以素质为基础考核

1、以素质为基础考核 以素质为基础的考核 以素质为基础考核 本章主要内容 素质应用的起源 素质的概念 建立素质模型的意义 素质词典的起源 素质辞典的结构 素质模型的建立 以素质为基础考核 一、素质应用的起源 素质的应用起源于20世纪50年代初 美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交 官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却 令人非常失望 麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效 地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士 应用了奠定素志模型方法基础的一些关键性的理论和技术 通过对工作表现优秀与一般的外交官

2、的具体行为特征的比较分析，识 别能够真正区分工作业绩的个人条件 以素质为基础考核 二、素质的概念 素质是能区分在特定的工作岗位和组织 环境中工作绩效的各种个人特征的集合 以素质为基础考核 资质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性个性/ /动机动机 易于培养易于培养 与评价与评价 难以评价与难以评价与 后天习得后天习得 以素质为基础考核 价值观价值观 自我形象自我形象 个性个性/ /人格人格 内内驱力驱力/ /社会社会动机动机 行为：行为： 外在的行动和表现外在的行动

3、和表现 知识与技能：知识与技能： 对特定领域了解和对实践掌对特定领域了解和对实践掌 握握 价值观与态度：对特定事物的偏好和判断价值观与态度：对特定事物的偏好和判断 自我形象：自我形象： 对自己看法，即内在的自对自己看法，即内在的自 我认同我认同 个性与品质：个性与品质： 持续而稳定的行为与心理特持续而稳定的行为与心理特 征征 内驱力；内驱力； 内心自然持续而强烈的想法内心自然持续而强烈的想法 或偏好，它将驱动、引导和或偏好，它将驱动、引导和 决定人的外在行动决定人的外在行动 知识知识 技能技能 潜能 行为 以素质为基础考核 动机/内在激励：个人持久地希望实现的事物或 状态。它们驱动，指挥和选择

4、该个人的行为和 行动以实际某些目标或回避某此些事件。 性格/习性：个人对不 环境或信息的物理的反 映模型或行为习惯。 自我观念：个人的态度，价值观或自我印象， 如：自信心等。 知识：个人对某一事物或领域所掌握的信息。 技能：个人完成某一项任务所要求的体力或脑 力的能力。 以素质为基础考核 素质模型之内驱力模型 晋升机会 公司名声 注重薪酬 职位价值 晋升机会 生存/稳定 需求 合法利己 非常注重薪酬 物质收益 精神收益 权利与外在形象 非权力形象 以素质为基础考核 素质模型之性格理论模型素 以素质为基础考核 素质模型之能力模型 计划力 判断力 协调力 知识 指导力 以素质为基础考核 素质模型之

5、态度模型 以素质为基础考核 成功的金三角 以素质为基础考核 三、建立素质模型的意义 提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人 岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。 优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是 什么；为了有效完成这些职责任务，对任职人 员有什么要求，等等。 旨在探索“能够导致高效和/或优良工作绩效 的雇员潜在能力特征，如动机、品质、技巧、 自我认知、社会角色和知识体系等”的胜任能 力模型研究，正有助于确定员工高效完成工作 任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考 核员工及其职业发展指导 以素质为基础考核 “素质模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000 家公司的调查显示：

6、未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期 股东总回报为10； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股 东总回报为14； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理 计划的公司，其三年股东总回报为30。 一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1， 将使其市场价值增加6150万美元。 以素质为基础考核 国际著名学府的人力资源课程都对素质模型进行专项 研究 世界500强企业中已有过半数的公司应用素质模型 排名排名公司名称中文名称总部所在地主要业务 1General Motors 通用汽车美国汽车 2Wal-Mart Stores 沃尔玛商店美国零售 3Exxon Mobil 埃

7、克森美孚美国炼油 4Ford Motor 福特汽车美国汽车 5DaimlerChrysler 戴姆勒克莱斯勒德国汽车 6Mitsui 三井物产日本贸易 7Mitsubishi 三菱商事日本贸易 8Toyota Motor 丰田汽车日本汽车 9General Electric 通用电气美国电子电气 10Itochu 伊藤忠商事日本贸易 以素质为基础考核 四、素质词典的起源 自1989年起，美国心理学家麦克利兰开 始对200多项工作所涉及的素质进行研究 (即通过观察从事某项工作的绩优人员的 行为及其结果，发掘导致其绩优的明显 特征)。经过逐步发展与完善，总共提炼 并形成了2l项通用素质要项，构成了

8、素质 词典的基本内容 以素质为基础考核 五、素质辞典的结构 描述素质定义与级别的维度：行动的强 度与完整性；影响范围的大小；主动程 度 以素质为基础考核 素质族的划分。依据描述素质的三个基 本维度，将21项素质要项划分为6个基本 的素质族，在这6个素质族中，又依据每 个素质族中对行为与绩效差异产生影响 的显著性程度划分为25项具体的素质， 而相对于每一项具体的素质都有一个具 体的释义与至少15级的分级说明 以素质为基础考核 通常还包括补充的个性化通用素质与其 他新出现的素质：作为补充素质；作为 新出现的素质 以素质为基础考核 素质示例：成就导向 成就导向的含义 迎接困难的挑战 希望自己的表现超

9、过他人，有地表现自己能 力的强烈愿望 力争达到优异的标准 不断追求进步 关注后果和效率，注重代价和奖赏分析 以素质为基础考核 成就动机：追求卓越的动力成就动机：追求卓越的动力 整个社会的成就动机与该社会的进步和 生产力呈正相关。 古代希腊社会的成就动机水平的变化与 希腊文明的兴衰过程一致。 美国社会的成就动机意向与其发明创造 活动(专利指数)具有高度一致性 以素质为基础考核 成就导向的分级 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方 面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标 准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀标 准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自 己设立富有挑战性的目标，并

10、为达到这些目标 而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上 作出决策，为了获得较大利益敢于冒险 以素质为基础考核 素质示例素质示例影响力影响力 1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌 等的关切，但没有采取任何具体行动。 2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数 据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显 改变去适应听众的兴趣和水准。 3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众 的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中 运用了两个或

11、更多的不同理由或观点。 4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种 听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或 采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有 期待和准备。 5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。 或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了 取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。 以素质为基础考核 不同职类人员的素质曲线图不同职类人员

12、的素质曲线图 成成 就就 导导 向向 亲亲 和和 力力 影影 响响 力力 成成 就就 导导 向向 亲亲 和和 力力 影影 响响 力力 成成 就就 导导 向向 亲亲 和和 力力 影影 响响 力力 专业人员专业人员 管理者管理者领导者领导者 以素质为基础考核 示例：研发人员素质模型 思维能力思维能力 (TA)：60 成就导向成就导向 （ACH）：）：37 团队合作团队合作 (TW)：36 学习能力学习能力 (LA)：35 坚韧性坚韧性 (TNC)：32 主动性主动性 (INT)：20 指导指导 (DIR)：10 寻求信息寻求信息 (INF)：08 以素质为基础考核 六、素质模型的建立 选择研究职位

13、 获取标杆样本有关素质模型的数据资料 建立素质模型 验证素质模型 以素质为基础考核 1.选择研究职位 传统的职位分析较为注重工作的组成要 素，而基于素质能力的分析，则研究工 作绩效优异的员工，突出与优异表现相 关联的特征及行为，结合这些人的特征 和行为定义这一工作岗位的职责内容， 它具有更强的工作绩效预测性，能够更 有效地为选拔、培训员工以及为员工的 职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参 考标准 以素质为基础考核 2.获取效标杆样本有关素质模型的数 据资料 关键事件面谈法：观察员工的素质能力 及效度优于其他资料搜集方法 解释素质和行为的关系非常有效 对于如何实现与获得高绩效具有指引作 用 以素质

14、为基础考核 时间与费用投入大 培养一名合格的耶BEI访谈人员需要大量 的前提投入 以素质为基础考核 “关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业 生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐 藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于 关键事件的描述必须包括以下内容： 这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？ 访谈者是如何做的为什么？ 结果怎样 以素质为基础考核 关键事件访谈法（BEI） 访谈者的角色定位 不要作情况调查员（a fact finder）：避免问 你在大学的成绩如何？ 学过哪些课程？ 管辖过多少人？ 因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能 力等； 不要作治疗专家（a therap

15、ist）：避免问 你对这件事怎么看？ 你的感觉是？ 因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强 以素质为基础考核 不要作理论专家（a theorist）： 避免问 怎么样？” 为什么？ 因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的； 不要作算命先生（a fortune-teller）：避免问 如果你会怎样？ 因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的 真实信息）的影响。 不要作推销员（a salesman）：避免问 诸如“你不认为 ？”之类的问题 因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的 信息反映出来。 以素质为基础考核 3.建立素质模型 通过行为访谈报告提炼素质模型特征，对 行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种 素