第八章 领导理论1

1、*1 第八章第八章 领导概论领导概论 v 领导的内涵和本质领导的内涵和本质 v 领导者的类型领导者的类型 v 领导方式极其理论领导方式极其理论 v 领导艺术领导艺术 *2 一一 、领导的内涵、领导的内涵P400P400 领导是管理的一项重要职能，是领导是管理的一项重要职能，是影响影响群体为群体为 实现组织目标而努力的过程，与管理工作的其他实现组织目标而努力的过程，与管理工作的其他 职能的区别主要职能的区别主要体现在与人相联系的体现在与人相联系的特征上。特征上。 1 1、定义、定义 领导是指领导是指指挥、带领、引导和鼓励指挥、带领、引导和鼓励部下部下为实现为实现目目 标标而努力的过程。而努力的过

2、程。 8.1 8.1 领导的内涵和本质领导的内涵和本质 目标被领导者 个人影响权 专家权 非职权影响力 职权影响力 影响力领导者 影响利用 领导过程示意图领导过程示意图 *3 2.2.领导的内涵的理解领导的内涵的理解 a.a.领导者必须有领导者必须有下属或追随者下属或追随者； b.b.领导者拥有影响追随者的能力或力量。（包括：职权、领导者拥有影响追随者的能力或力量。（包括：职权、 个人影响力）；个人影响力）； c.c.领导的领导的目的目的是通过影响下属使其努力工作从而完成组织是通过影响下属使其努力工作从而完成组织 目标。目标。 3.3.领导与管理的区别领导与管理的区别 管理是管理是建立在合法的

3、、有报酬的和强制性的权力基础建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础 上上职权影响力职权影响力的对下属命令和指挥的行为。的对下属命令和指挥的行为。 领导则领导则更多更多建立在建立在个人影响权和专长权个人影响权和专长权( (非职权影响力非职权影响力) ) 以及以及模范作用模范作用的基础上。（也的基础上。（也可能可能建立在合法的、有报酬建立在合法的、有报酬 的和强制性权力基础上。）的和强制性权力基础上。） *4 二二 、 领导的本质领导的本质 领导就是使组织成员的领导就是使组织成员的追随与服从追随与服从。领导并非。领导并非 孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行孤立地存在，一般情况下，人们不

4、能强逼他人实行 某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接受某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接受引导引导 或影响或影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实，在接受某人为领导者时，组织成员为了实 现某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果组织成现某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果组织成 员中某人不愿放弃时，他不会感到满意。正是这些员中某人不愿放弃时，他不会感到满意。正是这些 下属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得下属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得 以确认，并使领导过程成为可能。以确认，并使领导过程成为可能。 因此，可以说因此，可以说领导的本质领导的本质在于在于影响或引导影响或引导

5、而非而非 指挥或命令指挥或命令影响力影响力。是下属的追随和服从。是下属的追随和服从。 *5 、领导的作用、领导的作用 1.1.指挥：指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸 怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮 助组织成员助组织成员认清环境和形势认清环境和形势，指明活动的，指明活动的目目 标标和达到目标的和达到目标的路径路径。 2.2.协调：协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导指组织在内外因素的干扰下，需要领导 者来协调者来协调部门之间部门之间和组织和组织成员之间成员之间的关系和的关系和 活动，朝着共同的目标前进。活

6、动，朝着共同的目标前进。 3.3.激励：激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展指领导者为组织成员主动创造能力发展 空间和职业生涯发展的行为。空间和职业生涯发展的行为。 *6 四四 领导的影响力领导的影响力 所谓所谓影响力影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和是指一个人在与他人的交往中，影响和 改变他人的改变他人的心理和行为心理和行为的能力。的能力。 领导影响力领导影响力 职权影响力职权影响力非职权影响力非职权影响力 法法 定定 权权 强强 制制 权权 奖奖 赏赏 权权 专专 长长 权权 感感 召召 权权 *7 1.1.职权影响力职权影响力 职权影响力职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些

7、人实质是指社会或一个组织赋予某些人 一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影 响力。这种影响力与特定的响力。这种影响力与特定的个人无关个人无关，只与职务发生只与职务发生 联系联系。 a.a.职权影响力的构成职权影响力的构成 法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占 据据权势地位或支配地位权势地位或支配地位，可以，可以对下属发号施令对下属发号施令。 强制权：用强制权：用惩罚的措施惩罚的措施迫使他人服从的力量。迫使他人服从的力量。 奖赏权：用奖赏权：用激励手段激励手段鼓励下属努力完成组织目标。鼓励下属努力完

8、成组织目标。 b.b.制约职权影响力的主要因素制约职权影响力的主要因素 传统观念；职位因素；资历因素。传统观念；职位因素；资历因素。 *8 2.2.非职权影响力非职权影响力 非职权影响力不是外界附加的，它非职权影响力不是外界附加的，它产生于产生于 个人的自身因素，与职位没有关系个人的自身因素，与职位没有关系。 a.a.非职权影响力构成非职权影响力构成 专长权专长权 感召权感召权 b.b.制约制约非职权影响力的因素非职权影响力的因素 品格；才干；知识；情感。品格；才干；知识；情感。 *9 8.2 8.2 领导者的类型领导者的类型 一、一、 权力与领导权力与领导 权力：管理者影响别人行为的能力权力

9、：管理者影响别人行为的能力 专长权、感召权专长权、感召权/个人影响权、管理制度权个人影响权、管理制度权 领导：关于如何有效行使领导：关于如何有效行使管理制度权力管理制度权力的过程。的过程。 专长权、个人影响权具有不稳定性。专长权、个人影响权具有不稳定性。 *10 二、二、 管理制度权力集中与分散相对立的领导者管理制度权力集中与分散相对立的领导者 1.1.集权式领导：集权式领导： 把把管理的制度权力管理的制度权力相对牢固地进行控制相对牢固地进行控制 的领导者。下属受控制的力度较大。的领导者。下属受控制的力度较大。 2.2.民主式领导：民主式领导： 向被领导者向被领导者授权授权，鼓励下属参与，并且

10、，鼓励下属参与，并且 主要依赖于其个人专长权和影响权主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。影响下属。 *11 三三 、 维持与创新相对立的领导者维持与创新相对立的领导者 1.1.维持型领导：维持型领导： 亦称事务型领导，通过明确角色和任务要亦称事务型领导，通过明确角色和任务要 求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考 虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高 组织效率。组织效率。 *12 2.2.创新型领导创新型领导 a.a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效

11、水平的能力。 魅力型领导者的影响力来源：魅力型领导者的影响力来源： 有能力陈述未来远景（下属可识别且富有想象力）有能力陈述未来远景（下属可识别且富有想象力） 有能力提炼出每个人都赞同的公司价值观系统有能力提炼出每个人都赞同的公司价值观系统 信任下属并获取他们充分的信任信任下属并获取他们充分的信任 回报提升下属对新结果的意识回报提升下属对新结果的意识 激励他们为了部门和组织而超越自身的利益激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 *13 b.b.变革型领导者：变革型领导者： 鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益， 并能对下属产生深远而且不同寻常的影响并能对

12、下属产生深远而且不同寻常的影响 c.c.战略领导者战略领导者 用战略思维进行决策。用战略思维进行决策。 战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性 战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活 战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新 *14 1. 1.特性理论特性理论是研究是研究领导者的个人特性领导者的个人特性对领导成败的影响。管对领导成败的影响。管 理学家们进行了大量的研究，希望发现领导者与非领导者理学家们进行了大量的研究，希望发现领导者与非领导者在在 个性、社会、心理或智力因

13、素方面的差异个性、社会、心理或智力因素方面的差异。 2.2.但这些研究有很大的但这些研究有很大的局限性局限性： (1)(1)尽管在成功的领导者身上已经找到尽管在成功的领导者身上已经找到100100种以上的特性，种以上的特性， 但从但从未找到完全一致的模式未找到完全一致的模式。 (2)(2)气质、体格、知识气质、体格、知识等因素等因素和有效的领导有关和有效的领导有关，但是，但是， 这些因素中的绝大多数又这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关与许多其他环境因素有关。 (3)(3)领导技巧领导技巧要随着人在组织中要随着人在组织中从事的工作类型而变化从事的工作类型而变化。 (4)(4)忽视了下属

14、的能动性。忽视了下属的能动性。 (5)(5)不清楚是不清楚是领导者的自信领导者的自信导致了导致了成功成功，还是领导者的，还是领导者的 成功建立了自信。成功建立了自信。 一、一、 领导特性理论领导特性理论 8.3 8.3 领导方式及其理论领导方式及其理论 *15 二二 、领导方式及行为理论、领导方式及行为理论 民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集 思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工 作作 放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决策，自放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决策，自 主管理，领导者

15、的职责仅仅是为下属提供信息并与主管理，领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与 企业外部进行联系，以利于下属的工作。企业外部进行联系，以利于下属的工作。 专权型领导：领导个人决定一切，布置下属执行。专权型领导：领导个人决定一切，布置下属执行。 ( (一一) )领导方式的基本类型领导方式的基本类型 德国心理学家莱温德国心理学家莱温(K.Lewin)(K.Lewin) 结论：结论：2 2、1 1、3 3（效率高到低）（效率高到低） 思考：该理论结论正确吗？如：救火队长思考：该理论结论正确吗？如：救火队长 *16 （二）连续统一体理论（二）连续统一体理论 经理作出并宣布决策经理作出并宣布决策 经理经理“

16、销售销售”决策决策 经理提出计划并允许提出问题经理提出计划并允许提出问题 经理提出可以修改的暂定的计划经理提出可以修改的暂定的计划 经理提出问题，征求建议，作出决策经理提出问题，征求建议，作出决策 经理决定界限，让团体作出决策经理决定界限，让团体作出决策 经理允许下属在规定的界限内行使职权经理允许下属在规定的界限内行使职权 美国学者坦南鲍姆和施密特美国学者坦南鲍姆和施密特19581958年提出了年提出了“领领 导方式的连续统一体理论导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下理论的基本内容如下 *17 经理经理 允许允许 下属下属 在规在规 定的定的 界限界限 内行内行 使职使职 权权 经理经理

17、 决定决定 界限界限, 让团让团 体作体作 出决出决 策策 经理经理 提出提出 问题问题, 征求征求 建议建议, 作出作出 决策决策 经理经理 提出提出 可以可以 修改修改 的暂的暂 定的定的 计划计划 经理经理 提出提出 计划计划 并允并允 许提许提 出问出问 题题 经理经理 “销销 售售” 决策决策 经理经理 作出作出 并宣并宣 布决布决 策策 经理权力的运用经理权力的运用 下属的自由领域下属的自由领域 以下级为中心的领导方式以下级为中心的领导方式 以上级为中心的领导方式以上级为中心的领导方式 民主型领导民主型领导参与型领导参与型领导专权型领导专权型领导 *18 1.1.密执安大学的研究密

18、执安大学的研究 19471947年李克特（年李克特（Rensis LikertRensis Likert）及其同事试）及其同事试 图比较图比较群体效率群体效率如何随如何随领导者的行为领导者的行为变化而变化。变化而变化。 a.a.工作导向型领导行为工作导向型领导行为：这种领导方式：这种领导方式关心工作的过关心工作的过 程和结果程和结果，并，并用密切监督和施加压力的办法用密切监督和施加压力的办法来获得来获得 良好绩效、满意的工作期限和结果评估。良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务群体任务 的完成的完成情况是领导行为的中心。情况是领导行为的中心。 b.b.员工导向型（或员工导向型（或“关系导

19、向型关系导向型”）领导行为：）领导行为：这种这种 领导方式表现为领导方式表现为关心员工关心员工，并，并有意识地培养与高绩有意识地培养与高绩 效的工作群体相关的人文因素效的工作群体相关的人文因素，即，即重视人际关系重视人际关系。 员工的需要、晋级和职业生涯的发展员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要是领导者首要 考虑的问题。考虑的问题。 c.c.员工导向型领导行为员工导向型领导行为与与高的群体生产率和高满意度高的群体生产率和高满意度 相关，而相关，而生产导向型领导行为生产导向型领导行为反之。反之。 （三）俄亥俄四分图理论（三）俄亥俄四分图理论 *19 2.俄亥俄州立大学的研究（俄亥俄四分图

20、理论）俄亥俄州立大学的研究（俄亥俄四分图理论） 四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（E. E. A. FleishmanA. Fleishman）及其同事的研究将领导方式概括为）及其同事的研究将领导方式概括为 两个维度两个维度, ,即即 领导方式的关怀维度（领导方式的关怀维度（ConsiderationConsideration）和定规维度）和定规维度 （Initiation of StructureInitiation of Structure）。）。 a.a.关怀维度关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念程度。代表领导者信任和尊重下属的观念程度。

21、 b.b.定规维度定规维度代表领导者代表领导者构建任务构建任务、明察群体之明察群体之 间的关系间的关系和和明晰沟通渠道明晰沟通渠道的倾向程度。的倾向程度。 c.c.四种基本的领导方式：高关怀四种基本的领导方式：高关怀高定规、高高定规、高 关怀关怀低定规、低关怀低定规、低关怀高定规、低关怀高定规、低关怀 低定规。低定规。 *20 关心人关心人 关心组织关心组织 低低 低低 高高 高高 高关怀高关怀低定规低定规 高关怀高关怀高定规高定规 低关怀低关怀低定规低定规 低关怀低关怀高定规高定规 d.d.四种领导方式有效性（高到低）依次为：四种领导方式有效性（高到低）依次为： 、 、 、 *21 （四）管

22、理方格理论（四）管理方格理论 美国得克萨斯大学的美国得克萨斯大学的布莱克（布莱克（BlakeBlake）和穆顿）和穆顿 （MoutonMouton）提出了关于培养领导方式的管理方）提出了关于培养领导方式的管理方 格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关 于于员工导向员工导向和和生产导向生产导向维度，维度，将领导者将领导者按他们按他们 的的绩效导向行为绩效导向行为（称为对生产的关心）和（称为对生产的关心）和维护维护 导向行为导向行为（称为对人员的关心）（称为对人员的关心）进行评估进行评估，给，给 出等级分值，然后出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐把分

23、值标注在两个维度的坐 标界面上标界面上，并划分成，并划分成9 9个等级，从而生成个等级，从而生成8181种不种不 同的领导类型。同的领导类型。 *22 9.11.1 5.5 9.91.9 对人的关心对人的关心 对生产的关心对生产的关心 低低 低低 高高 高高 *23 1.91.9型领导方式型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 坏，生产业绩会随之下降。亦称坏，生产业绩会随之下降

24、。亦称乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理。 b.b. 9.19.1型领导方式型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称进取精神。亦称任务型管理任务型管理。 c.c. 5.55.5型领导方式型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之中庸之 道型管理道型管理。 d.d. 1.11.1型领导方式型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成：表示领导者付出最

25、小的努力完成 工作。亦称工作。亦称贫乏型管理贫乏型管理。 e.e. 9.99.9型领导方式型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作：表示领导者通过协调和综合工作 的相关活动而提高任务效率与士气。亦称的相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理团队型管理。 *24 三、三、 领导方式的权变（情景）理论领导方式的权变（情景）理论 领导权变理论领导权变理论 权变理论认为不存在一种权变理论认为不存在一种“普遍适用普遍适用”的的 领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着 被领导者的特点和环境的变化而变化。被领导者的特点和环境的变化而变化。 *25 可以用公式来表

26、示这一观点：可以用公式来表示这一观点： s = s = f f（L L，F F，E E） s s代表领导方式，代表领导方式，L L代表领导者的特征，代表领导者的特征，F F代表代表 追随者的特征，追随者的特征，E E代表环境代表环境, ,即领导方式是领导者即领导方式是领导者 特征、追随者特征和环境的函数。特征、追随者特征和环境的函数。 领导者特征领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值主要是指领导者的个人品质、价值 观和工作经历。观和工作经历。 追随者特征追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、指追随者的个人品质、工作能力、 价值观等。价值观等。 环境环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、

27、主要是指工作特征、组织特征、社会状况、 文化影响、心理因素等。文化影响、心理因素等。 *26 （一）（一） 菲德勒菲德勒领导权变理论领导权变理论 菲德勒的领导权变理论认为菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其 有效性完全取决于是否与所处的环境相适应有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 a.a.环境环境由由三种权变因素决定三种权变因素决定：职位权力的大小；任务结构是否明确；职位权力的大小；任务结构是否明确； 上下级关系（下属乐于追随的程度）上下级关系（下属乐于追随的程度）。 b.b.领导者特征领导者特征一种分析模式一种分析模式

28、：LPCLPC（最不喜欢的同事，（最不喜欢的同事，Least preferred Least preferred coworker questionnairecoworker questionnaire）量表）量表。该。该量表主要内容量表主要内容是是询问领导者对最不与自询问领导者对最不与自 己合作的同事的评价己合作的同事的评价。 低低LPCLPC型领导方式型领导方式关心生产的领导。关心生产的领导。如果领导者对最不喜欢的同事批评得如果领导者对最不喜欢的同事批评得 一无是处，则被认为一无是处，则被认为惯于命令和指挥惯于命令和指挥； 高高LPCLPC型领导方式型领导方式以人为主的领导。以人为主的领导

29、。如果能对最不喜欢的同事给以好的评如果能对最不喜欢的同事给以好的评 价，则被认为价，则被认为注重人际关系和个人声望注重人际关系和个人声望。 *27 【自我检测自我检测6-1】 推测你的领导风格推测你的领导风格 通过LPC问卷，可以推测你的领导风格。回想一下你自己最 难共事的一个同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去 与你共事的。他不一定是你最不喜欢的人，只不过是你在工作 中相处最为困难的人。用下面16组形容词来描述他，每组形容 词之间有8、7、6、5、4、3、2、1等八个等级，在你认为最准 确描述他的等级上打。不要空下任何一组形容词。填写速 度要快，你首先想到的很可能是最合适的。 快乐不快

30、乐，友善不友善，拒绝接纳，有益 无益，不热情热情， 紧张轻松，疏远亲密， 冷漠热心，合作不合作，助人敌意，无聊有 趣，好争融洽，自信犹豫，高效低效，郁闷 开朗，开放防备。 *28 评分标准：评分标准： 你在上面的你在上面的LPC量表上的得分是你的领导风格的量表上的得分是你的领导风格的 反映，它表明了你在工作环境下的主要动机和目标。反映，它表明了你在工作环境下的主要动机和目标。 为了确定你的为了确定你的LPC分数，将分数，将16项中的得分相加项中的得分相加 (其其 中每项是选中的某个等级分数中每项是选中的某个等级分数)。如果你的得分为。如果你的得分为64分分 或更高，那么你是一位或更高，那么你是

31、一位LPC的的关系导向型的领导关系导向型的领导;如果如果 你的得分是你的得分是57分或者更低，那么你是一位分或者更低，那么你是一位任务导向型任务导向型 的领导的领导;如果你的得分在如果你的得分在58分一分一63分之间，要你自己决分之间，要你自己决 定你居于哪种类型了。定你居于哪种类型了。 根据费德勒的理论，了解自己的根据费德勒的理论，了解自己的LPC得分得分能够帮能够帮 助你找到匹配，因此，有助于你成为更有效的领导。助你找到匹配，因此，有助于你成为更有效的领导。 *29 根据菲德勒的研究认为：根据菲德勒的研究认为： 低低LPCLPC型领导：比较注重任务的完成。如果型领导：比较注重任务的完成。如

32、果 环境较差环境较差, ,他将首先保证完成任务他将首先保证完成任务, ,环境改善后，环境改善后， 任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人 际关系。际关系。 高高LPCLPC型领导正好相反。型领导正好相反。 低低LPCLPC型领导型领导高高LPCLPC型领导型领导 领导领导 低目标低目标 领导领导 高目标高目标 工作工作 工作工作 环境较差环境较差 环境较好环境较好人际关系人际关系 人际人际 关系关系 *30 工作关系工作关系好好 好好 好好好好 差差 差差差差 差差 工作结构工作结构简单简单 简单简单 复杂复杂复杂复杂 简单简单 简单简单复杂复杂 复杂

33、复杂 职位权力职位权力强强 弱弱 强强弱弱 强强 弱弱强强 弱弱 环环 境境 好好中等中等差差 领导目标领导目标高高不明确不明确低低 低低LPCLPC领导领导人际关系人际关系不明确不明确工作工作 高高LPCLPC领导领导工作工作不明确不明确人际关系人际关系 最有效方式最有效方式低低LPCLPC高高LPCLPC低低LPCLPC c. c. 菲德勒模型菲德勒模型 *31 案例案例: :下列情景采取什么领导方式最有效下列情景采取什么领导方式最有效 1 一架正要降落的飞机机长下达降落任务。一架正要降落的飞机机长下达降落任务。 2 2 新上任的部门经理。新上任的部门经理。 3 3 在十字路口协调交通堵塞

34、的行人。在十字路口协调交通堵塞的行人。 1 环境环境 ，最有效方式，最有效方式: :低低LPCLPC 2 2 环境环境 ，最有效方式，最有效方式: :高高LPCLPC 3 3 环境环境 ，最有效方式，最有效方式: :低低LPCLPC *32 （二）领导生命周期理论（了解）（二）领导生命周期理论（了解） 美国管理学家美国管理学家保罗保罗何塞（何塞（Paul HersheyPaul Hershey）和和肯尼斯肯尼斯布布 兰查德（兰查德（Kenneth BlanchardKenneth Blanchard）研究认为，考虑领导情景研究认为，考虑领导情景 因素时，还应该补充另外一种因素：因素时，还应该补

35、充另外一种因素：下属成熟下属成熟 （MaturityMaturity）。 成熟度成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括 工 作 成 熟 度 （工 作 成 熟 度 （ J o b M a t u r i t yJ o b M a t u r i t y ） 和和 心 理 成 熟 度心 理 成 熟 度 （Psychological MaturityPsychological Maturity）。）。 工作成熟度工作成熟度是下属完成任务时具有的是下属完成任务时具有的相关技能和技术相关技能和技术 知识水平知识水平工作能力工作能力。 心理成熟度

36、心理成熟度是下属的是下属的工作意愿工作意愿。 *33 成熟度成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能是个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。包括力和意愿。包括工作成熟度（工作成熟度（Job MaturityJob Maturity） 和和心理成熟度（心理成熟度（Psychological MaturityPsychological Maturity）。）。 工作成熟度工作成熟度是下属完成任务时具有的是下属完成任务时具有的相关技相关技 能和技术知识水平能和技术知识水平工作能力工作能力。 心理成熟度心理成熟度是下属的是下属的工作意愿工作意愿。 *34 a.a.四种成熟度四种成熟度 领导方式依赖于

37、领导方式依赖于下属下属的成熟度的成熟度 M M1 1（低）（低）M M4 4 （高）。 （高）。 M M1 1：低成熟度：低成熟度 既无工作能力也无工作意愿既无工作能力也无工作意愿（工作（工作 成熟度低，心理成熟度低。）成熟度低，心理成熟度低。） M M2 2：较低成熟度：较低成熟度 有工作意望但无工作能力有工作意望但无工作能力（工作成（工作成 熟度低，心理成熟度高。熟度低，心理成熟度高。 M M3 3：较高成熟度：较高成熟度 有工作能力但无工作意愿有工作能力但无工作意愿（工作成（工作成 熟度高，心理成熟度低熟度高，心理成熟度低 M M4 4：高成熟度：高成熟度 既有工作能力也有工作意愿既有工

38、作能力也有工作意愿（工（工 作成熟度高，心理成熟度高）作成熟度高，心理成熟度高） *35 命令式命令式 即即“高任务低关系高任务低关系”。 推销式推销式 即即“高任务高关系高任务高关系”。 参与式参与式 即即“低任务高关系低任务高关系”。 授权式授权式 即即“低任务低关系低任务低关系”。 b.b.两种领导维度和四种领导方式两种领导维度和四种领导方式 c. c. 根据下属成熟度的高低，采取不同的领导方式根据下属成熟度的高低，采取不同的领导方式 命令式命令式 即即“高任务低关系高任务低关系”低成熟度低成熟度 推销式推销式 即即“高任务高关系高任务高关系”较低成熟度较低成熟度 参与式参与式 即即“低

39、任务高关系低任务高关系”较高成熟度较高成熟度 授权式授权式 即即“低任务低关系低任务低关系”高成熟度高成熟度 *36 任务行为任务行为低低 高高 低低 高高 关系行为关系行为 M1M2M3M4 低低高高 下属成熟度下属成熟度成熟成熟不成熟不成熟 命令命令S1 授权授权S4 参与参与S3 推销推销S2 高任务高任务 高关系高关系 低任务低任务 高关系高关系 低任务低任务 低关系低关系 高任务高任务 低关系低关系 较低较低 较高较高 *37 d.d.领导关系和员工的行为关系通过领导关系和员工的行为关系通过成熟度成熟度联系起联系起 来。当下属的成熟度水平不断提高，领导者不来。当下属的成熟度水平不断提

40、高，领导者不 但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减 少关系行为，形成一种周期性的领导方式。少关系行为，形成一种周期性的领导方式。 思考：领导生命周期理论与四分图理论、管理方思考：领导生命周期理论与四分图理论、管理方 格理论的结论有何不同？格理论的结论有何不同？ *38 （三）目标（三）目标路径理论（不要求）路径理论（不要求） 由由罗伯特罗伯特豪斯（豪斯（Robert J. HouseRobert J. House）发展的一发展的一 种权变理论。种权变理论。该理论认为该理论认为：领导者的工作是帮助下：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的

41、指导和支持，以属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以 确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。 领导者行为的激励作用表现在：领导者行为的激励作用表现在： a.a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效； b.b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。 “目标目标路径路径”的概念来自于这样的观念：的概念来自于这样的观念： 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮 助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属助下

42、属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属 的相关工作容易进行。的相关工作容易进行。 *39 指指 导导 型型 支支 持持 型型 参参 与与 型型 成就导向型成就导向型 下属的特点下属的特点 环环 境境 因因 素素 工工 作作 绩绩 效效 工作满足度工作满足度 领导者行为领导者行为情情 景景 变变 量量最最 终终 目目 标标 取决于取决于导致导致 *40 a.a.四种领导者行为四种领导者行为 指导型领导方式指导型领导方式：明确任务并给予具体指导明确任务并给予具体指导， 类同于定规维度；类同于定规维度； 支持型领导方式支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀更多地表现出对下属的关怀， 类同于关怀维

43、度；类同于关怀维度； 参与型领导方式参与型领导方式：在：在决策时决策时询问并评价询问并评价下属下属 的意见和建议，允许其的意见和建议，允许其参参 与决策与决策； 成就导向型领导方式成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，：设定有挑战性的目标， 并期望下属发挥最佳水平。并期望下属发挥最佳水平。 豪斯豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。现出任一种领导方式。 *41 b.b.两类情景变量两类情景变量 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力下属的个人特点：控制点、

44、经验和知觉能力 控制点控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认是指个体对环境变化影响自身行为的认 识程度。分为识程度。分为内向控制点内向控制点和和外向控制点外向控制点 内向控制点内向控制点是说明个体充分相信是说明个体充分相信自我行为主导自我行为主导 未来未来而而非环境控制未来非环境控制未来的观念。的观念。 外向控制点外向控制点则是说明则是说明个体把自我行为的结果归个体把自我行为的结果归 于环境影响于环境影响的观念。的观念。 *42 c.c.大量的范式大量的范式 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说， 当当任务任务不明或压力过大不明或压力过大时，时，

45、指导型领导指导型领导产生更产生更 高的满意度。高的满意度。 当当下属执行结构化下属执行结构化任务任务时，时，支持型领导支持型领导导致员导致员 工高绩效和高满意度。工高绩效和高满意度。 当当任务结构不清时，成就导向型领导任务结构不清时，成就导向型领导将会提高将会提高 下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。 组织中的组织中的正式正式权力关系权力关系越明确、越层级化越明确、越层级化，领，领 导越应表现出导越应表现出支持型行为支持型行为，降低指导性行为降低指导性行为。 指导型领导指导型领导不太适合于不太适合于知觉能力强或经验丰富知觉能力强或经验丰富 的下属。的下属

46、。 内向性控制点的下属内向性控制点的下属，比较满意于，比较满意于指导型风格指导型风格 *43 领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富 一：做领导的本职工作一：做领导的本职工作 二：善于同下属交谈，倾听下属的意见二：善于同下属交谈，倾听下属的意见 1 1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心 倾听，善于分析倾听，善于分析 2 2：让对方把话说完，不要打断对方的谈话，打：让对方把话说完，不要打断对方的谈话，打 断对方的思路断对方的思路 3 3：鼓励对方做进一步的解释说明：鼓励对方做进一步的解释说明 4 4：

47、仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思 5 5：要态度诚恳的对问题作出回答：要态度诚恳的对问题作出回答 6 6：领导者要控制自己的情绪，不能感情用事。：领导者要控制自己的情绪，不能感情用事。 8.4 8.4 领导艺术领导艺术 *44 案例分析案例分析 三：争取众人的信任和合作三：争取众人的信任和合作 1：平易近人：平易近人 2：信任对方：信任对方 3：关心他人：关心他人 4：一视同仁：一视同仁 四：做自己时间的主人四：做自己时间的主人 1：记录自己的时间消耗：记录自己的时间消耗 2：学会合理地使用时间：学会合理地使用时间 3：提高开会地效率：提高开会地效率 *4

48、5 案例分析案例分析 康涅狄格互助保险公司的苏康涅狄格互助保险公司的苏雷诺兹雷诺兹 苏苏雷诺兹今年雷诺兹今年2222岁，即将获得哈佛大学人力资岁，即将获得哈佛大学人力资 源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假 都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员 工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型 的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将 加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。 康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司， 仅苏所在的总部就