的信息，用来解决经常性问题， 与日常活动有关，以保证切实完成具体任务。如每天 统计的产量、职工考勤与入库信息、领料信息等。 知识层 组织中的管理与决策的层次组织中的管理与决策的层次(以制造企业为例) 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 数据是信息的一种主要的形式，且并非所有信

23、息都 能数量化。但是，目前的计算机是数字电子计算机，一切运算最 终要归结为数字运算，因此， 在管理和决策过程中，存在着大量的不确定性因素。 因此， 结构化决策结构化决策：就是有通用模型或固定规则的决策就是有通用模型或固定规则的决策。如能利用解 析方法、数学物理公式、运筹学方法等求解的系列问题。 非结构化决策非结构化决策：就是无固定规律可循的、完全依赖管理决策者就是无固定规律可循的、完全依赖管理决策者 的主观意志的决策的主观意志的决策。如企业经理的人脉关系管理，产品经理的产 品外型设计，个体对自己人生的规划或职业选择行为等。 半结构化决策半结构化决策：就是介于上述两种类型中间的决策，是有一定就是

24、介于上述两种类型中间的决策，是有一定 规律可循而不完全的决策规律可循而不完全的决策。如公司经理对市场的钢材囤积行为， 基金公司经理对股票的买卖行为，市场定价等。 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 石油化工企业的库存红线管理决策问题。 l 几种库存管理模式。 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 l 某石油化工企业库存红线的业务管理流程。某石油化工企业库存红线的业务管理流程。 $ $ $ 采购中心 库存管理 炼油车间 加油站 国际形势国际油情 成本计算 产品销售 时间 市场信息

25、 采购 库存报警库存报警 原油配送 产 品 产品销售 产品库存 库存红线库存红线 产品库存 董事会 财务 信息 原油罐 ：采集市场信息、销售和库存数据。容易，难在准确性 ：设计管理模式、报警模型和管理实施方案。难 ：选择性价格、比高的方案。非常难 ：利用技术实现上述方案。相对容易 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 资金政策市场 技术技术 人力管理 机械厂(车间) 原材料产品 实例：实例：某轴承机械制造加工厂通过采购圆钢等原材料，加工制造 成各型轴承产品，如图所示。 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 lInternet的普及和技术汇集的

26、普及和技术汇集 低成本的企业技术 电子商务、电子企务和电子政务 快速变化的市场及其结构 传统企业模式的快速消亡 l新经济的崛起新经济的崛起 基于知识与信息特征的经济 新的产品和服务 知识成为核心生产和战略资源 产品生产周期的缩短 急剧变化和动荡的环境 员工有限的知识水平 l企业转型与机构变革企业转型与机构变革 分散化、扁平化 灵活、放权 地区独立、低交易成本 协同和团队工作，低协作成本 l数字化企业的出现数字化企业的出现 数字化的顾客、供应商和员工关系 利用网络完成企业的核心流程 企业资产的数字化管理 敏捷的感应和快速的响应市场变化 l全球化全球化 全球市场的管理与控制 市场竞争的全球化 企业

27、协同工作的全球化 企业陪送系统的全球化 企业经营环境的变化企业经营环境的变化 l 概念：概念：企业经营环境企业经营环境是指企业赖以生存又离异于企业之外的社 会系统，是企业外部各种影响因素的总称总称。 l 组成：组成：包括投资环境、经营环境、政治环境、法律环境和文化 环境等。 l 变化变化：信息技术给企业带来持续强大的新技术源泉新技术源泉和 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 2.2 信息技术对企业的影响信息技术对企业的影响 。企业“盈利” 的方式来源于企业的信息与价值链，如下图。其中，信息技术能 够从以下方面影响企业的价值链： 降低价值链中信息的采集、传递和加工成本

28、。降低价值链中信息的采集、传递和加工成本。 降低交易成本，扩大市场空间，建立企业降低交易成本，扩大市场空间，建立企业24小时服务制。小时服务制。 降低获取和分析信息的成本降低获取和分析信息的成本。使企业主能及时方便地扫描、洞 察代理业务的运行状态，实现远程的不间断监控，极大地减少代 理的管理成本，从而增加企业收入。 数据收集与 存储 转换进入企 业系统 分发 供应链 管理 企业管 理 顾客管 理 知识管理 计划协调控制 建立模型 与决策 公司获利 与 战略地位 企企业业过过程程 企企业业信信息息处处理理活活动动 企企业业管管理理活活动动 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6

29、-24 l突出贡献突出贡献：帮助企业及时地、全面地扫描企业运行状态扫描企业运行状态，辅助 诊断企业弊端，降低企业内外信息的不确定性，改善企业决策 l明茨伯格管理者角色理论：组织管理者拥有人际、信息和决策三 类角色。以此理论为依据，可以发现信息系统在什么地方可以帮以此理论为依据，可以发现信息系统在什么地方可以帮 助管理者决策，在什么地方不可以助管理者决策，在什么地方不可以目前，信息系统可以帮助信息系统可以帮助 管理者完成信息处理行为，能全部支持管理者所承担的信息角色，管理者完成信息处理行为，能全部支持管理者所承担的信息角色， 此外，对人际关系中的联络着角色和决策中的资源分配者角色提此外，对人际关

30、系中的联络着角色和决策中的资源分配者角色提 供直接帮助，对剩余的供直接帮助，对剩余的5种角色，还需要信息技术今后继续努力奋种角色，还需要信息技术今后继续努力奋 斗斗。 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 l问题与难题问题与难题：信息系统要能真正帮助管理与决策，必须使信息系统 符合企业的管理思想、管理行为、管理资源和组织结构等，按照信 息系统的建立方法可知，必须建立合适的决策模型，而事实上这是必须建立合适的决策模型，而事实上这是 比较困难的比较困难的。 首先首先，企业的决策过程本身是一个具有主观色彩的组织行为。决策 追求的目标通常不只有一个，是多个目标，而且对多个目标

31、常常不 能排序。 其次其次，决策常常不是单人完成的，通常来源于一个团队，该团队有 自己的文化，团队成员有各自的利益定位和价值取向，决策常常是 多种力量博弈的结果。 最后最后，组织最重要的目标是保存自己，消灭异己。企业始终处于外 部环境的变化之中，决策者为不引起人员变化和招致风险，通常是 不会主动改变组织的过程和办事规程的。因此，组织的决策是领导 层和利益团体之间斗争、协商的结果，而这个斗争和协商过程是现 有人类知识很难描述并被计算机计算的。 发现发现：目前计算机决策还不能代替人的决策，信息系统也不能代 替人的管理和决策，只能辅助人管理和决策。 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 202

32、1-6-24 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 结构 标准 规程 政治 文化 管管理理 信信息息技技术术 组组织织 计划 组织 指挥 协调 报告 预算 计算机软件技术 计算机硬件技术 通讯技术 网络技术 自动控制技术 对对企企业业的的挑挑战战 供应厂商 客户 政府 替代型产品 竞争对手 信信息息 系系统统 事务处理系统(TPS) 办公自动化系统(OA) 知识工作系统(KWS) 管理信息系统(MIS) 决策支持系统(DSS) 经理支持系统(ESS) PDM/ERP/CRM/SCM 企企业业解解 决决方方

33、案案 产品服务个性化 市场定位 低成本生产制造 客户关系 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 2.3 2.3 企业的客观世界企业的客观世界 2.3.1 2.3.1 企业管理的现实世界企业管理的现实世界 l企业管理世界是企业管理世界是指由企业的业务及其流程、组织机构、标准、规 范、表格、规章制度等所构成的集合集合。 业务：业务：指所完成的具体性的事务性工作。如销售、业务谈判等 业务流程：业务流程：指为完成某业务而需要执行的一系列管理活动的总总 称称。如销售业务流程就包括客户管理、供应商管理、商品管理、 市场信息管理、定价管理、资金管理、员工管理等管理活动。 ：业务流程

34、是有序的，是逻辑关联的有机整体。如下图 某企业原料入库业务流程示意图某企业原料入库业务流程示意图 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 ：库存管理包含三类业务流 程 原材料库存管理原材料库存管理：即“采购采购入库入库出库出库库存通报库存通报”流程。此入库按 采购计划和合同验收进库，出库按车间需求计划和领料单发货； 在途品库存管理在途品库存管理：即“入库入库出库出库库存通报库存通报”流程。此入库按加工中 不同工序的半成品入库单进库，出库按不同工序半成品领料单发货； 成品库存管理成品库存管理：即“入库入库出库出库库存通报库存通报”流程。此入库按产品检验 规范验收入库，出库

35、按照销售合同发货。 轴承厂“原材料原材料轴承轴承”流程示意图 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 组织机构组织机构 指为完成组织的共同目标共同目标所形成的一系列组织单元组织单元及其联系联系 的总称总称。联系含管理规则、制度、业务界限及其职能与目标等。 实例实例1 1：多层机构图多层机构图。计算机学院是非盈利的教育性组织，其目标 就是培养专业人才，下图是其2层组织结构图。 计计 算算 机机 学学 院院 计计 算算 机机 学学 院院 信 息 管 理 系 计 算 机 基 础 教 研 室 计 算 机 软 件 实 验 室 计 算 机 图 形 图 像 实 验 室 嵌 入 式 软

36、 件 实 验 室 计 算 机 组 成 原 理 实 验 室 计 算 机 网 络 实 验 室 研 究 所 网 络 与 数 据 库 研 究 所 嵌 入 式 软 件 实 验 室 计 算 机 软 件 技 术 及 应 用 研 究 所 人 工 智 能 系 统 研 究 所 CIMS 计 算 机 科 学 与 技 术 系 专 业 系 /教 研 室实 验 中 心研 究 所 学 院 学 生 办 公 室 学 院 办 公 室 办 公 室 软 件 工 程 系 学 生 创 新 平 台 职职 能能 层层 次次 洗洗 车车 店店 洗洗 车车 店店 前 台 收 费 部 水 洗 部 漆 面 部 内 饰 部 养 护 部 烘 干 部 营

37、 销 部 专 卖 部 采 购 部 职职能能 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 标准标准 l标准是对重复性事物和概念所做的统一性规定标准是对重复性事物和概念所做的统一性规定。具体是对工作 的内容、方式、质量、要求等方面完整的详细的可度量的规定。 l作用 明确规定工作内容和工作步骤，使得工作中有明确的指导。 明确了工作方法，提高了工作效率，降低了工作难度。 制定了工作评价的量化标准和依据，为工作的讥笑考核奠定了 基础。 ：一个公司质量内审员的工作标准。 根据审核要求编制检查表； 按审核计划完成审核任务； 将审核发现形成书面资料，编制不合格纠正措施报告，并整理、保存 与

38、审核有 关的文件； 支持配合审核组长工作，协助受审核方制定纠正措施，并实施跟踪审 核； 参加公司组织的第二方审核； 审核时应客观、公正。 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 表格：表格：记载和传递组织管理活动的管理信息与数据的工具记载和传递组织管理活动的管理信息与数据的工具。 l作用作用：辅助管理工作的开展，量化、形象化表达文字材料不好表达的 内容。 l制定表格时的注意事项制定表格时的注意事项 统一性。表格管理应该规划、编码、格式或风格和印刷统一。 一致性。表格的数据、信息、表述、文字等应该一致。 验证性。表格的数据、文字是可以验证的真实的客观数据。 简化性。表格中

39、的数据项和数据项之间的关联项要简化，提高表格的 可阅读性。 规范化。表格应该符合企业管理规范，剔除手工处理痕迹。 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 两张表格两张表格需求(一家物资采购部门的实际需求) 表格干什么？处于什么部门？表格干什么？处于什么部门？其次， 研究表格的具体内容，如各数据项的含义？相互关系？最后各数据项的含义？相互关系？最后，表格怎么流 转？ 表头区域表头区域 表中区域表中区域 表尾区域表尾区域 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 规章制度规章制度 指为确保组织中管理活动的顺利开展而制定的系列规定、流 程、标准、职责等集

40、合。 l作用作用：规范管理活动，确保管理活动有序开展。 ：企业仓储管理制度。 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 2.3.2 2.3.2 企业的业务流程企业的业务流程 流程流程 l将企业的运行看作为一个持续的过程，认为是一个不间断运行的 链条，在完成相同或相似任务过程中，不断地创造和提供新产品 和服务。这种以“流程”视角来理解、分析和阐述企业的各种管 理活动的思想、观点和方法就是通常所说的企业流程观企业流程观。 l流程是企业的一组有序的经营管理活动。业务流程管理(Business Process Management，简称BPM)就是让这些经营活动时间更快、 成本更

41、低、质量更好、风险更小地为客户提供产品和服务，从而 实现企业的目标。在BMP中，重点关注的是通过建模、自动化、 管理、优化来变革业务流程。 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 流程的特性流程的特性 ：企业流程是有明确的目标的，该目标服从于企业的整体目 标。 ：在完成相同或相似的任务时，企业总是通过相对固定的流 程予以实施。在现代企业中，流程无处不在，没有流程的企业是不 可想象的。 ：流程是一系列相关的有共同目标的事项、活动所构成的有 序集合，单一的活动是不能构成流程的。如不能将验收或登记称为 入库流。 ：企业通过流程状态的不断转换实现企业价值的变化，实现 企业的盈利

42、、增值。如 “脏车洁车”流程因不同客户选择不同服 务项目，产生不同的处理工序，体现出流程的动态性。 ：对照安东尼模型的管理层次，企业的流程也具有层次性， 即作业流程、知识流程、管理流程和决策流程等。 ：企业流程中各种活动、事项的相互联系和相互作用方式是 具有相对固定结构的，即串联、并联和反馈三种结构。企业流程的 结构特性为利用工程化语言予以描述奠定了基础。 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 流程的分类流程的分类 l按照企业管理层次的分类按照企业管理层次的分类 按照美国哈佛大学安东尼教授提出的三层管理模型及其改进的 四层模型，每个企业的经营管理活动按照承担的目标与任

43、务、管 理与决策的不同，划分为作业层、知识层、管理层和决策层。 实例分析：洗车店“脏车洁车”流程，保洁工序分配属于管 理层，清洗工序是知识流程，收费流程属于作业流程等。 l按照企业流程性质的分类按照企业流程性质的分类 按照流程属性可分为物质流、资金流、事务流和信息流4类。 产产品品转转换换 决决策策 输输入入输输出出 决策流 信息流 事务流事务流事务流事务流 资金流 环境组织 流程 物流物流物流物流 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 企业流程的图形化描述企业流程的图形化描述 l需求背景：企业管理活动中最重要的流程，如果仅停留在文字描 述上，这对进一步研究、分析、交

44、流与沟通都是极其不利的，从 而产生图形化描述企业流程的需求。 。 l企业流程的要素企业流程的要素 通过分析各种企业流程将发现，企业流程由组织结构、人 员、管理规程、技术、管理信息、管理技术和管理方法等7大要素 构成，并呈现如下特点： 企业流程有输入和输出； 企业流程有人员的参与； 企业流程有一个核心处理对象； 企业流程通常是跨职能部门的； 企业流程有明确目标和绩效的。 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 企业流程的图形化描述企业流程的图形化描述 l需求背景：企业管理活动中最重要的流程，如果仅停留在文字描 述上，这对进一步研究、分析、交流与沟通都是极其不利的，从 而产

45、生图形化描述企业流程的需求。 。 l企业流程的要素企业流程的要素 通过分析各种企业流程将发现，企业流程由组织结构、人 员、管理规程、技术、管理信息、管理技术和管理方法等7大要素 构成，并呈现如下特点： 企业流程有输入和输出； 企业流程有人员的参与； 企业流程有一个核心处理对象； 企业流程通常是跨职能部门的； 企业流程有明确目标和绩效的。 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 l层次层次-顺序图顺序图 定义：企业的层次定义：企业的层次-顺序流程模型是指企业流程的层次结构和关顺序流程模型是指企业流程的层次结构和关 系的总和系的总和。 企业的流程具有层次结构企业的流程具有层

46、次结构。在企业流程中，存在主流程主流程/总流程， 进一步分解为依附于不同管理层次的子流程子流程，再根据需要细分成 若干分支流程分支流程，不断的细分，直到容易理解的“原子原子”流程流程或单 个流程为止。如下图为某轴承厂的业务流程层次图。 总流程 子流程 分支流程 详细流程 原子流程 轴承厂流程0 采购2.0生产1.0销售3.0 入库2.2订购2.1付款2.3 订购信息2.1.2供应商2.1.1合同2.1.3 单价/询价2.1.2.3采购数量2.1.2.2采购目录2.1.2.1 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 l(业务业务)流程图流程图 企业的流程图企业的流程图：用

47、于表示企业的流程及其基本功能，一种企业 流程分析的工具。 流程图的图元流程图的图元：常采用6种图元，以完成企业流程的过程分析。 实例实例：签定合同的流程图。 流程图的构成图元元素 “签合同”流程图 文件/数 据 决策/判 断 数据流/控 制流 功能 手工操作/非 系统支持 接点/连 接 实体/系统 采集信息 起草合同回绝 准备 接受？ 合同 拒绝文件 拒绝 接受 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 流程图是揭示和掌握企业系统运动状况的有效方式和诊断工具。 绘制流程图时需要考虑： 实例：实例：某国内快递公司投递流程为收件员接收客户提交的快件， 并按照一定规则计算收费数

48、量，收费员验证收件员的收费计算结 果， 并收费和开票， 然后，客户将 收费单据传递 给收件员，收 件员审核后将 快件交给投递 员投递。其流 程图如右图。 客 户收 件 员投 递 员 收 费 单 收 费 发 票 缴 费 单 投 递 单 用 户 填 写 投 递 单 收 费 合 理收 费 员 是 否 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 l工艺图工艺图 企业流程的企业流程的工艺图工艺图是按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤，是按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤， 用标准的图元形式表达的流程模型用标准的图元形式表达的流程模型。之所以称为工艺图，是因为 它和制造工艺图有类似之

49、处。 规范规范：在ISO9000系列中，要求企业的运营流程和管理流程就用 这种方式来表达。其表现方式可以是框图形式，也可以是表格形 式。 实例实例：快递公司投 递流程的工艺图。 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 、 采 购 单 位采 购 中 心采 购 办供 应 商财 政 局 各 业 务 处 室 填 写 采 购 申 请 表 内 部 审 核 采 购 申 请 表 审 核 资 金 审 核 项 目 确 定 采 购 方 式 合 同 验 收 签 定 合 同 发 布 中 标 公 告 组 织 评 标 随 机 抽 取 专 家 、 监 督 员 得 到 标 书 形 成 采 购 计 划 指

50、 定 项 目 负 责 人 接 收 任 务 资 金 转 账 合 同 登 记 审 核 采 购 公 告 发 布 采 购 公 告 投 标 付 款 某地方政府的采购流程工艺图某地方政府的采购流程工艺图 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 2.4 2.4 企业的信息世界企业的信息世界 2.4.1 2.4.1 企业管理的信息企业管理的信息 l企业是组织的一种形式企业是组织的一种形式，从信息加工角度看，可将企业抽象为可将企业抽象为 一般组织模型图一般组织模型图。 生生产产部部 销销售售部部 供供应应部部 财财务务部部 办办公公室室 技术部 产品 原料 边边界界 环环境境 某冶炼厂的

51、组织模型图 企业的一般组织模型图 抽象抽象 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 输入信息：原料类、辅 助类 输出信息：产品、服务 类，辅助类 加工处理信息：技术类， 管理类，辅助类 企业的信息组成图企业的信息组成图 企业信息来源划份图企业信息来源划份图 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 l企业数字化需求企业数字化需求 纸张曾是企业主要的信息传播媒介。现在，情况发生很大变化纸张曾是企业主要的信息传播媒介。现在，情况发生很大变化 。 企业管理、信息的数字化解决方案能方便查询、管理，提高工企业管理、信息的数字化解决方案能方便查询、管理，提高工

52、 作效率，降低经营成本。作效率，降低经营成本。 企业信息不仅代表一个企业内的数据存储和管理，还代表企业 的管理资产，是企业业务运行状态的具体描述。开发和使用信息 对企业竞争力起到关键作用。因此，企业的数字化需求变得强烈 而迫切： p首先，传统经济中的不完全信息导致的竞争正在向新经济中完 全信息下的有效竞争转变。 p其次，信息技术催生的虚拟组织正改变企业组织的形式。 p最后，信息技术促进网络战略联盟企业组织形式的产生和发展。 企业的数字化首先是企业信息的数字化，并以此实现高度的企 业集成。企业的数字化是上至宏观战略决策、下到具体业务操作企业的数字化是上至宏观战略决策、下到具体业务操作 实行全过程的数字化及其定量化管理。实行全过程的数字化及其定量化管理。 第二章第二章 企业的管理变革企业的管理变革 2021-6-24 2.5 2.5 企业信息化企业信息化 2.5.1 2.5.1 企业信息化的内涵企业信息化的内涵 信息网络体系信息网络体系 l信息网络体系具体包括信息资源、各种信息系统、公用通信网络 平台等。 信息产业基础信息产业基础 l信息产业基础具体包括信息科学技术研究与开发、信息装备制造、 信息咨询服务等。 社会运行环境社会运行环境 l社会运行环境具体包括现代工农业、管理体制、政策法律、规章 制度、文化教育、道德观念等生产关系与上层建