组织设计手册

1、文件名职能分解工作标准序码一、职能分解的目的职能分解是在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。职能分解的主要目的有以下两个方面：(1) 将各项职能具体化，使之能够执行和落实。（2）为后续的其他组织设计工作提供前提条件。二、职能分解的基本要求作为职能分解，必须符合以下基本要求：(1) 业务活动的独立性由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动。（2） 业务活动的可操作性由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。（3） 避免重复和脱节在职能分解过程中，既要注意避免同一管理业务在各项职能中重复列入，又要注意防止有的管理业

2、务无人负责执行。三、职能分解的方法组织设计人员按照上述要求进行职能分解，应该熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验。在此基础上，运用组织理论的基本知识，采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。执行部门责任人（签名）文件名组织设计标准程序序码一、设计原则的确定根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数。二、职能分析和设计确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。三、结构框架的设计设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织系统图。四、联系方式的设计进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。五、管理规范的设计主

3、要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。六、人员配备和训练根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员。七、运行制度的设计设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度。八、反馈和修正将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正。执行部门责任人（签名）文件名组织结构设计标准序码一、管理跨距（控制界限）：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。1、最适当的管理跨距设计，一般是315人。（1）高阶层管理跨距约36人。（2）中阶层管理跨距约59人。（3）低阶层管理跨距约715人。2、设定管理跨距的要素

4、：（1）人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。（2）沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。（3）职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。（4）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。（5）追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。（6）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。（7）所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。二、专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。执行部门责任人（签名）文件名组织设

5、计指导标准序码一、目标一致的原则二、效率原则三、管理幅度原则四、分级原则五、授权原则六、职责的绝对性原则七、职权同职责对等原则八、统一指挥原则九、职权等级原则十、分工原则十一、职能明确性原则十二、检查职务与业务部门分设十三、平衡原则十四、灵活性原则十五、便于领导原则执行部门责任人（签名）文件名关键职能设计标准序码一、企业各项基本职能，虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但作用大小各不相同，应根据重要性，划分为关键职能和非关键职能。二、关键职能确定的依据是：(1) 必须得到出色履行，取得优异成绩，才能达成企业战略目标的企业职能；（2) 如果履行不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存的企业职能

6、；（3) 对体现企业经营宗旨的职能。三、关键职能并不在于需要人员多和维持运转资金多，而在于它在实现战略任务和经营目标中的关键作用。四、机构设计必须围绕关键职能来进行。执行部门责任人（签名）文件名管理层次设计标准序码一、管理层次设计的制约因素(1)企业职能纵向结构。纵向职能结构是通过职能分析，全面考虑了影响企业职能结构的各种因素，包括企业经营领域、产品结构、规模、生产技术特点等等而设计的。因而它所规定的纵向职能分工的不同层次，反映了企业外部环境和内部条件的客观要求。（2）管理层次设计必须有助于提高组织效率。现代化大生产和市场经济要求企业组织具有高效率，即能够使人们以最低限度的成本实现组织的目标，

7、这样的企业在市场竞争中才能生存和发展。这一客观要求对组织结构的各个方面都有影响，如果管理层次太少，致使主管人员领导的下属人数过多，超过有效管理幅度，那就必然降低组织效率。二、管理层次的设计方法管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行。(1) 按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。（2） 按照有效管理幅度推算具体的管理层次。（3） 按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。（4） 按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。执行部门责任人（签名）文件名管理幅度设计标准序码一、根据管理工作的性质确定管理幅度它包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性。如果上下级管理工作复杂

8、多变、富于创造性，就需要经常接触、深入调查、反复磋商，从而耗费较大的精力，管理幅度自然要小一些；简单重复性的工作和较为稳定、变化不大的工作，管理幅度则可大一些。越是处于组织高层的领导工作，管理幅度就可能变小；反之则可能加大。管理工作的性质还包括下属人员的工作是否具有相似性。如果他们承担的工作越相似，就越便于主管人员进行管理，扩大管理幅度则是可行的。二、根据人员素质状况确定管理幅度领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响，领导者年富力强、经验丰富、工作起来效率很高，精力亦很充沛，管理幅度大些，也能胜任。如果下级人员的素质也很好，能够准确地理解上级的意图，自觉、主动、独立地完成自己的任

9、务，无须上级花费很多时间进行指导和监督，这就能进一步加大上级领导的管理幅度。三、根据下级人员职权合理与明确的程度确定管理幅度主管人员对下级合理授权，使其职责明确、责权一致，训练有素的下属就可以放开手脚，在职权范围内独立地进行工作，既能充分发挥积极性和创造性，也有利于减轻上级领导的负担。四、根据计划与控制的明确性及其难易程度确定管理幅度如果计划制定得详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。五、信息沟通的效率与效果确定管理幅度若能提高沟通的效率和效果，显然可以减轻领导者为此而承的时间负担，可增大管理幅度，反之，则小些。六、根据组织变革的速度确定管理幅度变革速度慢，意味着企业政策比较稳定，措施比较详尽，组织员对此也较为熟悉，形成了习惯，能够按既定程序和要求妥善处理