人力人力资源课件

1、Chapter 2 战略人力资源管理 战略管理过程 公司战略与竞争战略 战略导向的HRMS 及重要性 人力资源管理计分卡的七个步骤 一、战略管理 （一）战略 战略”的原意为“指导战争全局的计划和 策略（overall plan and tactics for a war） 20th 世纪50-60年代开始应用于工商企业管 战略是指一系列行动过程 指导全局工作、决定全局命运的方针、方 式和计划 1965年安索夫 公司战略 GE CEO韦尔奇对战略的看法 战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而 已。（I know that strategy is a living, breathing, t

2、otally dynamic game. ）” 战略是“有趣的、迅速的，是有生命力的。 (Its funand fast. And its alive) ” “在真实的生活中，战略其实是非常直截了当的。 你选中一个努力的方向，然后不顾一切地实现它罢 了。（In real life, strategy is actually very straightforward. You pick a general direction and implement like hell.）” “战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的 选择。(Strategy means making clear-cut

3、choices about how to compete.)” 战略不过是制订基本的规划，确立大致的方向， 把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠 的态度改进和执行而已。 勤奋产生小老板 管理产生中老板 战略产生大老板 （二）战略管理过程 战略管理是决定企业采取何种战略的决策过程，它还 涉及如何对所选战略进行评价各实施，包括战略规划 制定、战略执行与战略评估 1. 界定业务与使命 英特尔公司的使命 英特尔的产品一向被看是“建筑街区”，被用 来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的 业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应 商。 微软公司的使命 这样一个战略展望左右我们的一言一行

4、：每个 家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件 作为一种强大的工具 2 实施外部和内部审计 SWOT 分析 3 将使命转换为战略目标 花旗银行：使命：提供一体化的、综合的 金融服务-创建客户导向的业务，每股收益 的增长来创建企业的价值，稳健的资产负 债表，根据客户、产品和地理位置平衡业 务关系等 4 制定战略以实现战略目标 通用：在参与竞争的每个产业中要么成为佼 佼者，要么退出 戴尔：直销 第一章 战略管理过程 5 战略执行 战略的生命在于执行 ，运用所有的管理职能 6 评估绩效 （三）企业战略的分类 1 总体战略：企业应选择哪类经营业务，进入哪些领域。 （明确企业的业务组合及相互关系

5、） 海尔集团在巩固原有白色家电业务的基础上，积 极向电子信息、生物制药和金融产业拓展。 2 竞争战略（经营战略、业务战略）：如何构建和强化 某种业务在市场中的长期竞争地位 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 3 职能战略：职能部门坚持的基本行动准则 （三）战略与资源 适应战略 超前战略 二 战略人力资源管理 （一）什么是战略人力资源管理 战略人力资源管理就是把人力资源管理职能和组织战 略需求有机地结合起来,从而促进组织战略的形成和实 现。具体来说,战略人力资源管理不仅把人力资源管理 同组织的战略管理过程纵向结合起来,而且横向整合了 各项人力资源管理的理念、政策和措施以成功实现组 织的各项战略

6、战术目标。 战略人力资源管理是一个动态的过程,通过战略人力资 源管理制定的人力资源管理战略和计划要对组织战略 意图的变化做出适时的反应和调整。 （二）SHRM的内涵 1人力资源的战略性，即企业拥有这些人力资源是企业获得竞 争优势的源泉。战略人力资源是指在企业的人力资源系统中， 具有某些或某种特别知识或能力和技能，或者拥有某些核心知 识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的 那些人力资源，相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略 性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。 2人力资源的系统性，即企业为了获得可持续竞争优势而部署 的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战

7、略系 统。 3人力资源管理的战略性人力资源管理的战略性，即“契合性”，包括人力资源管理 同企业发展战略的契合以及整个人力资源管理系统各部分之间 的契合。 4人力资源管理的目标导向性，即战略人力资源管理通过组织 建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大 化。 （三）人力资源的战略角色 战略执行 战略制定 三 建立战略导向的人力资源系统 （一）什么是人力资源系统 由符合战略的人力资源政策和措施的组成的高绩效 工作体系 （二）人力资源专业人员的素质要求 理解战略制定的过程 判断组织新战略对员工的潜在要求 制定相应政策措施 商业能力 组织运作 （三）企业战略与人力资源战略相结合 三 人力

8、资源计分卡 （一）什么是人力资源计分卡 人力资源计分卡既是一种管理体系，同时也是一种 测量体系。它强调人力资源管理活动、相应的员工 行为、企业战略产出和绩效之间的因果关系。 （二）必要性 明确地展示人力资源对企业绩效的重要影响 （三）信息支持 企业战略 人力资源活动、员工行动、企业产出及组织绩效之 间的因果关系 测评的标准或尺度 （四）人力资源计分卡的实施 1 界定企业战略 2 概述企业的价值活动 3 明确组织绩效的战略性要求 了解企业运行及企业价值链 4 明确所需要的员工胜任力和行为 素质？ 行为？ 5 根据战略制定具体的人力资源政策和措施 6 设计人力资源计分卡测量体系 7 定期重新评估测

9、量体系 相关术语 战略管理（规划) strategic management (plan) 使命 mission 愿景 vision 竞争优势 competitive advantage 差异化战略 differentiation strategy 总成本领先战略 Overall cost leadership 集中型战略 centralized strategy 人力资源计分卡 HR Scorecard 第三章 工作分析 工作分析定义及运用 工作分析信息收集方法 职位描述 工作规范 无工作时代的工作分析 一 工作分析及价值 （一）相关概念的界定 Work （工作）:指目标明确、有目的或者工具

10、性地为社 会创造价值的人类活动，通过这一活动过程，人们将 资源转换成产出。 Position(职位）:根据组织目标为个人规定的一组任务及 相应责任。职位与个体是一一对应的。 Job（职务）：是对员工承担的工作任务的性质和特点 的概括,它与职位的区别是职务更多的强调工作的内容。 一组重要责任相似或相同的职位。第一副厅长、第二 副厅长，其职位是副厅长，但职务地位却不一样。 Occupation（职业）：是人们在社会中所从事的作为生 活来源的某种工作，它与工作的区别是前者范围窄， 工作范围宽。 （二）工作分析定义 Dessler: 是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们 可以确定某一工作的任务和性

11、质是什么，以及哪些类型 的人（技能和经验）适合被雇佣来从事这一工作。 孙健敏：全面了解工作并提取有关工作全面信息的基础 性管理活动 The process of collecting and analyzing information about job in a systematical way. Indentify, clarify and describe tasks, responsibilities, duties, qualifications and requirements of job. Literally identify and clarify the requireme

12、nt of the job holder （三）工作分析分析什么？ 工作活动 人的活动 机器、工具、设备以及辅助工作用具 绩效标准 工作环境：物理环境、工作时间及组织和社会 的环境。 工作对人的要求：知识或技能及个人特征 工作公式：工作公式：6W1H （1）做什么（What）（2）为什么（Why）（3）用 谁（Who）（4）何时（When）（5）在哪里 （Where）（6）为谁（for Whon）（7）如何做 （How）6W1H的内容： 1）做什么（What）是指从事工作的主要活动 任职者所要完成的工作活动是什么？ 任职者的工作会产生什么结果或产品？ 任职者的工作结果要达到什么样的标准？ （2

13、）为什么（Why） 任职者的工作目的，也说明该工作在组织中的作用。 做这项工作的目的是什么 ？ 这项工作与组织中其它工作有什么联系？ 对其它工作 有什么影响？ （3）用谁（Who）是指对从事某项工作人的要求。 从事此项工作的人应具备什么样的身体素质？ 从事此项工作的人要具备哪些知识技能？ 从事此项工作的人至少要接受哪些教育与培训？ 从事此项工作的人至少具备什么的经验？ 从事此项工作的人在个性特征上应具备什么样的特点？ 从事此项工作的人在其它方面的条件？ （4）何时（When）表示在什么时间从事各项活动。 哪些工作是有固定时间的？在什么时间做？ 哪些工作是每天必做的？ 哪些工作是每周必做的？ 哪

14、些工作是每月必做的？ （5）在哪里（Where） 表示从事工作的环境。 工作的自然环境，如地点、温度、光线、噪声、安全 条件等。 工作的社会环境，如工作地的文化环境、人际关系、 环境稳定性等 （6）为谁（for Whon） 指工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。 工作向谁请示汇报？ 向谁提供信息和工作成果？ 可以控制和监控何人？ （7）如何做（How） 任职者怎样从事工作活动以获得预期成果。 从事工作的一般程序是怎样的？ 工作中要使用哪些工具？操作什么机器设备？ 工作中所涉及到的文件和记录有哪些？ 工作应重点控制的环境有哪些？ （四）工作分析的价值 工作分析是人力资源规划的基础 工作分析

15、对组织人员的甄选与任用具有指导 作用 工作分析有助于员工培训与开发工作 工作分析有利于职业生涯规划与管理 工作分析为绩效评价提供了客观的标准与依 据 工作分析有助于薪酬管理方案的设计 工作分析有利于把握员工的安全与健康 工作分析有利于改善员工和劳动关系 （五）工作分析的步骤 1 确定工作分析信息的用途 2 了解相关的背景信息：组织结构图、工作流程图 3 选择有代表性的工作岗位 4 通过收集到的信息进行综合分析 5 校验所收集到的工作信息 6 编写工作说明书和工作规范 （六）收集工作分析信息的方法 1 访谈法 个体访谈；群体访谈；主管访谈 优点？缺点？ 2 问卷法 问卷有开放式；有结构式；混合式

16、 有通用问卷和专业问卷 体力和脑力问卷 如何设计问卷： 无论什么问卷都要从职位出发进行设计，问题的设 计要有针对性，明确简练。具体讲：明确要什么信 息，将信息转化为可操作的项目或问题；每个问题 的目的要明确，语言要简洁易懂，必要时附加说明； 使用问卷：设计内容：基本资料、工作时间、岗位 工作描述、工作压力或影响、工作范圉、工作责权、 监督、工作强度、考核、任职资格要求、劳动条件 与环境、不足与建议 根据不同目的使用不同问卷，如是用于薪酬制定，则 要使用结构化程度高的问卷，便于定量评分；如是 针对脑力劳动者、管理者的，可考虑使用管理职位 专业问卷。调查问卷中的提问次序：先易后难，从 外至内，形式

17、多样 3观察法 观察法是工作分析人员到现场，对某些对象的作业 活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作 间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、 工作条件等信息，并用文字和图表形式记录下来， 后进行分析和归纳的方法 4 现场工作日记/日志法 任职者按时间顺序详细记录工作内容和工作过程， 后分析归纳，以达工作分析的目的 5 量化的工作分析技术 （1）职位分析问卷法 6个维度194要素（问题）： 信息输入信息输入 心智过程心智过程 工作产出工作产出 人际关系人际关系 工作环境工作环境 其他职位特征其他职位特征 （2）美国劳工部工作分析程序 按照工作承担者与信息、人以及物之间的关 系对每一项

18、工作进行等级划分。 （3）功能分析方法 二 如何编写工作说明书 工作标识 工作概述 工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范 1 工作标识 工作名称、日期、批准人、工作所处的位置、 直接主管等 2 工作概述 工作的总体性质：主要职责或活动 某公司人力资源部经理：负责人力资源管 理工作，为公司提供有效的人力资源管理支持 和服务 3 工作联系 任职者与组织内外其他人之间的联系 4 工作职责与任务 5 绩效标准和工作条件 雇主期望员工在完成工作说明书中的每一项任务 时达到什么样的标准 三 工作规范的编写 什么样的人可以从事该工作，进行哪些素 质测试 相关术语 工作分析 job a

19、nalysis 工作描述 job description 工作说明书 job specifications 现场工作日记/日志 participant diary/logs 职位分析问卷 position analysis questionnaire 功能性分析法 functional job analysis 第4章 人力资源规划与招募 人力资源规划 有效的员工招募 内外候选人的来源 招募多样化的劳动力 一 人力资源规划 （一）定义 美国著名管理学家哈罗德孔茨和西里尔奥康奈：规划 是为实施既定方针所必须的目标，政策、程序、规则、 任务委派、所采取的步骤，使用的资源以及其他要素的 复合体，它们

20、通常要有必要的安全和经营预算的支持 （1）人力资源规划就是一个组织科学地预测和分析自 己在环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源 发展目标以及达成目标的措施的过程 （2）是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以 及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。 Its the process to forecast tasks and environmental requirements of organization, and staffing to achieve the tasks and meet the requirements. （二）为什么要规划 任何一个组织要实现自己的

21、战略目标，都必须对组织现 今和未来对各种人力资源的需求进行科学的预测和规划， 以保证组织在需要的时候和需要的岗位上能及时地得到 各种所需的人才，否则，组织的目标就难以实现。 不断变动的环境与战略，需要对企业HR的数量与质量 进行调整； 企业本身的员工是处于不断变动中，如离职、退休、 辞退等需要人员补充； 企业HR的补充到适应需要一个过程，过程长短与所需 要的人员类型与人员素质有关； 企业本身存在HR的使用不合理的情况，需要有计划的 调整； （三）人力资源规划过程 员工需求分析 员工供给分析 确定企业使命和目标 各项业务规划 HR开发与管理政策 控制与评价 （四）人力资源量的需求 1 趋势分析：

22、对企业在以往约五年的时间内 的就业趋势进行分析，然后据此预测企业 未来人员需求的技术 2 比率分析：基于一些因素和所需员工数量 之间比率进行预测 3 回归分析法 根据以往是历史资料，利用最小平法求得趋势线，将 趋势线延长，就可以预测未来的数值。 它往往是以时间或是产量等单个因素作自变量，人力 数为因变量，且设过去的人力的增减趋势保持不变， 一切内外因素保持不变。 如已知某公司过去12年的人力数量 ， ， ， ， ， 利用最小平方法，求直线方程y=a+bx 求得a= 390.7 b= 41.3 y=390.7+41.3x （五）人力资源供给分析 1内部预测法 根据企业内部人力资源状况预测可供的人

23、力资源 以满足未来人力资源变化的需求。常用的年内部 供给预测方法有：人员核查法、管理接替模型。 （1）人员核查法。即对现有企业内人力资源质 量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行核 查，以确切掌握人力资源拥有量。在企业规模不 大时，核查是相当容易的。如果企业规模较大， 组织结构复杂时，人员核查应建立人力资源信息 系统。这种方法是静态的，它不能反映人力资源 拥有量未来的变化。因而，多用于短期的人力资 源拥有量预测。 （2）管理人员接替模型 即对管理人员的状况进行调查、评价后，列出未 来可能的管理人员人选，又称管理者继承计划。 该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合 起来的一种较好的方法。管

24、理人员替换模型主要 涉及的内容是对主要管理者的总的评价：主要管 理人员的现有绩效和潜力；发展计划；接替人员 的现有绩效和潜力；其他关键职位上的现职人员 的绩效、潜力及对其评定意见 人力资源供给预测人力资源供给预测经理接替图经理接替图 事业部会计 经理 吴民 C/2 事业部经理 纪生 A/1 事业部计划经理 商建 A/1 李理 B/1 技术顾问 胡桐 B/2 西部地区 经理 王中 A/2 陈亿 C/4 中心地区经理 章华 A/1 北部中心 经理 赵江 B/2 东部地区经理 姜新 B/3 张力 A/2 经理 洪峰 A/2 卫戍 B/3 经理助理 A, promotable now B, needi

25、ng development C,Not fitted to position 1.superior performance 2.Above average performance 3. Acceptable performance 4. Poor performance 接班人 计划 2 外部预测 预测外部劳动力市场的供给情况，要考虑： 企业所在地的人力资源状况 企业所在地对才的吸引程度 企业自身的吸引力 预期经济增长（所处行业的增长） 人力资源规划模型 预测需求预测需求 考虑的因素考虑的因素 生产/服务需求 经济 技术 财务资源 缺勤缺勤/跳槽率跳槽率 组织成长 管理哲学 预测供求预测供求

26、 内部供求内部供求 配置表配置表 技能储备技能储备 管理储备管理储备) 接替图接班人计划接替图接班人计划 外部供求外部供求 人口变化 劳动力教育情况 劳动力流动性 失业率 供求平衡供求平衡 短缺短缺（招聘招聘、加班、工作重 新设计、转包、应急工 ） (全职、兼职、返聘） 过剩过剩（限制聘用、解除合同、 降级、提前退休，暂时解雇、 裁员等） Absenteeism/Turnover 二 有效的员工招募 招募对于企业的战略规划有意义 招募技术与所招募工作类型的匹配 招募的成功取决于人力资源其他方面的政策 （一）组织招募职能 集中招募还是分散招募？ 直线部门与HR部门的通力协作 （二）如何评估招募的

27、有效性 数量？ 质量？ 成本 填充职位空缺的时间 三 内外候选人的来源 （一）内部候选人的来源 1 发现内部候选者：利用职位布告、人事记 录及员工技能库 2 重新雇佣 3 继任者计划 确认并分析关键职位；产生并评价候选 者；选择合适人选填补关键职位 （二）外部候选人的来源 1 广告 媒体：职位类型决定使用何种媒体 制作招募广告：注意-兴趣-愿望-行动 2 就业服务机构 3 外包 4 猎头公司 5 校园招募 四 招募多样化的劳动力 社会责任的承担 法律的要求 五 工作申请表的设计与使用 用途 相关术语 趋势分析 比率分析 散点分析 计算机化预测 资格数据库 工作公告 经济状况 工作申请表 Tre

28、nd analysis Ratio analysis Scatter plot Computerized forecast Qualification inventories Job posting Economic conditions Application forms 第五章 员工测试与甄选 测试的信度与效度 测试的方法 一、测试的信度与效度 （一）信度（可靠性、稳定性） 1定义:指采取同样的方法对同一现象重复进行测试时， 所得结果相一致的程度。或者说，是指结果的一致性 或稳定性，即测试方法（工具）能否稳定地测试所测 事物 2 信度指标一般以相关系数r来表示，具体的类型有 再测信度（te

29、st-retest reliability):对同一群对象采用同 一测试，在不同的时间点先后测量两次，根据两次测 试的结果计算出相关系数，这种相关系数就叫再测信 度 复本信度：一套测试可以有两个以上的复本，可以同 一对象同时接受这两个复本所得的分数来计算相关系 数 （二）效度 1效度的定义 测试工具或手段能够准确测出所要测量的变量的程度， 或者说能够准确、真实地度量事物属性的程度 2效度的标准 准则效度：指用一种不同以往的测试方式或指标对同 一事物进行测量时，将原有的一种测量方式或指标作 为标准，用新的方式或指标所得到的测量结果与原有 准则的测量结果作比较，如果新的测量方式或指标与 原有的作为

30、准则的测量方式或指标具有相同的效果， 那么我们说这种新的测量方式或指标具有准则效度 内容效度内容效度指测验题目对有关内容或行为范围取样的适 当性 （三）如何使测试有效 工作分析 选择测试方式 进行测试 把测试成绩和标准联系起来 交叉验证与重新验证 二、测试类型 （一）认知能力 （二）运动能力和体力测试 （三）人格和兴趣测试 （四）成就测试 情感智慧（情商） 知识知识: 技能技能: 社会角色社会角色: 自我形象自我形象: 个性特点个性特点: 动机动机: 情商情商 三、工作样本和工作模拟 （一）工作样本 （二）评价中心（情境模拟） 1 是什么：一套标准化的测评程序或方法，通过多种 方法对被评价者的

31、能力、技能、个人特征等因素进 行综合评价。 2评价中心的测评内容 智力：问题分析；问题解决；创造性 社交技巧：人际敏感性；社会性；领导力 决断力：计划与组织；授权与管理控制 意志力：主动性；坚持性；坚定性；决定性 3方法 无领导小组讨论 文件筐（公文处理） 角色扮演 演讲 管理竞赛 第6章 面试求职者 面试的类型 面试有效性因素 面试的指导方针 一、面试的类型 （一）非结构化面试 非结构式面试。即面试没有固定的模式，主考官事先无 需作太多的准备，只要掌握组织、职位的基本情况。在 面试过程中，考官的提问也是开放式的问题。 其主要目的是给应聘者充分的发挥自己能力与潜力的机 会，由于这种面试有很大的

32、随意性，主考官所提问题的 真实目的带有很大的隐蔽性，也要求应聘者有很好的理 解能力与应变能力。 该方法最大的优点就是灵活自由，问题因人而异，可得 到较深入的信息。但由于缺乏统一的标准，易带来偏差， 且要求主考官具有丰富的经验与很高的素质 （二）结构化面试 结构式面试。即主考官根据面试提纲控制整个面试的进 行，严格按照提纲对每个应聘者分别作相同是提问。其 优点在于：对所有的应聘者按照同一标准进行，可以提 供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，同时减少 了主观性，且对考官的要求较少。研究表明，结构面试 的信度和效度较好，但过于僵化，难以随机应变，所获 得的信息也受限制。 主考官必须注意以下问题：

33、一是面试之前的工作技能需 求分析。包括如何做好工作、达到预期的工作绩效目标 的技能。以及需要何种技能完成工作。二是面试前对面 试问题有充分的准备；三是对面试过程的引导和控制； 四是对面试结果的评价，将应聘者的实际技能与工作需 要技能进行客观比较。 （三）压力面试 压力面试。在面试开始时，主考官给应聘者提出一个意 想不到的问题，问题通常带有“敌意”或“攻击”性， 以给应聘者以意想不到的一击，主考官以此观察应聘者 的反应。其目的就是了解应聘者承受压力、情绪控制的 能力，以测试应聘者应变能力和解决紧急问题的能力。 （四）行为面试（题型） 面试者描述他在以前的实际情景中是如何反应的 假设过去的行为是未

34、来行为的最好预测指标，主 要是通过对应聘者过去经历中关键事件中某些行 为进行分析，来推断其某些能力或其他个性特征 成功的行为样本：情境（situation）、目标或任 务(target or task)、行动(action、结果(task) （五）情景面试 假设对未来的意图和设想是未来行为的有 效预测指标，主要是通过求职者对某种假 设情景的设想、联想、假设和分析，来推 断某些能力或其他个性特征 二、影响面试有效性的因素 第一印象 对工作是否了解 求职者顺序雇佣压力 非语言行为和印象管理 个性特征的影响 面试官的行为 三、设计和实施有效的面试 （一）结构化情景面试 工作分析 评价工作的主要职责

35、设计面试问题 设计面试问题的基准答案 任命面试小组成员进行面试 招聘者的素质要求 招聘者在求职过程中重要角度：招聘者的行为会 被以为是组织“人格”的延伸，会让求职者去猜 测公司的事情。面试中的粗暴，对女性的不尊重， 都会让人觉得公司不怎样。 主考官的素质：客观公正；语言表达；善于倾听； 敏锐观察，如应聘者的身体语言、语言表达、面 部表情、眼神变化、服饰、精神等。 面试中的常见问题 本公司吸引你的是什么？本公司吸引你的是什么？ 为什么离职？为什么离职？ 几年后希望到达什么位置？几年后希望到达什么位置？ 你的最大成就是什么？你的最大成就是什么？ 你有什么长处与缺点？你有什么长处与缺点？ 讲你一次失

36、败的经历？讲你一次失败的经历？ 最近看过什么书？最近看过什么书？ 如何与上司沟通？如何与上司沟通？ 你还有什么问题吗？你还有什么问题吗？ 你以前的领导是什么样的人？你以前的领导是什么样的人？ 你最欣赏什么样的领导你最欣赏什么样的领导 你组织过什么大型活动吗？你组织过什么大型活动吗？ 重要的是：重要的是：诚实合理，自信谦逊，人格不卑不亢，心态平和诚实合理，自信谦逊，人格不卑不亢，心态平和 应聘者的技巧 现实中应聘者在面对招聘时，要特别小心，从心理到仪 表，从成绩到经验，从外到内全方位打造自己，以静制 动，以不变应万变，只要有能力，注意合理、合情、合 法、有礼有节就可以应对多就的招聘现场。 实力是

37、最好的简历。 1。学习成绩 2。各种证书 3。制造一些工作经历 4。训练你的仪表（你的眼睛、外形、着装，姿势、声 音） 5。自我心理平衡技术 面试者需知 面试主要是用来帮助雇主了解你是怎样的一个人技能和面试主要是用来帮助雇主了解你是怎样的一个人技能和 技术专长可以通过测试以及教育和工作经历得到。主试技术专长可以通过测试以及教育和工作经历得到。主试 者首先寻找的是干脆清晰的回答。所以你的回答要简洁；者首先寻找的是干脆清晰的回答。所以你的回答要简洁； 回答时要体现合作；对有关问题表达个人观点；围绕主回答时要体现合作；对有关问题表达个人观点；围绕主 题。可以做的题。可以做的7件事情：件事情： 1 准

38、备充分准备充分 2 发现主试者的真正需要发现主试者的真正需要 3 将你与主试者的需要联系起来将你与主试者的需要联系起来 4 先思考后回答先思考后回答 5 仪表和热情很重要仪表和热情很重要 6 留下良好的第一印象留下良好的第一印象 7 记住你的非言语行为可以传递更多关于你的信息记住你的非言语行为可以传递更多关于你的信息 相关术语 非定向面试 情境面试 结构化面试 小组面试 压力面试 评价面试 候选人次序错误 Nondirective interview Situational interview Structured interview Panel interview Stress interv

39、iew Appraisal interview Candidate-order error 第7章 员工培训与开发 培训流程 培训需求确定 培训可以与不可解决的问题的区分 五阶段培训方法 美国的培训 美国90%公司有正式培训预算； 员工每年平均每年接受15小时的培训，用 于培训的小时数达150亿小时； 大公司每年平均花费52.7万美元用于培训 与开发，小公司平均花费21.8万美元； 在全国每年花500亿美元用于正式培训 1983年到1995年，接受培训的员工数量从 600万上升到2亿 为什么美国愿意如何大花费去进行员工培 训，从经济成本的角度，公司不是傻子， 我们是否需要从更深的层次与角度去理

40、解 培训与开发呢？ 中国企业的软肋与培训 技术含量低 产品低附加值 缺乏核心技术 企业不具备持久竞争力 研发费用少 人才缺乏 培训费用低 缺乏人才培训规划 财富最佳公司雇主 标准资产利用 创新与效率 管理质量 员工素质 产品服务与质量 长期投资价值 财务状况 社会责任 培训 一、培训误区 新员工自然的胜任工作 流行什么培训什么 高层不需要培训 培训是在项花钱而不得好的工作 培训时重知识、轻技能、忽视态度培训 二、培训的意义 培训对员工和企业都是不可忽视的重要内容。从员工的 角度可以帮助员工发挥和运用其潜能，更大程度的实现 自身的价值，提高工作满意度，增强对组织的归属感与 责任感；从企业角度看，

41、是企业应尽的责任，通过培训 可以减少事故，降低成本，提高工作效率与经济效益， 增强企业的竞争能力。 具体讲可以下几方面： 能提高员工的职业能力 有利于企业获得竞争优势,（提高组织适应环境能力， 帮助人才 的本土化） 有利于高效工作绩效系统的构建 有利于改善企业的工作质量 满足员工实现自我价值的需要(员工积极性，开发能力) 提高管理人员决策心理水平，创新能力 沟通企业战略思想； 传送企业价值文化 有利于打造学习型组织 企业战略目标的实现 三、入职引导 入职引导为新员工提供了出色完成工作所需要的 基本背景信息。 内容：介绍员工福利、人事政策、日常事务、公 司组织与运行、安全措施和规定以及参观工厂。

42、 所应完成的事：受到欢迎，轻松；了解组织的过 去、现在、文化、愿景及相关政策和程序；明白 企业期望自己做的工作和行为是什么；按照公司 的方式去做 四、培训流程 培训是什么？ 是为使新老员工获得完成工作所需技能而而采用的方法 （二）培训的五步法 1、需求分析 2、制度设计 3、确认阶段 4、实施 5、评估阶段 培训培训 需求分析需求分析 企企 业业整整体体 需需求求 业业务务单单位位 需需求求 员员工工个个人人 需需求求 需求分析：组织分析 识别组织培训目标 培训需求分析：个人 个人分析：识别谁需要培训与培训什么 新员工分析，老员工分析（绩效） 任务分析 识别工作培训目标 需求分析的结果 受训者

43、学什么？ 谁接受培训？ 培训的类型 培训的强度 培训的选择 五、培训方法 在职培训 学徒制度培训 非正规学习 讲座 程序化教学 视听化培训 模拟式培训 计算机辅助培训 管理人员开发 第8章 绩效管理与评估 基本概论 一、绩效与绩效评估、绩效管理 （一）绩效的定义 英文：执行、履行、成绩等。从中文字面， 绩指业绩，也就是工作结果，效指效率， 即工作过程。 两方面两方面： 一方面指员工的工作结果； 另一方面指影响员工工作结果的行为、态度、素 质能力。 （二）绩效评估 按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或者时 间段的工作表现进行评估。 两个条件： 员工了解其绩效准 主管对员工进行反馈、开发与激

44、励 （三）绩效管理 一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立 的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司 的战略目标。 绩效管理是管理者设定员工作目标与内容、提 升员工工作能力以及评价和奖励员工工作成果 的过程，是在员工的绩效如何有效促进公司宏 观目标实现的框架下进行的 （四）绩效评估与绩效管理的不同点 1 从内容比较，绩效管理内容更丰富。传统绩效评价更 重视工作考核结果。忽视绩效的分析与改进。 2 从实施过程分析，绩效管理更具有连续性和灵活性， 作为一个过程存在企业运作全过程中。 3 结果的应用。绩效管理不仅要与薪金联系更重要的是 多用于员工潜能开发培训以提高绩效 4 从实施的角度

45、上看，绩效管理更强调从组织的战略整 体出发。传统绩效评价标准更多地是以单个员工为基础， 强调“衡量”或考核员工的工作绩效；但绩效管理更多是 强调从整体、战略角度出发，强调“衡量”的过程员 工与管理者之间的沟通 （五）为何要进行绩效管理 高绩效实现所需要的系统性：目标设定与 评估与开发的整体性-TQM的借鉴 传统的绩效管理的缺陷 员工工作成绩的连续提高 组织的战略 目标 （六）绩效管理的核心：目标导向 目标导向的两个方面：具体的标准；符合 公司的战略目标 原则：分配目标的工作目标； 分配可量化的工作目标； 分配有挑战性并且可行的目标； 鼓励参与 SMART 原则：specific; measur

46、able; attainable; relevant; timely 二、绩效评估 （一）为会要进行绩效评估 是绩效管理的重要一环 发现不足，巩固成功经验 对职业规划的作用 加薪与升职 （二）评估的内容 英国：考勤与考绩 美国：工作数量；工作质量 日本：评价工作、性格、能力、适应能力 中国：德、能、勤、绩 （三）绩效考核的主体 上级考核 同级考核 下属考核 员工本人 （四）评估客体 组织层面 部门 员工层面 （五）评估指标 指标的构成：名称是指标内容的总体概括 定义对内容进行解释 标志用于区分评价结果 标度揭示标志所规定级别的范围及级 别之间差异的规定 （六）评估的步骤 界定工作内容 绩效评估

47、 提供反馈 （七）评价方法 图尺度评价法 交替排序法 配对比较法 强制分布法 关键事件法KPI 叙述式表格法 行为锚定法BARS 目标管理MBO 360度 平衡计分卡BSC （八）绩效评价中易产生的错误倾向 晕轮效应（halo effect) 居中趋势 宽大化 一一 职业、职业生涯管理职业、职业生涯管理 （一）职业：一个人在许多年之内拥有的一系列职位 （二）职业生涯管理 是从企业的角度，对员工所从事的职业所进行的一系列 计划、组织、领导和控制的管理活动，以实现企业发展 和个人发展的有机结合 主体与客体： 动态的管理： 企业目标与个人目标的融合： 二 员工职业发展的影响因素 （一）影响职业发展的

48、个人因素 （1）能力 （2）人格（价值观、动机、需要等） 约翰霍兰德(John Holland)基于对职业倾向测 试(VPT)的研究发现了六种基本的职业倾向 ： 实际倾向实际倾向研究倾向研究倾向 艺术倾向艺术倾向常规倾向常规倾向 企业倾向企业倾向社会倾向社会倾向 （二） 来自企业的因素 l 自身的发展 l 职业阶梯 l 培训辅导制度 （三） 影响职业发展的环境因素 l劳动力的供求关系 l产业结构的调整 三 企业如何实施职业生涯管理 l提供必要的工具和技术： l提供信息支持：绩效信息、职业信息等 l设计多重职业生涯路线: l制定职业生涯阶梯计划: 职业阶梯模式 双阶梯：管理人员阶梯与专业人员阶梯

49、 例子：海尔：两个阶梯同级管理人员和技术人员的待遇一 样 微软：管理有12级，技术有15级，一般连续三次评4分以 上可以晋升 BELL：技术有六个级别；管理：初级职员、中、高级职 员、主任职员、三级经理、二级经理、一级经理 多阶梯模式：美国一化工厂将技术轨道分为三种：研究轨 道、技术服务和开发轨道。 华为：将技术人员分为：软件轨道、系统轨道、硬件 轨道、测试轨道、技术服务、开发轨道、工艺轨道与管理 轨道，不同轨道810种不同级别 四四 启示启示 以人生观、价值观为中心，以兴趣和能力为基本点 情绪的稳定性 经验的开放性 态度的随和性 工作的认真性 外倾性 一、什么是职业生涯规划 职业规划也称职业

50、生涯设计，它是指一个人对一生的各 阶段所从事的工作、职务或职业发展道路进行设计和规 划。包括选择什么职业，在什么组织和地方从事这个职 业在这个职业队伍中担任什么角色，在个人一生的发展 阶段的职业变更以及为实现职业设计接受的各种教育和 培训。 一确认人生的方向，提供奋斗的策略 二突破并塑造清新充实的自我 三准确评价个人特点和强项 四评估个人目标和现状的差距 五准确定位职业方向 六重新认识自身的价值并使其增值 七发现新的职业机遇 八增强职业竟争力 二、为什么必须进行职业生涯规划？二、为什么必须进行职业生涯规划？ 假如有人告诉过我，我有朝一日能够成为教皇， 那么以前我一定会加倍努力地学习。 教皇保

51、罗一世 1970年，美国哈佛大学对当年毕业的天之骄子们 进行了一次关于人生目标的调查： 优秀与平庸仅隔一线：你是否有一个明 确而长远的目标（当然，还有为这个目标坚持不 懈地努力）？ 三、职业规划的关键点是什么？三、职业规划的关键点是什么？ 从专业选择开始从专业选择开始 想干什么？未来希望干什么？想干什么？未来希望干什么？ 干什么？适合干什么？干什么？适合干什么？ 社会需求什么？社会需求什么？ 职业选择三点论：与自己兴趣、能力匹配，与所学专业职业选择三点论：与自己兴趣、能力匹配，与所学专业 领域方向一致、符合自己职业发展方向的理想职业领域方向一致、符合自己职业发展方向的理想职业 四、你的职业生涯

52、规划攻略四、你的职业生涯规划攻略 发现职业兴趣、设定职业理想发现职业兴趣、设定职业理想询问自己的内心、倾询问自己的内心、倾 听家人和朋友对自己的评价、还可以选择职业测评工具，听家人和朋友对自己的评价、还可以选择职业测评工具， 发现职业兴趣，进而勾勒未来职业生活的理想图画。发现职业兴趣，进而勾勒未来职业生活的理想图画。 自我评估和环境分析自我评估和环境分析通过自我分析，认识自己、了通过自我分析，认识自己、了 解自己的优势和劣势，并且依据现实情况清晰地把握，解自己的优势和劣势，并且依据现实情况清晰地把握， 进行有针对性的规划实践。进行有针对性的规划实践。 制定、实践学期行动计划制定、实践学期行动计

53、划为职业目标的实现设定短为职业目标的实现设定短 期的计划，可根据具体的职业要求，寻找自身的差距，期的计划，可根据具体的职业要求，寻找自身的差距， 制定提高能力的行动计划，严格执行。主要行动路线在制定提高能力的行动计划，严格执行。主要行动路线在 于，提高自己与理想职业相匹配的能力。于，提高自己与理想职业相匹配的能力。 五、职业生涯规划与性格类型剖析五、职业生涯规划与性格类型剖析 HOLLAND 模型 六、自己量身打造职业生涯规划六、自己量身打造职业生涯规划 叩问你的内心叩问你的内心 聆听他人的声音聆听他人的声音 借助职业测评借助职业测评 第11章绩效薪酬与激励 激励与激励理论 具体的激励计划：个

54、人、团队、高层等 一、激励理论 （一） 激励的概念 激励是激发人的动机的心理过程，是利用某种有 效手段或方法调动人的积极性的过程。 根据员工的需要设置某些目标，通过目标导向使 员工出现有利于组织目标的优势动机，并按组织 所需要的方式行动，这就是激励的实质。 （二）激励模式 需要引起动机，动机支配行为，行为的方向则是目标以 满足需要 需 要 内 心 紧 张 动 机 行 为 目 标 满 足 新 需 要 （三）个体差异 个体的个性、能力、价值观与需求是不同的，有 着不同的欲望与反应 了解员工，根据他们的需求调整激励方案 （四）内容激励理论 内容型激励理论主要研究激发动机的因素， 从探讨激励的起点和基

55、础出发，分析揭示 人们的内在需要的内容和结构，以及内在 需要如何推动行为。 1马斯洛的需要层次理论 马斯洛是人本主义心理学的代表人物，其需要层 次理论是一种动机模型，它的基础是认为所有的 人都有驱动其行为的基本需要。 需要分成五个层次： 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 2 赫茨伯格的双因素理论 保健因素：是最容易被那些不满意的员工提出的因素， 包括工作安全、工资、福利、工作条件、监控、地位和 企业政策。这些因素的存在还不足以产生激励工作的力 量； 激励因素：最经常被人重视，包括成就承认、工作感、 进步和成长。它们有助于建立人的自尊和挖掘自我潜力。 运用 外在激励：对工作环

56、境满意。 内在激励：对工作本身满意。 工作扩大化 工作丰富化 弹性工作制 （五）过程激励理论：弗鲁姆的理论期望理论 过程型激励理论侧重于研究动机形成和行为目标 的选择以及行为的改变与修正。 激励在人的心理上是个相当长的过程，只有在激 励对象接受激励内容的情况下，激励过程才得以 开始。 测验 1 请设想人力资源管理结业考试成绩，你考得请设想人力资源管理结业考试成绩，你考得 90分以上的可能性有多大？用概率表示。分以上的可能性有多大？用概率表示。 2 高分对你是否重要？请按实际情况选择下列中高分对你是否重要？请按实际情况选择下列中 的一项。的一项。 （1）非常重要 （5分） （2）重要 （4分）

57、（3）有些重要 （3分） （4）不太重要 (2分) （5）不重要 （1分） 测验 3 高分可能给你带来哪些好处？你认为高分高分可能给你带来哪些好处？你认为高分 与这些好处之间的联系是否密切？与这些好处之间的联系是否密切？ （1）非常密切 （5分） （2）密切 （4分） （3）比较密切 （3分） （4）有些联系 (2分) （5）基本无关 （1分） 计算：计算：M = 1 2 3 = ？ 弗鲁姆的期望理论期望理论 期望理论公式 佛隆（V.H.Vroom) 的基本公式 动机水平 = 效价期望概率 M = V E 动机(Motivation)水平：目标对动机的激发力量， 既调动积极性的程度。 效价(V

58、alence) ：目标对于满足需要的价值。 期望概率(Expectancy)：根据个人经验判断实现 目标的可能性大小。 修正公式 动机水平 = 期望概率关联性效价 M = E I V 工具性(Instrumentality)：个人觉察到的高绩效与 实际获得的报酬之间的关系。 弗鲁姆的期望理论的运用 员工不认为努力会产生绩效，激励将不会产生。 培训、工作分析、建立信心与支持。 员工必须看到努力的回报：激励计划、分享成功 报酬对员工必须有价值 二激励计划的类型 （一）员工个人激励与认可计划 （二）销售人员的激励 （三）团队可变工资激励计划 （四）组织内的可变薪酬计划 （五）高层管理人员激励计划 三

59、 制定并实施有效的激励计划 努力有助力于获得报酬吗 激励与战略结合起来 确保努力与报酬直接相关 计划为员工理解 设立有效的标准 将标准看成企业与员工之间的契约 员工的支持 良好的评估体系 长期激励与短期激励同样重要 采用一种综合的、以培养雇员忠诚度为中心的激励方法 第16章 IHRM 全球化与人力资源管理 一 全球化与人力资源管理 （一）全球化 全球化是反映世界化各上国家之间的社会、政 治、经济、文化和技术整合的过程。 表现：贸易层次的增加、资本流动和移民 推动因素：沟通、运输和旅行 弗里德曼：“抹平世界”的十大推土机 当我扬帆启航，我以为世界是圆的，然而到了真印度， 却满眼都是America

60、ns，电话中心讲的英语都是美国口 音，软件公司更把美国商业技巧学到了家。哥伦布向国 王与王后报告说，世界是圆的，并且以这个发现而名垂 青史。我回家后只和老婆一人分享我的发现，声音还压 得很低：“亲爱的，”我附耳说，“我认为世界是平世界是平 的的。” 那么，谁是将偌大一个地球铲成平的“推土机”呢? 1市场经济 可以说，全球化使各国经济都在走向开放， 走向市场化，世界经济趋向于某种程度的一体化，各国 经济贸易相互依存、依赖程度大大提高的过程。它涉及 到诸如运输和通讯成本等自然壁垒，以及关税、配额和 外汇管制等人为壁垒的降低。 2 全球泛文化 1995年，美国电影占全球票房的60。毫无疑问，好 莱坞