房地产公司组织结构

1、房地产公司组织结构 导导 读读 当前主要的 战略问题 宏观环境 分析 供应方分析 房地产市场 分析 外部分析内部分析战略规划 业务分析 实施挑战与计划 资源分析 组织结构 总体战略 使命与目标 战略举措 行业与竞争 者分析 新组织结构 部门职责与 岗位设置 当前主要的 组织问题 关键业务流 程 实施计划 实施挑战 房地产公司组织结构 Current situation 组织结构基本特点分析 部门职能诊断 管理层次与幅度诊断 职权（命令链）分析 横向联系分析 分子公司协同效应 法人治理结构 1.母公司的定位 Strategic requirements 业务分类 各层面业务运作特点 业务流程 业

2、务关键活动 人才要求 核心能力要求 组织能力要求 1.组织结构要求 选择基 本设计 修正以 适应公 司的业 务构成 补充： 协调机 制和沟 通措施 结果结果 业务流程设计 组织结构图 部门的主要职 责和职权 部门的主要考 核指标 部门内的关键 岗位设置 房地产公司组织结构 组织异构性 组织层次 组织规模组织幅度 组织复杂度 人数 人员异构性 业务异构性 职能异构性 X 房地产公司组织结构 *公司目前的组织结构受总公司影响很大公司目前的组织结构受总公司影响很大 总经理/书记 人力资源部计划财务部行政保卫部办公室 前期部工程技术部经营部销售部 副总经理总经济师总工程师副总经理 主任 1人 副主任

3、1人 档案 1人 文件 1人 党务 1人 部长 1人 副部长 1人 水利 1人 电气 2人 土建 2人 部长 1人 销售 3人 部长 1人 副部长 1人 行政 1人 保卫 1人 场站管理 1人 部长 1人 劳动 1人 人事 1人 部长 1人 出纳 1人 会计 1人 部长 1人 预算 1人 合同管理 1人 公交总公司及各相关职能部门 房地产公司组织结构 这样的结构不利于公司的发展这样的结构不利于公司的发展 职能薄弱 职责不清 协调困难 职位虚设 越级管理 过度集权 制度弱化 公交总公司的行政管理 *公司的政府机关心态 组织结构上的 一系列问题 *公司由于过去发展的历史沿革，在公交总公司的行政化管

4、理方式下，形成了 接近于行政或事业单位的官本位文化，这对于*公司走向市场是比较严重的障碍。 表现在组织结构上的问题有以下几方面： 房地产公司组织结构 问题一：职责划分偏离预期设计问题一：职责划分偏离预期设计 职能薄弱职责不清职位虚设 财务部目前仅剩下会计和 出纳等最基本的功能，而 资金筹措、投资管理等职 能不足； 前期部的主要工作是完成 各种手续，对于前期的土 地信息收集分析、可行性 研究等工作不足； 销售部成立时间短，并在 项目前期所起作用不大； 办公用品部分由行政部管 理，部分由人力资源部管 理； 市场和销售工作由销售部 负责，以往项目的尾款由 经营部催收； 总工程师的职责是工程技 术管理

5、，但实际的技术问 题均由技术部自行解决， 总工不起作用； 公司的规模不大，但部门 数量特别是职能部门较多， 因此管理人员过多，尤其 是部门副职的出现，使管 理人员的数量接近公司正 式员工数量的一半； 在公司各部门职责的文件上并没有这么多的问题，但实际的组织偏离了设计，出现了 各种问题，呈现出先天不足。 房地产公司组织结构 问题二：组织运行效率下降问题二：组织运行效率下降 越级管理过度集权协调困难 由于没有形成严格的岗位 责权关系，员工在决策时 习惯于请示上级，尤其是 更高的上级，而上级也习 惯了代替下级决策，使中 级管理人员位置尴尬。 现场技术人员在遇到问题 需要处理时，缺少在一定 限度内对一

6、般问题的处理 权，必须上报，成为简单 的通讯员； 工程技术部在对外进行技 术谈判时缺少必要的授权， 谈判的结果不一定能获得 通过； 经营部负责项目的成本管 理，“他们（经营部）就 是问，是不是这样，我 （工程部）说是，就是 了。 ”； 在组织运行中需要对各种业务活动加以协调，但由于这些问题的存在，各方面的配合 不能达到最佳状态，降低了组织的效率。 房地产公司组织结构 问题三：制度不能严格执行问题三：制度不能严格执行 制度弱化 *公司有一套很严谨、复 杂的考核体系，但大家对 此并不支持，结果是“辛 辛苦苦的作假”； 经营部有完善的招投标相 关制度，但实际的工作中 需要采购的时候，经常会 由于“时

7、间紧迫”而只能 匆匆选择一个供应商； 职责职权偏差 运行效率下降 *公司的各项管理制度比较全面，但远没有起到应有的作用，这使得组织权责 和运行效率 出现问题，组织上的问题反过来又影响了制度的权威性，使制度更加弱 化。两方面的互为因果使得问题无法自行解决，公司运行的时间、财务、机会成本 也过于巨大。 房地产公司组织结构 问题的表面原因是公司的政府机关心态问题的表面原因是公司的政府机关心态 责任感局限 市场观念淡薄 危机感不足 缺乏竞争意识 “人治”与“法治” 对市场经济缺少充分了解，对现代企业的运作方式不熟悉。 规章制度的权威由领导的权威而来，而不是反之。 习惯于国企下的大锅饭，大家尽力保持平均

8、主义。 对自己的工作很负责，但对公司其他工作不想或不能关心。 作为国家单位的员工，不担心单位和自己的未来，可以依靠上级单位。 部门、岗位职责职权 本身不规范 组织运行所需要的沟 通协调成本增加 制度得不到严格执行 *公司存在的这些不利于市场竞争的心态是历史的遗留，对组织结构的规范化有很大的影响。 房地产公司组织结构 更深层的原因是总公司的行政管理方式更深层的原因是总公司的行政管理方式 人员上的控制 目标不清晰 部门式管理 宠爱式保护 公交总公司的性质 公交这种公共事业，业务方式带 有很强的外部性和公益性，受政 府的支持和援助均很大，因此不 是完全意义上的市场经济企业； 公交总公司的管理方式带有

9、浓厚 的行政色彩，不可避免的对*公 司也运用行政上级对下级的管理 方式。 对*公司 的管理 因此，*公司为了更好的适应市场经济环境，取得更好的经济效益以对总公司 作出贡献，必须按照现代企业制度对公司的治理结构、部门机构及岗位的设置作出 调整。 在成功改制并理清与总公司的关系后，*公司应重整自身的组织结构，解决现 存的各种问题，以迎接未来的挑战。 房地产公司组织结构 *公司组织设计的主要命题公司组织设计的主要命题 业务规模 发展战略 各项资源水平 历史沿革 行业惯例 公司各方面的现实情况与发展战略间的差 距是组织结构设计的基准： 业务及职能管理 组织的基本特征 项目管理模式 需要明确以下三个方面

10、的组织设计元素， 以确保组织的完整性和一致性： 房地产公司组织结构 *公司的战略和规模决定了组织结构的基本特征公司的战略和规模决定了组织结构的基本特征 发展战略发展战略 根植公交 虚拟经营 差异开发 规范运作 组织结构性特征组织结构性特征*公司的选择公司的选择 组织规模小 组织类型职能制 管理层次少 部门数量少 规范化高 标准化高 专业人员比率高 专业化程度低 管理人员比率高 分权程度低 房地产公司组织结构 *公司新组织结构应满足资源整合与管理提升要求公司新组织结构应满足资源整合与管理提升要求 对项目管理 模式的再造 对开发项目的管理由对人员的管理向标准化规范化管理 充分发挥、调动现场管理人员

11、的积极性，努力降低项目开发成本 从项目计划和预算到日常管理程序，要建立严格的内部控制体系 资源整合 虚拟经营要求整合供应链各环节的社会资源，发挥协同效应 明确划分与公交集团在决策权力和责任上的分工 应将资源整合与人员调整相匹配，实现管理人员由基建型、经验 型向开发型、知识型转变 房地产公司组织结构 项目公司 开 发 设 计 工 程 销 售 类类 型型 职能管理型职能管理型矩阵管理型矩阵管理型 项目运作模式的核心区别在于汇报关系和组织职责项目运作模式的核心区别在于汇报关系和组织职责 权力的不同权力的不同 开 发 设 计 工 程 销 售 职责分工职责分工 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项

12、目部只负责施工现场管 理 项目部成为项目执行的负责 主体，职能部门成为资源提 供、建议与监督主体 优点优点 对项目环境的反应较慢； 需要高层协调工作多，容 易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训 实施条件实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环 境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共 享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较 高的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目管理型项目管理型 项目公司或项目部 开 发 设 计 工 程 销 售 项目公司成为开发工作的 全权负责主体 项目执行风险较大；不利 于公司职能

13、知识积累和专 业化发展 跨多个地域经营或客户需 求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需 求满足程度 项目部 缺点缺点 职能部门内部实现规模经 济 对项目环境反应迅速，便于 实现项目产品的创新和技术 专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清 晰的产品责任，容易达到 客户的满意 房地产公司组织结构 案例案例1：万科房地产总部对区域公司采用区域管理模式运营，而：万科房地产总部对区域公司采用区域管理模式运营，而 万科区域公司采用的是职能管理型的项目管理方式万科区域公司采用的是职能管理型的项目管理方式 总经理 各副总 万科全国万科全国 总部职能部门 北京公司 上海公司 天津公司 其

14、它区域公司 项目执行 专业化积累、标准制定、实施监督 开 发 部 技 术 部 市 场 部 工 程 管 理 部 招 标 采 购 部 销 售 部 万科区域性公司万科区域性公司 的项目组织方式的项目组织方式 （北京、天津）（北京、天津） 万科有明确的客户群体定位及产品定位， 其要求较一致，容易标准化多项目并行运 作； 人员素质较高，企业文化较强，部门间配 合意识很强； 项目一 项目二 房地产公司组织结构 案例案例2：华润置地公司采用矩阵式项目管理模式，由于项目协调：华润置地公司采用矩阵式项目管理模式，由于项目协调 工作很多，经营决策层副总较多，出现了决策效率慢的问题工作很多，经营决策层副总较多，出现

15、了决策效率慢的问题 研 究 发 展 部 开 发 部 技 术 部 市 场 部 总经理 工 程 管 理 部 招 标 采 购 部 副总副总副总副总副总副总副总8-9个总经理助理副总 销 售 公 司 物 业 公 司 项目部 项目部 （华润组织结构示意图）（华润组织结构示意图） 项目管理模式项目管理模式 华润2年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属于矩阵式管理型 的项目管理模式 实施表现实施表现 项目经理的权限过小，目前只是执行部门，对于项目变更、合同签订等没有任何决策权，也不 能直接和职能部门协调，项目上的协调通过项目经理向总部的工程管理部汇报，再由其和总部 其他部门协调，解

16、决问题效率过慢解决问题效率过慢 加之高层设置过多，决策效率进一步降低决策效率进一步降低，对项目问题、客户问题的反响不及时对项目问题、客户问题的反响不及时 房地产公司组织结构 案例案例3：万通房地产公司采用项目管理型运作模式的，存在着：万通房地产公司采用项目管理型运作模式的，存在着 较大的项目执行风险较大的项目执行风险 总经理 各副总 万通组织结构万通组织结构 示意图示意图 项目管理模式项目管理模式 项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策 后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项 目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作 实施条件实施条件 项目决策期公司必须

17、全面把握客户的需求和产品的特 性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要 能够领导项目公司实现产品的要求 总部职能部门 项目经理 项目公司 开 发 部 技 术 部 市 场 部 工 程 管 理 部 实施风险实施风险 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境， 及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的 能力不足，将很可能导致项目的失败 未来发展方向未来发展方向 万通未来的项目管理模式将是目前万科的职能式管理万通未来的项目管理模式将是目前万科的职能式管理 模式。模式。 房地产公司组织结构 根据根据*公司的实际情况，项目管理采用矩阵管公司的实际情况，项目管理采用矩阵管 理为基础，辅以

18、职能管理的方式理为基础，辅以职能管理的方式 工 程 技 术 营 销 预 算 管 理 前 期 规 划 合 同 管 理 综 合 管 理 业务活动业务活动职能管理职能管理 项目一 项目二 矩阵管理模式矩阵管理模式 实际的业务采用项目部管理的方式 项目部及负责人项目经理都不是常设机构和岗位，当 立项后从各业务部门抽人组建，项目完成后回原部门， 在项目部的人员受双重领导 职能管理模式职能管理模式 职能管理通过制定和执行制度来实现 职能管理部直接介入业务，当通过完善各项管理制度， 并在项目执行过程中的关键点上监督和审查业务的规 范性和计划性 房地产公司组织结构 建立规范化、专业化的业务及职能管理组织体系建

19、立规范化、专业化的业务及职能管理组织体系 分层管理分层管理 对公司高管、各职能部门、项目部核心职能 进行明确的定位 执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配 授权管理授权管理 项目部在目标和制度约束下的充分权力 项目部成为有效的决策中心 以营销为以营销为 中心中心 强化品牌推广、销售策划、市场信息研究等营销功能 项目部营销管理人员逐步专业化 过程控制过程控制 建立从项目跟踪到物业管理的全过程控制体系 运用工作标准、预算、技术要求等规则进行控制而不是直接命令 发挥协同效发挥协同效 应应 加强项目之间和各项职能之间的协同效应 建立目标统一而不互相冲突的考核体系 房地产公司组织结构 在新组织

20、结构中应加强营销功能在新组织结构中应加强营销功能 强化前期规划与项目跟踪职能，把握 市场机会 充分研究项目条件，准确定位 高效销售推广与广告宣 传，推广资料的组织 对品牌定位的准确把握，品牌形象的整 体策划和较专业的策划人才 广告运作应有整体性和连贯性 形成整体的信息收集、 研究、共享、反馈的制 度，职责明确 专业人员和专职的信息分析岗位，提供 分析报告，使公司高层领导及时做出决 策，及时反馈，准确指导一线的工作 营销策划营销策划品牌策划品牌策划 信息研究信息研究 销售管理销售管理 销售状况跟踪及分析 楼盘特色和卖点培训 强化对应收账款的管理 强化营销功能 对品牌投入进行效果 监测和分析 房地

21、产公司组织结构 并形成对开发价值链中的前期策划、工程监理、并形成对开发价值链中的前期策划、工程监理、 销售等外包环节的有效协调管理销售等外包环节的有效协调管理 市场调查规划设计 咨询 物业管理 建设施工销售公司 工程监理 设备材料 施工图设计 将开发链中的诸 多重要环节外包 市场策划阶段方案设计阶段 项目施工阶段 追踪开工预售 销售与服务阶段 竣工验收确定规划 设计方案 设计 招标 外包商事后管理外包商事后管理外包商控制外包商控制外包商选择外包商选择 通过招投标 选择外包公 司 通过规范的 质量控制体 系来管理外 包供应商 运用系统化 的事后管理 相关制度， 提高管理水 平 投资 决策 规划

22、立项 房地产公司组织结构 导导 读读 当前主要的 战略问题 宏观环境 分析 供应方分析 房地产市场 分析 外部分析内部分析战略规划 业务分析 实施挑战与计划 资源分析 能力分析 组织结构 总体战略 使命与目标 战略举措 行业与竞争 者分析 新组织结构 部门职责与 岗位设置 权责关系 当前主要的 组织问题 关键业务流 程 实施计划 实施挑战 房地产公司组织结构 建议建议*公司采用的结构公司采用的结构 总经理 副总经理总经济师总工程师 党支部书记 股东 监事会董事会 综合管理部 计划财务部 工程技术部 销售策划部 总工办 规划发展部 经营管理部 上级党组织 项目1 项目2 房地产公司组织结构 建议

23、建议*公司采用的结构公司采用的结构 总经理 计划财务部总工办综合办公室工程技术部企业管理部营销部 副总经理总经济师总工程师 主任 1人 行政 1人 文档 1人 党务 1人 人力资源 1人 部长 1人 公关 1人 规划发展 1人 市场策划 1人 销售管理 2人 资料员 1人部长 1人 出纳 1人 会计 1人 部长 1人 预算管理 1人 企业管理 1人 副总经理 党支部书记 股东 监事会董事会 工程技术部运作说明： 项目部为非常设机构，项目启动后成立，选 派项目经理及成员，项目完成后撤销； 未参加项目的人员由部门直接管理； 项目经理为临时性岗位。 项 目 部 项 目 部 部长 1人 项目经理 工程

24、师 人 房地产公司组织结构 各部门职责将要描述各部门职责将要描述 营销部收集整理宏观、行业资料，分析趋势，寻找合适项目，草拟项目建议书，组 织论证； 提出项目定位，负责总体设计，为公司决策提供依据； 销售策划和准备，组织销售活动； 办理各种手续。 工程技术部参与项目设计，负责项目实施，管理施工方； 管理项目的质量、成本和进度，并对此负责。 总工办项目技术审核、指导和管理； 公司技术积累、管理。 企业管理部项目预决算、进行成本、进度监督； 招投标及采购管理； 企业战略、年度经营计划管理，经济活动分析。 计划财务部 综合办公室公司行政事务处理； 党务、上级分派的任务处理； 人力资源管理。 房地产公

25、司组织结构 方案的优劣势方案的优劣势 优势结构简单，职责明确，不容易产生推诿； 强化市场及销售职能，为应对市场竞争打好基础； 重新安排工程技术部，提高业务效率； 将项目的技术、质量、进度、成本管理分别划归专业部门，提高专业水平和 公司对项目的管理精细化程度； 以职能专业化为部门划分基础，促使员工的专业技能提高。 劣势及风险与现有结构差异较大，调整难度增加； 将工程的执行和各项专业管理职能分开，可能增加部门间的冲突； 企业管理部的职责比较广，也比较重，对人员提出了较高的要求。 应对措施通过竞聘上岗，促使员工充分了解部门、岗位职责及业务流程接口关系； 采用一段时间的磨合期，进行考核、评价及微调，但

26、不与个人的收入及各种 奖惩措施挂钩。 房地产公司组织结构 组织模块组织模块功能定位功能定位 战略意义战略意义 公司支持部门、业务部门的功能定位公司支持部门、业务部门的功能定位 协助总经理分析建立公司的整体战略并分解为规划加以 落实 协调各业务部门之间的关系，处理和解决各业务部门无 法解决的决策问题 监控各业务部门的经营运作状况、营销进展和关键财务 指标；建立健全内部风险预警和防范系统；促进公司范 围内资源和服务共享，协调发挥各业务部门与单位的资 源综合效益 向总经理汇报，是总经理的“代言人”和“参谋部” 职能部门 项目部负责项目的设计、执行和营销 资源利用最大化 项目经理有自己的损益责任 处理

27、公司整体问题 为业务部门提供支持与服务 对业务过程的计划性、规范 性进行管理 专于设计、施工、营销的实际 运营及管理 有利于实现规模经营和低成本 管理 运营单位有相应的决策权 使决策下移，接近市场 房地产公司组织结构 总部对项目部实行授权型管理模式总部对项目部实行授权型管理模式 领导风格管理方法决策制定 项目部作决策 总部作决策 权威型 命令型 告知型 顾问型 合作型 控制型管理 授权型管理 放权型管理 下属的决策权很小 通过计划预算和过程 保证来控制，直接影 响少 计划预算经总部批准 后即生效，缺少过程 保证，项目部有近乎 没有约束的权力 房地产公司组织结构 项目经理拥有快速响应市场的必要权

28、力项目经理拥有快速响应市场的必要权力 人事 工程 采购 奖惩 管理 政策 评价评价 对市场变化反应迅速 灵活运用销售政策，与客户配 合好 一线人员职责分明，积极性高 降低总部管理难度 业务开展主要依赖项目部经理， 总部对市场的控制能力被削弱 如果监控系统不完善，不能及 时发现问题，会有很大的风险 对业务人员，尤其是项目部经 理的要求较高 项目经理拥有的权力项目经理拥有的权力 优点 缺点 根据总部的指导方案，可以调整该项目政策 拥有对本项目部人员薪酬的分配权及其他的奖惩权 项目部上报采购计划，计划和预算内的不需审批，总 部负责执行以满足要求 制定工程实施计划，上报批准后执行 制定项目营销计划和预

29、算，上报批准后执行 对不影响计划和预算或授权范围内的协调、设计变更， 不需审批，可自行决定处理方式并上报备案 拥有对人员在项目部内的任免权，可以根据业务需要 建议公司招聘或减少人员 房地产公司组织结构 公司对项目部的管理主要通过五个方面实现公司对项目部的管理主要通过五个方面实现 制度约束 业务规范、内部控制制度 人事、业务和财务权限 公司总部充分把握财务这一命脉，对项目部活动进行财务控制 对项目部的关键岗位，如项目部经理等进行控制，保证项目部贯彻执行总部的战 略计划，经营活动符合公司总部意图 综合项目部财务与非财务信息，在年度计划和年度预算的基础上，评价各项目部 及其经理的业绩，以业绩表现为基

30、础对管理人员进行奖励，使管理人员的行为符 合公司目标的要求 人事任免 考核激励 计划预算 经营计划和预算是公司的行动方案，以及此后年度内所需资源的分配 公司总部通过计划和预算管理来从总体上确保各项目部的经营在规定范围内 协调监控 对项目部的市场营销进行协调 公司总部对项目部运行情况进行监控 对各项目部的审计监察 对各项目部管理体系的审核 房地产公司组织结构 导导 读读 当前主要的 战略问题 宏观环境 分析 供应方分析 房地产市场 分析 外部分析内部分析战略规划 业务分析 实施挑战与计划 资源分析 能力分析 组织结构 总体战略 使命与目标 战略举措 行业与竞争 者分析 新组织结构 部门职责与 岗

31、位设置 权责关系 当前主要的 组织问题 关键业务流 程 实施计划 实施挑战 房地产公司组织结构 市场部主要职责市场部主要职责 市场部市场部 洽谈、引进符合全公司发展政策的房地产开发项目，负责项目可行性论证 的组织工作，草拟项目建议书； 办理开发建设项目的立项及手续； 组织有关部门进行项目的市场定位工作并负责项目的总体组织设计（包括 项目的可行性报告、协议书、合同章程的起草），为领导进行项目投资决 策提供可行性分析或研究报告 负责新项目的申报、立项、跟催、领取批示和营业执照以及项目移交工作 负责征地、拆迁的论证 市场市场 销售销售 负责国家宏观经济、房地产行业和相关法律法规等方面的信息收集、分析

32、 对房地产市场需求进行定性、定量研究和分析 编制房地产业务年度规划设计工作计划，统计企业规划工作完成情况 公司客户服务，用户投诉处理 负责开发项目的营销策划，包括销售准备工作、营销策划、推广策划、销 售包装宣传工作等； 负责办理建设用地许可证、销售许可证、产权证等工作； 负责委托地价评估、土地测绘等相关工作。 负责跟踪新上项目的投资效果分析，并从中总结经验和教训 负责所有项目的文件、资料的收集、归档和管理 对统计资料进行研究和分析，为项目研究和高层领导决策提供依据； 房地产公司组织结构 项目部主要职责项目部主要职责 项目部项目部 负责项目方案的具体实施工作； 协调设计方完成施工图设计工作，并负

33、责制定工程方面的具体实施方案 负责对工程监理单位的监督和管理，并通过其实现对施工单位的管理 工程施工现场和工程质量进度 权限范围内的设备、材料采购 权限范围内设计、施工变更 负责监督施工单位、监理执行工程部所制定的工程标准 负责工程进度情况，审核施工月报表，核定工程进度款支付额 负责对工程重大采购、变更提供专业意见并报送招投标小组 负责配合市场部营销工作中对工程的要求 负责协调管理工程现场的销售工作 负责工程销售过程中的客户服务工作的实施 负责项目上工程资料的管理 配合企划部完成项目工程进度、工程计划/预算的执行情况的统计与分析工 作 负责完成项目的总结工作，并配合各职能部门完成项目投资评估工作 房地产公司组织结构 技术部主要职责技术部主要职责 技术部技术部 负责对项目设计图纸进行技术审核，负责组织相关部室的委托设计会审、 施工图会审和技术交底工作 在项目施工过程中，出现的一切规划设计问题，作好技术指导工作 参与项目竣工交接 贯彻国家有关工程建设的政策、法令、法规及有关文件，负责计划、组织、 指导、协调、控制各分公司、各部门进行工程建设，参与开发部工程建设 决策 根据工程建设计划，指导、审查工程项目开发建设组织总设计 根据开