吴革-国家会计学院战略成本管理

1、1 2 3 4 高新技术的发展 激烈的国际化市场竞争 传统的成本管理会计不适应 战略成本管理 5 u全球化全球化 u技术革命技术革命 u法规变换法规变换 u利益相关者的行动利益相关者的行动 现现 实实 环环 境境 竞竞 争争 现现 实实 u新的竞争者新的竞争者 u产品生命周期变短产品生命周期变短 u新的风险新的风险 u客户的更高要求客户的更高要求 管管 理理 的的 挑挑 战战 u灵活性和适应性灵活性和适应性 u时间压缩时间压缩 u管理的复杂性管理的复杂性 u产品成本削减产品成本削减 u对信息的高度重视对信息的高度重视 6 关注企业外部关注企业外部关注企业内部关注企业内部 彼得彼得. .德鲁克说

2、，德鲁克说，“企业的成功不是由生产者而是由顾客决定的企业的成功不是由生产者而是由顾客决定的”。在企。在企 业发展过程中，经历了三次飞跃，它使企业的眼光跳出了企业的围墙，明白了业发展过程中，经历了三次飞跃，它使企业的眼光跳出了企业的围墙，明白了 顾客才是自身生存与发展的根本所在。顾客才是自身生存与发展的根本所在。 产品产品 核心论核心论 销售销售 核心论核心论 利润利润 核心论核心论 顾客顾客 核心论核心论 7 成本管理是企业的永恒主题，成本是企业成本管理是企业的永恒主题，成本是企业 的牛鼻子，成本控制是所有企业都必须面的牛鼻子，成本控制是所有企业都必须面 对的一个重要管理课题。产权改革、期权对

3、的一个重要管理课题。产权改革、期权 激励等等时髦的措施都代替不了强化管理、激励等等时髦的措施都代替不了强化管理、 降低成本这个降低成本这个“传统传统”工作工作,它是企业成功它是企业成功 最重要的方面之一。最重要的方面之一。 但成本管理并不是为了节约而节约，也并但成本管理并不是为了节约而节约，也并 不等同于降低成本，而应该是为了建立和不等同于降低成本，而应该是为了建立和 保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。 8 9 产品成本产品成本 数据用于：数据用于： 资产负债表资产负债表 存货存货 损益表损益表 销货成本销货成本 管理决策管理决策 10 11 12 1

4、3 14 15 16 战略成本管理的框架战略成本管理的框架 定位定位 抓方向抓方向 目标目标 经营模式经营模式 竞争优势竞争优势 抓主动权抓主动权 17 企业战略管理的过程企业战略管理的过程 外部环境外部环境 分析分析 内部条件内部条件 分析分析 企业企业 使命使命 战略战略 目标目标 战略战略 方案方案 战略方案战略方案 评估选择评估选择 职能层战职能层战 略策略略策略 战略的实战略的实 施和控制施和控制 资源资源 能力能力 组织组织 文化文化 顾客、顾客、 竞争、竞争、 宏、微宏、微 观信息观信息 18 19 20 21 22 报报 表表 执执 行行 决决 策策 监监 督、控督、控 制制

5、考考 核核 业业 绩绩 符符 合合 法法 规规 数数 据据 为为 重重 利利 用用 报报 告告 改改 善善 决决 策策 创创 造造 / / 实实 现现 价价 值值 改改 善善 业业 绩绩 参参 与与 / / 领领 导导 市市 场场 运运 作作 为为 重重 23 24 宗旨宗旨 外外 部部 环环 境境 内内 部部 环环 境境 SWOT 战略分析战略分析, 选择选择 长期目标长期目标 战略定位分析战略定位分析 年度目标年度目标 价值链分析价值链分析 成本动因分析成本动因分析 目标成本管理目标成本管理 作业成本管理作业成本管理 战略分析战略分析 战略制定战略制定 战略实施战略实施, 控制控制 25

6、采用何种竞争战略采用何种竞争战略 成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 集中型战略集中型战略 26 战 略 选 择 集中集中 差异化差异化成本领先成本领先 细分市场细分市场 全产业范围全产业范围 被顾客察觉的被顾客察觉的 独特性独特性 低成本优势低成本优势 27 Corporate Strategy SBU 1 Strategy SBU 2 Strategy SBU 3 Strategy Marketing Strategy Operations Strategy HRM Strategy 28 成本领先战略成本领先战略 达到行业中最低的成本达到行业中最低的成本 差异化战略差异化战略

7、 重点集中战略重点集中战略 提供有特色的产品提供有特色的产品/服务服务 重点满足细分市场的需求重点满足细分市场的需求 29 30 31 Company Competitors Customers 战略就是在三C中，找到一个生存位置点。 孙子曰：善战者，立于不败之地。 32 33 34 迈克尔波特 35 36 制造业之内部价值链制造业之内部价值链 37 38 39 40 41 42 43 行业利润库行业利润库 44 45 46 通过对价值链的分析，企业获得了一种控制成本通过对价值链的分析，企业获得了一种控制成本 的基本方向。但是对于如何从实质上降低成本，的基本方向。但是对于如何从实质上降低成本，

8、 就必须分清价值链中的成本有哪些是企业整体战就必须分清价值链中的成本有哪些是企业整体战 略产生的成本，有哪些是具体经营活动中产生的略产生的成本，有哪些是具体经营活动中产生的 成本，以确定控制成本的具体措施。成本，以确定控制成本的具体措施。 47 成本动因成本动因 经营性成本动经营性成本动 因因 战略成本动因战略成本动因 短期变动成本短期变动成本 长期变动成本长期变动成本 固定成本固定成本 结构性成本动因结构性成本动因 执行性成本动因执行性成本动因 返回 48 49 厂址选择厂址选择 交通运输原材料供应 技术水平 政府支持 工程地址 劳力成本 水电供应 周边环境 50 51 52 53 执行性成

9、本动因与结构性成本动因有着不同的性质：执行性成本动因与结构性成本动因有着不同的性质： 结构性成本动因分析主要是解决决策层问题，解决结构性成本动因分析主要是解决决策层问题，解决 资源优化问题，是前提；而执行性成本动因分析是资源优化问题，是前提；而执行性成本动因分析是 在企业基础经济结构既定的情况下，解决绩效提高在企业基础经济结构既定的情况下，解决绩效提高 问题，是其持续。问题，是其持续。 在传统成本管理方式下，分析有形成本动因的目的在传统成本管理方式下，分析有形成本动因的目的 在于正确计算产品成本，那么，在战略成本管理方在于正确计算产品成本，那么，在战略成本管理方 式下，分析无形成本动因的目的在

10、于创造竞争优势。式下，分析无形成本动因的目的在于创造竞争优势。 从无形成本动因着手来加强成本管理，创造企业竞从无形成本动因着手来加强成本管理，创造企业竞 争优势正是战略成本管理的精髓所在。争优势正是战略成本管理的精髓所在。 54 复杂程度复杂程度 间接费用分摊 工厂间接工厂间接 费用率费用率 部门间接部门间接 费用率费用率 作业作业 成本核算成本核算 55 56 57 与产品生产有关的资料如表下与产品生产有关的资料如表下 项目项目 产品产品A 产品产品B 生产数量生产数量 （件）（件） 6000 2000 直接人工工时直接人工工时/件件 1.5 1 直接材料（元直接材料（元/件）件） 90 6

11、0 材料用量（公斤）材料用量（公斤） 3000 2000 机器调控次数机器调控次数 3 2 产品抽检比例产品抽检比例 10% 20% 小时工资率小时工资率 （元（元/小时）小时） 30 30 58 59 产品成本计算表产品成本计算表 成本要素成本要素 产品产品A 产品产品B 单位成本单位成本 总成本总成本 单位单位 总成总成 本本 直接材料直接材料 90 540000 60 120000 直接人工直接人工 301.5=45 270000 30 60000 制造费用制造费用 50 1.5=75 450000 50 100000 合计合计 210 1260000 140 280000 制造费用分配

12、率制造费用分配率=550000/（1.5 6000+1 2000） =50元元/小时小时 60 制造费用分配表制造费用分配表 成本库成本库 成本总额成本总额 成本动因成本动因 分配率分配率 质量控制质量控制 250000 A：6000 10% 250000/1000 B：2000 20% =250元元/件件 机器调控机器调控 100000 100000 0000元元 材料处理材料处理 00000 ： 00000 ：元斤：元斤 61 制造费用分配表制造费用分配表 作业成本作业成本 分配率分配率 产品产品A 产品产品B 消耗动因消耗动因 分配成本分配成本 消耗动因消耗动因 分配成本分配成本 质量控

13、制质量控制 250 600 150000 400 100000 机器调控机器调控 20000 3 60000 2 40000 材料处理材料处理 40 3000 120000 2000 80000 合计合计 550000 330000 220000 62 产品成本计算表产品成本计算表 成本要素成本要素 产品产品A 产品产品B 单位成本单位成本 总成本总成本 单位成本单位成本 总成本总成本 直接材料直接材料 90 540000 60 120000 直接人工直接人工 45 270000 30 60000 制造费用制造费用 330000/6000=55 330000 220000/2000=110 2

14、20000 合计合计 190 1140000 200 4000000 63 64 65 66 67 销售收入比重 110% 90% 70% 50% 30% 10% 010%50%70%30% 销售品种比重 68 69 70 71 72 73 74 NVA NVA VA NVA VA NVA VANVA NVA VA NVA VA NVA VA VA = VA = 增值活动增值活动 NVA = NVA = 非增值活动非增值活动 目标：减少或去消除那些不增加价值的活动 存储存储 操作操作 移动和移动和 操作操作 存储存储 包装和包装和 收货收货 原材料原材料 1 1 等待等待 2 2 产成品产成品

15、 发运发运 75 76 77 开发设计开发设计 市场销售市场销售 制造制造 78 79 80 建立概念 规划与 市场分析 生产设计 与 价值工程 生产与 持续改进 目标目标 价格价格 目标 利润 目标目标 成本成本 制定目标价格制定目标价格 实现目标成本实现目标成本 按照什么确定 ？ 81 82 83 84 85 86 87 美国西南航空公司美国西南航空公司 的成本管理之道的成本管理之道 88 美国西南航空公司的历史资料 年开始筹建； 年正式运营； 年只拥有架飞机，只飞个城市（达拉斯、休 斯顿、圣安东尼奥）； 年代，只将精力集中在得克萨斯州之内的短途航班； 年代以得州为基地向外扩张，先后开通了

16、与得州比邻 的个州的短途航班，继而开通进一步向外辐射的新航线 年，航线已涉及个州座城市，拥有 架客机 如今，已成为美国第四大航空公司，(前三名：夏威夷、 JET BLUE、AIR TRAN）每天提供超过2700个航班，运 送将近6400万名旅客。财富杂志称其为“有史以来最 成功的航空公司” 89 西南航空之所以敢于在航空业不景气时拓展西南航空之所以敢于在航空业不景气时拓展 市场，与公司的成本管理是分不开的。市场，与公司的成本管理是分不开的。 90 91 美西南航空公司的流程设制美西南航空公司的流程设制 客户：购票上机场登机寻座飞行途中下机赴目的地 公司：网上 购票 选择交通 不堵塞的 机场 灵

17、活就 座 取消免 费点心 统一机型方 便使用和维 修 92 3 3、公司收支平衡做得相当好、公司收支平衡做得相当好 西南航空的方针是确保不要过分扩张，既不大规模西南航空的方针是确保不要过分扩张，既不大规模 举债，也从不放松对成本的控制。举债，也从不放松对成本的控制。19991999年，国际油年，国际油 价大幅下跌，最低的时候只有每桶价大幅下跌，最低的时候只有每桶1010美元。公司员美元。公司员 工一度变得大手大脚起来，非燃料开支增加了工一度变得大手大脚起来，非燃料开支增加了22%22%。 针对这种情况，西南航空立即采取了两大措施：一针对这种情况，西南航空立即采取了两大措施：一 是要求员工削减非

18、燃料支出，公司董事长亲自给员是要求员工削减非燃料支出，公司董事长亲自给员 工写信要求每人每天节省工写信要求每人每天节省5 5美元，使开支当年削减美元，使开支当年削减 了了5.6%5.6%。二是提倡节省燃油，大大减少了公司的用。二是提倡节省燃油，大大减少了公司的用 油量，因此当后来油价升到每桶油量，因此当后来油价升到每桶2222美元甚至更高时，美元甚至更高时， 西南航空已经有了充分的对策准备。西南航空已经有了充分的对策准备。 93 4 4、适度的负债、适度的负债 20022002年底，西南航空手头有年底，西南航空手头有1515亿美元现金，亿美元现金， 负债水平是全行业最低的。这就使它能够在负债水

19、平是全行业最低的。这就使它能够在 竞争对手因经济不景气或油价大涨等其他不竞争对手因经济不景气或油价大涨等其他不 利因素迫使其收缩业务之际采取扩张战略。利因素迫使其收缩业务之际采取扩张战略。 近些年来，西南航空业务领域由短途航运业近些年来，西南航空业务领域由短途航运业 务逐步扩展至更多的长途航运市场，并将低务逐步扩展至更多的长途航运市场，并将低 票价引入跨洲际的航空服务，其中很多业务票价引入跨洲际的航空服务，其中很多业务 都是在其他航空公司收缩业务时而蚕食的。都是在其他航空公司收缩业务时而蚕食的。 94 5 5、使用规避风险措施缓解了高油价的冲击、使用规避风险措施缓解了高油价的冲击 该公司该公司

20、20052005年度净赚年度净赚5.485.48亿美元，在亿美元，在20042004年度净年度净 利润利润3.133.13亿美元的基础上增加了令人咋舌的亿美元的基础上增加了令人咋舌的75.175.1 。 利润大幅上涨是因为公司广泛使用规避风险措施利润大幅上涨是因为公司广泛使用规避风险措施 缓解了高油价的冲击。由于国内飞机使用的燃油缓解了高油价的冲击。由于国内飞机使用的燃油 主要依靠进口，而各大航空公司并不能独立直接主要依靠进口，而各大航空公司并不能独立直接 购买，只能由中航油统一供给，导致燃油使用成购买，只能由中航油统一供给，导致燃油使用成 本一直大大高于境外航空企业。本一直大大高于境外航空企

21、业。 95 6 6、加速资产周转加速资产周转 业内许多专家可能不理解西南航空公司的价值链，业内许多专家可能不理解西南航空公司的价值链， 许多人会说许多人会说 航空配餐航空配餐 、 飞机维护飞机维护 是利润非常丰是利润非常丰 厚的板块，为何不做呢？但在美国哪个市场经济发厚的板块，为何不做呢？但在美国哪个市场经济发 达的国家，自己做配餐，等于在自己花出去的成本达的国家，自己做配餐，等于在自己花出去的成本 中赚取部分的利润。就象您拿出去中赚取部分的利润。就象您拿出去100100元，但回收回元，但回收回 来来4040元，好像您在配餐中赚取了元，好像您在配餐中赚取了4040元，其实您损失元，其实您损失

22、的还不仅仅是的还不仅仅是100100元。因为配餐需要的厂房人员设备元。因为配餐需要的厂房人员设备 都是你的成本支出，而需要增加人员的培训费用，都是你的成本支出，而需要增加人员的培训费用， 人工支出也需要成本，而支援这些人员的支援后勤、人工支出也需要成本，而支援这些人员的支援后勤、 行政、培训、人力资源等人员更需要成本。如此算行政、培训、人力资源等人员更需要成本。如此算 来，成本可能要来，成本可能要800800元以上了。为了提供一个元以上了。为了提供一个5 5元的元的 航空餐食，航空公司可能花费航空餐食，航空公司可能花费100100多元的成本，还可多元的成本，还可 能引来投诉等麻烦。能引来投诉等

23、麻烦。 96 7 7、适时的并购、适时的并购 无论在经济景气的时候，还是在经济衰退无论在经济景气的时候，还是在经济衰退 的时候，西南航空公司靠着其简单的价值的时候，西南航空公司靠着其简单的价值 提供获得了不简单的利润回报。即使在航提供获得了不简单的利润回报。即使在航 空业界大幅度低迷的景况下，它反而又抓空业界大幅度低迷的景况下，它反而又抓 住了机会，一举买金住了机会，一举买金290290架架737737，在别人退，在别人退 缩的市场空间中填上自己的飞机。缩的市场空间中填上自己的飞机。 97 Presented by TeamFour 98 99 一、常规战略成本管理操作建议一、常规战略成本管理操作建议 二、几点总结二、几点总结 三、总结陈词三、总结陈词 100 ? ? 101 产生对管理者的不恰当的潜在激励产生对管理者的不恰当的潜在激励 有人对完全成本法的批评称为有人对完全成本法的批评称为“成本会成本会 计的黑洞计的黑洞”， 这是由于战略上它可能会使管理者做出这是