生产线布局(超详细)

1、2021-6-291 生产线布局 2021-6-292 精益生产五项基本原则精益生产五项基本原则 价值价值 (VALUE) : 决定于客户是否愿意为了它而付钱。 价值流价值流 (VALUE STREAM) : 从产品设计到客户服务的所有 活动的描述和鉴别，都需要消除非增值活动。 流畅流畅 (FLOW) : 消除所有工序的阻滞使价值流“流畅”而没有 中断。 拉动拉动 (PULL) : 通过客户的需求来达到产品和工序能够畅通的 流动的一种能力。 尽善尽美尽善尽美(PERFECTION) : 通过持续改善的应用，来提倡“ 第一次就做好”的一种能力。 2021-6-293 大规模生产方式 1. 采用推

2、动生产方式 2. 车间布局是按功能区划分； 3. 相同类型的机器摆放在一块； 4. 大批量的生产； 5. 机器适合于大批量生产 ； 6. 工序中间容易堆积库存 ； 7. 未实现作业标准化； 8. 工人一般只会一种操作； 9. 没有或只有个体的作业改善活动 精益生产方式 1. 采用了看板管理，拉动生产方式 2. 车间布局U型布局； 3. 不同类型的机器摆放在一块； 4. 实现了单件流的生产； 5. 机器小型化 ； 6. 工序中间很少甚至没有库存； 7. 实现了作业标准化； 8. 对工人实行了多技能培训； 9. 具有完善的作业改善活动制度 大规模生产和精益生产方式的区别大规模生产和精益生产方式的区

3、别 2021-6-294 看谁摘的果子最多！ 6=？ 2021-6-295 6标准 缺陷减少5倍 缺陷减少11倍 缺陷减少26倍 缺陷减少68倍 PPM等于 多少？ 2308,537 366,807 46,210 5233 63.4 PPM 2021-6-296 一、生产产生的一、生产产生的不良不良引起的浪费引起的浪费 任何产品的不良都是浪费的一个主要来源。 鉴别七大浪费鉴别七大浪费 2021-6-297 正常成本正常成本 更多的更多的 返工成本返工成本 更多的更多的 救火成本救火成本 日常管销日常管销/制造成本制造成本 救火救火、防火防火、多余监多余监 督、过度控制督、过度控制、多余多余 检

4、验、投诉处理、退检验、投诉处理、退 货维修、商誉损失、货维修、商誉损失、 顾客流失等效应连锁顾客流失等效应连锁 扩大成本扩大成本！ 重工、返修、报废成本重工、返修、报废成本 更多的更多的 防火成本防火成本 “一人错误百人忙一人错误百人忙” 的成本暴增曲线的成本暴增曲线 2021-6-298 二、二、运输运输中的浪费中的浪费 具有代表性的是，有些项目总是无工作性质地移动，时间 花费了在路途中，这是浪费。 鉴别七大浪费鉴别七大浪费 2021-6-299 库存代表着某些项目正等待某些事情的发生，这里的浪 费表现在：和保存着这些项目来等待有关联的成本，对 这些项目无增值而导致时间的损失。 安全库存是为

5、了保证生产部门的正常运作和弥补不良品 的损失而存在的，但是安全库存不能够超出它们的正常 需要。 三、来自三、来自库存库存的浪费的浪费 鉴别七大浪费鉴别七大浪费 2021-6-2910 2021-6-2911 公司有时会生产比他们可能卖出去的更多的产品，因为他 们想要建立库存，作为一个安全保证措施来防止可能出错 而造成的后果，或者因为他们想要保证他们的设备和设施 的运转。 无论什么原因，没有直接的需求就生产的产品都是浪费。 如果有些项目的需求没有了，那这时，这些项目将不得不被放弃或者 降价处理。 其间，它们储存在仓库里，造成成本的增加和库存的浪费。 四、来自四、来自生产过剩生产过剩的浪费的浪费

6、鉴别七大浪费鉴别七大浪费 2021-6-2912 时间等待的浪费是很容易被鉴别的，它有很多的表现形态， 包括有： 为定单而等待 为批准而等待 为零部件而等待 为物料而等待 为前面过程中叙述的项目而等待 为设备的维修而等待 五、来自五、来自时间等待时间等待的浪费的浪费 鉴别七大浪费鉴别七大浪费 2021-6-2913 工作本身产生的浪费，当机器不正常运作而使操作人员 需要花额外时间，或当操作人员出于习惯或花了过多的 时间使清洁工作超过了规格的要求。 多余的检查也是过程浪费的另一个表现形式。 六、来自六、来自工序不当工序不当的浪费的浪费 鉴别七大浪费鉴别七大浪费 2021-6-2914 人们在工作

7、设置中经常将工作中的动作搞混乱，实际做的动 作和工作要求的动作往往是不同的。 作为一个确定的目的，工作是要作为一组精确的动作来考虑 的，哪些是增值的，那些是不增值的。 一个人在每天的恒定的工作中（例如一个很忙的人）可能实 际上只是很少一部分是增值工作。 工作中的不需要的动作被认为是浪费的，不增值的。 七、七、不需要的动作不需要的动作的浪费的浪费 鉴别七大浪费鉴别七大浪费 2021-6-2915 生产布局前的准备工作 产能评估 生产线顺流 库存周转评估 2021-6-2916 生产线布局类别 定位原则布局 工艺原则布局 产品原则布局 成组技术（单元式）布局 2021-6-2917 定位原则布局

8、定义： 将原材料和设备按照使用次序和移动的难易程度 在产品的四周进行生产 起源 19世纪初亨利福特的汽车装配线 2021-6-2918 定位原则布局 使用范围： 批量小 体积大 布局特点 以产品为中心 不考虑物流成本和复杂程度 2021-6-2919 工艺原则布局 定义： 将相似的设备或功能集中放在一起的布局方式 也称车间布局，如车床车间 使用范围 生产设备密集型 设备专业性 自动化程度高 资本密集型 产品重量轻 2021-6-2920 工艺原则布局 案例：玩具厂有8个车间，采用物料集中搬 运方式，每次只能搬运一个周转箱，车间之 间运输成本为1元，每隔一个车间增加1元 1 收发部 3 铸造 5

9、 小型玩具 转配线 7 喷漆 2 塑模与冲 压 4 缝纫 6 大型玩具 转配线 8 机械装配 线 2021-6-2921 工艺原则布局 12345678 175 50030200 2025 0100 75908090 1788125 99180 205025 0180 187 347 103 7 1 2 3 4 5 6 7 8 车间之间的流动表车间之间的流动表 次数 2021-6-2922 玩具厂各车间年物流成本示意图 2021-6-2923 工艺原则布局 问： 金额如何计算出来的？ 组合布局方法或排列有多少种？ 如何排列的才是有效的？ 2021-6-2924 工艺原则布局 成本矩阵方案一，总

10、成本合计3474 12345678 175500604006075 0100150180240270 1788125198360 205050 0180187 347103 7 1 2 3 4 5 6 7 8 2021-6-2925 工艺原则布局 布局第一个方案 5 小型玩具转 配线 8 机械装配线 1 收发部 6 大型玩具转 配线 3 铸造 2 塑模与冲压 4 缝纫 7 喷漆 2021-6-2926 工艺原则布局 成本矩阵方案二，总成本合计3376 12345678 175500602006075 020015090240270 1788125198360 205025 0180187 74

11、8206 7 1 2 3 4 5 6 7 8 2021-6-2927 工艺原则布局 影响工艺原则布局的因素： 管理者思想 工艺之间关联环境要求，如隔壁车间的环境污染 造成车间的环境洁净度 物流复杂性 设施条件 等等 2021-6-2928 工艺原则布局 系统布局设计（SLP） 可是往返次数与权重表 部门23456面积要求 1接待室 2 A 5 O 200 E 0 U 10 O 100 2射线室 7 E 300 I 0 U 8 D 100 3外科 100 I 0 U 4 0 200 4检查室 0 U 15 O 500 5实验室 3 O 100 6护士站100 2021-6-2929 工艺原则布局

12、 权重代码密切程度线代号 A绝对必要 E特别重要 I重要 O普通的 U不重要的 X不予考虑的 2021-6-2930 工艺原则布局 医院相关图 1 35 2 46 2021-6-2931 工艺原则布局 医院总体合理布局图 1 4 65 2 3 2021-6-2932 工艺原则布局 布局方法 设部门或工艺有n个 布局方案=n！ 2021-6-2933 例：最初按工艺原则的布置 12 1 2 3 4 5 67 8 9 10 11 ABC原材料 2021-6-2934 零部件移动路线矩阵 机器机器 部件部件 12345678910 11 12 A x x x x x Bx xx Cx x x Dxx

13、x xx E x x x F x xx Gx xxx Hx xx 2021-6-2935 调整的零部件移动路线矩阵 机器机器 部件部件124810 3695711 12 A x x xxx Dxx x xx Fx xx Cxxx Gxxxx Bxxx Hxxx Ex x x 2021-6-2936 按成组技术布置的方案 12 123 4 5 6 7 8910 11 ABC原材料 单元1 单元 2 单元 3 2021-6-2937 产品原则布局 定义： 根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的方式 产品的加工（生产）过程的路径是直线型 也称装配线 布局特点： 物料的直线运动 连续的重复性生产 标

14、准化、专业化生产 原材料、半成品、成品一致性高 2021-6-2938 产品原则布局 适用范围 大批量、同质性生产 产品需求足够稳定 流水作业 2021-6-2939 产品原则布局 生产平衡规划 作业工序和生产线节拍趋于一致，使流动速度最快 步骤： 1.用流程表明确作业先后关系 2.工作站（工序）周期生产节拍 Ct=每天的工作时间/每天的产量 3.求出工作站理论值 Nt =T/ Ct Nt 工作站理论值，T完成作业所需的时间总量 就生产而言Ct越大越 好？还是越小越好？ 就生产而言Nt是怎样 的数值较好？ 2021-6-2940 一个典型的工作日是包括两个班次的，每一个班会有 9.5个工作小时

15、。那么，这个工作日每一班就有9.5*60=570 分钟，也就是说，每个工作天是1140分钟。 如果按照工作单，每天应该生产160K个产品，那么： 每天有效时间 每天须生产数 = 1140 分钟 = 0.007 分钟/产品 160K 个产品 换句话说，每分钟生产140单位的产品。 节拍时间节拍时间 节拍时间 = 2021-6-2941 产品原则布局 4.进行作业活动分配（作业活动分配到各工作站） 5.向工作站分配作业（作业活动在工作站内分配） 6.评估装配线平衡后的效率 E=T/(Na Ct） E装配线平衡效率 T完成作业所需的时间总量 Na实际工作站数 Ct生产节拍 7.如果不理想，重复第4步

16、骤 就生产而言E是怎样的 数值较好？ 2021-6-2942 产品原则布局 案例 一玩具厂的玩具 车在流水线上 作业，每天需 生产500辆， 每天生产时间 为420分钟， 生产步骤及时 间如左表： 作业时间（S）描述作业前提条件 A45安装后轮支架，拧紧四个螺 母 B11插入后轴A C9拧紧后轴支架螺栓B D50安装前轴，拧紧四个螺母 E15拧紧前轴螺栓D F12安装1号后车轮，拧紧轮轴 盖 C G12安装2号后车轮，拧紧轮轴 盖 C H12安装1号前车轮，拧紧轮轴 盖 E L12安装2号前车轮，拧紧轮轴 盖 E J8安装前轴车把手，拧紧螺丝F，G，H，L K9上紧全部螺丝 总计195 202

17、1-6-2943 产品原则布局 解题 第一步：画出流程图 A D B E C I H F G JK 2021-6-2944 产品原则布局 第二步：计算工作站周期（节拍） Ct=每天的工作时间/每天的产量 =60秒420分钟/500辆 =25200/500 =50.4秒/辆 第三步：计算理论工作站数 Nt =T/ Ct=195秒/50.4秒=3.874站 2021-6-2945 产品原则布局 第四步：选择作业分配 工作 （以后续作业数量多少安 排作业） 作业后续作业数量 A6 B/D5 C/E4 F/G/H/I2 J1 K0 2021-6-2946 产品原则布局 第五步对工作站安排作业，工作站周

18、期：50.4秒 工作站作业时间（S）剩余时间可安排的紧后 作业 紧后作业最多 的作业 时间最长的作业 工作站1A455.4无 工作站2D500.4无 工作站3B1139.4C、EC，EE E1524.4C、H、IC C915.4F、G、H、IF,G,H,IF,G,H,I F123.4无 工作站4G1238.4H、IH,IH,I H1226.4I I1214.4J J86.4无 工作站5K941.4无 2021-6-2947 产品原则布局 工作站分布（以后续作业数量多少安排作业） 5个工作站） 工作站1 工作站2 工作站3 A D B E C I H F G JK 工作站4 工作站5 2021-

19、6-2948 产品原则布局 第六步：计算平衡效率 =T/(Na Ct） =195/(550.4） =77% 第六步：评估 通过计算，不平衡或空闲时间达23%，最多空 闲时间有41.4秒，评估结果不可接受。 2021-6-2949 产品原则布局 布局第二方案（作业时 间最长原则） 作业作业时间 D50 A45 E15 F,H,I,G12 B11 C,K9 J8 2021-6-2950 产品原则布局 依据作业时间最长原则进行平衡分配 工作站作业时间（S）剩余时间可安排后作业时间最长的作业 工作站1A455.4无 工作站2D500.4无 工作站3E1535.4H,IH,I H1223.4I,J,B,

20、CI I1211.4B,JB B110.4无 工作站4C941.4F,G,JF,G F1229.4G,JG G1217.4JJ J89.4K K90.4无 2021-6-2951 产品原则布局 作业时间最长原则计算平衡效率 =T/(Na Ct） =195/(450.4） =96% 作业时间最长原则评估 通过计算，不平衡或空闲时间达4%，有6.6秒 的闲置时间，且第一个工作站最多空闲时间 5.4秒，评估结果可以接受。 2021-6-2952 产品原则布局 工作站分布（以后续作业数量多少安排作业） 5个工作站） 工作站1 工作站2 工作站3 A D B E C I H F G JK 工作站4 20

21、21-6-2953 1、何谓精益生产方式、何谓精益生产方式 Lean Production 精益生产精益生产 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业 通过实施通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势生产模式，以低成本、高质量的突出优势 迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的 汽车贸易战。汽车贸易战。 JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为因其经营效率极限化被美国学者赞誉为 “精益生产精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。，并对人类的生产革命产生了长远影响。 2021-6-29

22、54 JIT的基本思想是的基本思想是:只在需要的时候、按需要只在需要的时候、按需要 的量、的量、 生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产 方式、看板生产方式。方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作， 所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。 Just In Time 适品适品 适量适量 适时适时 2021-6-2955 不同力量主导的生产方式比较不同力量主导的生产方

23、式比较 项项 目目生产企业主导生产企业主导消费者主导消费者主导 P（品种）（品种）少品种少品种多生产一些好多生产一些好多品种多品种量大固然好，量大固然好， 品种也重要品种也重要 Q（质量）（质量）防止投诉防止投诉不良不可避免不良不可避免 抽检为中心抽检为中心 高质量高质量构建不产生不良构建不产生不良 的体系，全检或的体系，全检或 零缺陷免检零缺陷免检 C（成本）（成本）按成本定价按成本定价成本成本+计划利润计划利润低价格低价格将将“干毛巾拧出干毛巾拧出 水水”，消除浪费，消除浪费 D（交货期）（交货期） 月单位交货月单位交货每月集中出货每月集中出货快速交货快速交货JIT S（安全）（安全）生产

24、优先生产优先先保证出货，先保证出货， 安全嘛安全嘛 安全第一安全第一 符合标准符合标准 安全第一无工伤安全第一无工伤 符合技术法规符合技术法规 F（柔性）（柔性）以产定销以产定销只有这个能只有这个能 力力 快速应变快速应变随时满足随时满足 2021-6-2956 项项 目目手工生产方式手工生产方式大批量生产方式大批量生产方式精益生产方式精益生产方式 产品特点产品特点完全按顾客要求完全按顾客要求标准化，品种单一标准化，品种单一品种多样化、系列化品种多样化、系列化 设备和工装设备和工装通用、灵活、便宜通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵专用、高效、昂贵柔性高、效率高柔性高、效率高 作业分工作业分工 与

25、作业内容与作业内容 粗略、丰富粗略、丰富细致、简单、重复细致、简单、重复较粗略、较粗略、 多技能、丰富多技能、丰富 对操作工人对操作工人 要求要求 懂设计制造懂设计制造 有较高操作技能有较高操作技能 不需要专业技能不需要专业技能多技能多技能 库存水平库存水平高高高高低低 制造成本制造成本高高低低更低更低 产品质量产品质量低低高高更高更高 所适应的所适应的 市场时代市场时代 极少量需求极少量需求物资缺乏、供不应物资缺乏、供不应 求求 买方市场买方市场 三种生产方式比较三种生产方式比较 2021-6-2957 2、现代生产组织系统、现代生产组织系统 全员现场全员现场5S活动活动 观念革新观念革新

26、全员改善活动全员改善活动 TQM 精精 益益 质质 量量 保保 证证 柔柔 性性 生生 产产 系系 统统 现现 代代 IE 运运 用用 生生 产产 与与 物物 流流 规规 划划 TPM 全全 面面 设设 备备 维维 护护 产产 品品 开开 发发 设设 计计 系系 统统 均均 衡衡 化化 同同 步步 化化 精益工厂精益工厂 挑战七零极限目标挑战七零极限目标 2021-6-2958 3、精益生产追求的目标、精益生产追求的目标 7个个“零零”目标目标 零切换浪费零切换浪费 零库存零库存 零浪费零浪费 零不良零不良 零故障零故障 零停滞零停滞 零事故零事故 2021-6-2959 佳能的重生佳能的重生

27、 佳能将组装工厂从中国迁回到日本面临着巨大的成本挑战，以2003年为 例，中国劳动者的平均月工资为126美元，日本劳动者的平均月工资为 3737美元，后者是前者的30倍。 从 1998年到2002年，佳能在日本将6.6万英尺的传送带弃而不用，加上 其它方面增加的成本，佳能在日本的生产成本比在中国生产的总成本大 大增加。 从1998年到2003年，单元生产方式帮助佳能减少了2.7万个劳动力,同时 提高了劳动生产效率50%,节约了72万平方米的工厂面积,使得佳能为储 存零件和设备租用的仓库数量从37个减少到8个,削减了2.8亿美元的房地 产成本.尽管佳能在日本生产的产品价格比中国生产的产品价格要高

28、,但由 于质量和性能品种的优势,需求量增长迅速,利润大大增加. 2004年7月份, 截至 6月30日,一个季度的利润就增长了30%,达到以30亿 美元,这将是佳能边续第五年刷新利润纪录, 单元生产方式起到的作用是 巨大的. 佳能目前在华的生产公司均采用单元式生产。其创新之意在于：在一个 “单元”，即一个团队之内完成单项产品的全部生产和装配过程，同时 可根据订单的变化，随时调整团队的数量和规模，像拼装件一样可大可 小，伸缩自如 2021-6-2960 成组技术（单元式）布局 单元生产方式（cell production）于20世纪末首先 诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作 业人员承担

29、和完成生产单元内所有工序的生产方式， 也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像 人体中的细胞一样。 单元式生产方式在上世纪90年代被戴尔计算机、松 下电器、佳能公司、奥林巴斯、理光公司广泛采用。 取得了供货周期缩短70、人员消减40、生产 线缩短65的成绩，这种被西方企业称作“看不见 传送带”的生产方式消除了大量生产浪费，使全员 意识革新，充满活力，从而为企业发展抢得先机。 2021-6-2961 具体操作中，出现两只手均无事可做的时间段的浪费。 具体操作中，出现两只手均无事可做的时间段的浪费。 具体操作中，因操作顺序不合理等原因导致动作出现停顿的浪费。 2021-6-2962 动作幅度超

30、出“经济动作”的范围。 因零件、工具等位置不合适，导致拿取、使用过程中必须进行方向等 变换的动作的浪费。 空手或移动距离过长等无价值的步行的浪费。 2021-6-2963 超出“经济动作”范围而导致的浪费。 因零件、工具等位置不合适，导致拿取、使用过程中必须进行方向等 变换的动作的浪费。 不了解作业技巧而导致的时间浪费 。 2021-6-2964 超出“经济动作”范围而导致的浪费。 超出“经济动作”范围而导致的浪费。 因操作顺序设置不合理，导致重复的或者不必要的各种动作浪费 。 2021-6-2965 下限位置 上限位置 2021-6-2966 质量总成本曲线质量总成本曲线 质量最适宜点质量最

31、适宜点 质量改进区质量改进区质量控制区质量控制区质量过剩区质量过剩区 内外部故障成本内外部故障成本 70% 预防成本预防成本10% 内外部故障成本内外部故障成本 50% 预防成本预防成本10% 内外部故障成本内外部故障成本 40% 预防成本预防成本50% 2021-6-2967 成组技术（单元式）布局 定义： 通过识别和发掘零部件的几何形状，以及生产工艺上的 相同性或相似性来降低系统的信息量 特点： 将不同的机械组成加工中心，对形状和工艺要求相似的 零件进行加工。 在不同产品间灵活、快速的转换。 由一部分机器完成大部分加工，减少人员、搬运、调试、 空间等消耗 适用范围： 小批量或单件生产 20

32、21-6-2968 成组技术（单元式）布局 单元生产是精益生产的一个模块。它是当代单元生产是精益生产的一个模块。它是当代 最新、最有效的生产线设置方式之一，为日最新、最有效的生产线设置方式之一，为日 本以及欧美企业所广泛采用。这种方式使得本以及欧美企业所广泛采用。这种方式使得 小批多种生产残酷环境下的生产线几乎比流小批多种生产残酷环境下的生产线几乎比流 水线效果还好，因此被誉为水线效果还好，因此被誉为“看不见的传送看不见的传送 带带”。 2021-6-2969 成组技术（单元式）布局 单元式制造要求单元内实现单件制单元式制造要求单元内实现单件制 造，即在单元中无产品队列，各生造，即在单元中无产

33、品队列，各生 产设备或人工操作按产设备或人工操作按 照订单需求调照订单需求调 整生产速度并进行协调，消除生产整生产速度并进行协调，消除生产 瓶颈。瓶颈。 2021-6-2970 成组技术（单元式）布局 优点：优点： 改善人际关系改善人际关系 提高操作技能提高操作技能 减少在制品和物料搬运减少在制品和物料搬运 缩短生产准备时间缩短生产准备时间 减少零部件移动时间减少零部件移动时间 减少机器设备的调整时间减少机器设备的调整时间 减少在制品库存减少在制品库存 容易控制容易控制 容易自动化容易自动化 2021-6-2971 成组技术布局的缺点 零部件分族不易零部件分族不易 工作单元平衡较差工作单元平衡

34、较差 工人的技术培训要求高工人的技术培训要求高 投资增加投资增加 2021-6-2972 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 列队 列队 列队 列队 清洁 注塑 装配 检查 该加工车间机器的摆放是依照相同加工功能的原理，这是一个功能区平 面布局图，因此造成它的物料流动的方向是向前向后式，是无序的，存在物 料列队等候的状况。 加工车间加工车间 2021-6-2973 6 7 8 9 5 4 3 2 1 清洁 注塑 装配 检查 包装 在这里，物料的流动是单向的，没有返回，没有运输的浪费， 非常简洁 的行程安排。 单元平面布局图单元平面布局图 6 7 8

35、9 5 4 3 2 1 清洁 注塑 装配 检查 包装 6 7 8 9 5 4 3 2 1 清洁 注塑 装配 检查 包装 2021-6-2974 按成组制造单元布置 LDDG GL PGLL 原 材 料 成 品 库 单元1 单元2 单元3 G D L 车床 钻床 磨床 成组生产单元布置示意图成组生产单元布置示意图 2021-6-2975 成组技术（单元式）布局 快速换模 （Sumeddo、Single Minute Exchange of Dies） SMED是将换线时间缩到最短的一门技术。 SMED在50年代初期起源于日本， 由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来，他帮助 丰田公司把产

36、品切换时间由4小时缩短为3分钟 2021-6-2976 现场观察并写下换型步骤现场观察并写下换型步骤 记录时间和各种浪费记录时间和各种浪费 区分内部及外部活动区分内部及外部活动 分析所有换型动作分析所有换型动作 把可能的内部动作转为外部把可能的内部动作转为外部 优化内外部操作优化内外部操作 试验并改进新设想试验并改进新设想 STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 STEP 5 STEP 6 STEP 7 建立和实施新的操作标准建立和实施新的操作标准 STEP 8 快速换模八步法 成组技术（单元式）布局 2021-6-2977 80% 改进机会来源于现场管理 10% 来源于设备本

37、身 5% 来源于工夹具 5% 来源于产品设计 快速换模改进机会 成组技术（单元式）布局 2021-6-2978 過道寬度參考表 11人可以自由通过0.8M 21人侧身让开，前面的人可以通过1.0M 32人可擦肩走过1.3M 4手推车与人可擦身过1.5M 5叉车与人可以通过2.0M 6可容两部叉车擦身通过3.0M 7大型卡车擦身通过 6.0M 2021-6-2979 单元式生产之不适应性 不是任何加工组装车间或处理车间都能完全 规划为围绕产品的单元式制造模式。例如， 组装注塑和锻压部件的车间内不可能为每一 产品系列单元各自配备注塑机和锻压设备， 但最后组装程序可以按产品系列做单元式安 排，并提供

38、零部件缓冲储备以保证生产顺畅。 2021-6-2980 重新布局的时机 新建工厂 需要重新布局 原先考虑不充分 生产规模变动 产品规格变动（大型化或小型化） 产品更新，导致工艺变化 技术进步 2021-6-2981 布局调整方法 实施步骤 1. 对零件进行分类，导 入零件编码 2. 识别零件物流类别 3. 进行机器和工艺分组， 建立单元 工艺原则布局工艺原则布局 工艺原则布局工艺原则布局 2021-6-2982 布局变换比较 操作者被分开，没有机会交流 操作者可以交换，或增减操作人员， 经过训练的工人几乎可以自动平衡， 以不同的生产数度进行生产 2021-6-2983 布局变换比较 操作者被围

39、起来，没有机会与第三 个操作者一起工作以提高产量 操作者可以相互帮助，可与第三个人 一起工作以提高产量 2021-6-2984 布局变换比较 直线型很难平衡 U型很容易平衡 2021-6-2985 生产线布局的原则 统一原则 最短距离原则 物流顺畅原则 立体空间利用原则 安全满意原则 灵活机动原则 2021-6-2986 布局形式 a)直线形 b) L形 c) U形 d)环形 e) S形 f) S形 2021-6-2987 一字型布局 *设备配置按物流路线直线配置 *扩大时只需增加列数即可 *回收材料与垃圾可用皮带传送 2021-6-2988 S型布局 *当有需要从侧面进行工具与物料的装卸时使

40、用 *对于有组装与焊接等需要的生产线比较有效 2021-6-2989 T型布局 基本上是L型布局的变型，由于空间原因，中央以 物料主线为主，两端瑞引入物料 组装很多零件的产品时有效 2021-6-2990 U型布局 多能工，也叫巡回式布局， 目的是物料与人的作业路线一致，提高品质责任与作业效率。 高度柔性 多技能员工 允许富余生产能力 2021-6-2991 U型布局的八大原则型布局的八大原则 进出料一人担当，组成一个流生产的布局 按工序排布生产线 生产速度的同步化 多工序操作不是多机器操作 作业员多能工化 移动式作业方式 机器设备小型化 把U型线连起来，消除孤岛 2021-6-2992 选用

41、适合选用适合U 型布局的设备型布局的设备 三不原则：不落地生根，不寄人篱下， 不离群索居 容易差遣原则：小型化、流动化、有弹 性、变换快 买裸体设备：只具基本功能、门当户对， 不用巨舰大炮 设备要流动：管线不象葛藤，像“快餐 车”，出入口同位置 2021-6-2993 O型布局 *人是坐式作业的并不移动 *中央空间用于维护，并可以集中工装夹具 *之后发展为周期移动的装配合turn table 2021-6-2994 布局的评估 主要评估内容： 1. 是否存在物流的逆流 2. 是否充分利用作业面积 2021-6-2995 布局的评估 顺行率 顺行率= 顺行次数 全流程次数 100% 平面工艺流程

42、中 -、-、-是顺行， -、-为逆行， 对策：研究将工序合并的方法与对策， 将逆行部分与前工序合并实施 “一个流” 改善，并配合工装设备的改造 2021-6-2996 布局的评估 移动接近率 1m以内的移动次数 移动接近率= 全部移动次数 A DE H G J K 1m 5m3m 1m 1m 3m 3m 练习 2021-6-2997 布局的评估 是在滞品 停滞工序数 工序总数 100% 工艺的同步率= 2021-6-2998 布局的评估 面积利用率= 生产相关的面积 整体的面积 100% 建筑物的空间也需要考虑，进行平面 利用，如1楼的办公室和休息室，也 需算入面积中。 生产相关的面积，生产设

43、备，办公室 也包括，中间在制品，进出料的堆放 区也可作为计算内(包括改善全部的對 象在內) 2021-6-2999 布局的评估 半成品及中间品周转库存的占地面积与生产 面积的比例。 面积损失率= 在滯品+中间周转库面积 生产相关面积 100% 2021-6-29100 布局的评估 人均生產面積利用率= 生產用面積 生產人數 100% 2021-6-29101 要能看得出: 制造过多的浪费 步行距离的浪费 手动作业的浪费 要明确: 生产步调 在制品数量的明确化 作业者的动线必须保持顺畅 生产线应简洁明了,无死角,无隐藏的角落,标示明确 2021-6-29102 生产的基本型态是不要让生产物流停滞

44、下来 加以考虑项目: 中间库存品的位置 堆置方法 搬运路径 主要原则: 要先进先出 快速流动 前后关连生产线尽量靠拢过来。 2021-6-29103 1) 信息的来源要一元化 2) 信息应尽量用目视管理呈现 3) 信息要能及时反映出来 4) 信息要让生产线全体了解 5) 信息的传递流向应与物流方向一致 2021-6-29104 1) “U型”或“C型”布置 2) 作业员应同一个方向走动 3) 让加工的动作尽量由机械来完成 4) 操作员应一人多岗 5) 多制程化，减少瓶颈工序，工序间应易于合并 2021-6-29105 全数检查的做法必须建立在生产线上 设备要朝防错机构的方式来改善 生产线上的照

45、明及作业条件环境应良好 必要的检查标准要在生产线上呈现出 2021-6-29106 1) 机械的加工动作点，必须远离双手可达的范围之外 2) 通路设法去除踏台、突出物或有动作的机械、 使工 作时容易步行 1) 避免误动按钮 2) 消除落下物，保持整洁 3) 提供舒适的作业环境 4) 去除临时管线 2021-6-29107 整体工厂的布置考虑项目：整体工厂的布置考虑项目： 原材料、 零件的收料地点、 水电动力供应点、 搬运 预备扩充的生产空间 2021-6-29108 1.1.多能工多能工-一人多岗制一人多岗制 2.2.作业标准化作业标准化- -改善的前提改善的前提 3.3.少人化少人化- -有

46、弹性的组织有弹性的组织 4.4.辅助人员辅助人员-做非标准的工作做非标准的工作 5.5.团队协作团队协作-荣辱与共荣辱与共 2021-6-29109 搬运 调查 距离 路线 搬运主题或人员 时间 次数 方式方法 重量和数量 工具 改善机会 2021-6-29110 搬运 调查 目的：找出真正最需要改善的点 不只是针对某一物或一作业员而改善 2021-6-29111 搬运 评估：活性系数 活性系数防止状态动作需求 0 零星散放地面或桌上汇集、装上、搬移、 卸下 1 小量，放袋内或箱内装上、搬移、卸下 2 放栈板上，待查车移 动 搬移、卸下 3 直接放置手推车或卡 车上 卸下 4 直接放置流水线上无 越低越不灵活，搬运成本越高 2021-6-29112 搬运 改善 距离 路线 搬运主题或人员 时间 次数 方式方法 重量和数量 工具 2021-6-29113 1.1.单件流动单件流动 制程中应实现产品的单件流动,避免出现在制品 堆积，使得产品品质更有保障。 2.2.物品不能落地物品不能落地 3.3.交通的改善交通的