翰威特关于金地集团子公司高管能力模型报告

1、金地集团地产子公司高层能力发展项目个人评估报告关于本报告为了更有针对性地设计个性化的培训方案，以便迅速有效地提升干部的管理能力，翰威特公司和集团人力资源部对深圳公司高层管理人员进行了胜任能力评估项目。我们的评估手段是360度多源反馈法。在项目的过程中，我们得到了来自深圳公司各级干部、员工的大力支持。我们相信本项目已达到了预期的结果。项目目的：为适应日益激励的房地产行业竞争，实现金地集团中长期发展战略，金地集团希望公司的中坚力量子公司高层管理人员尽快地提升自身的管理能力和业务水平。本项目的目的在于帮助地产子公司高层管理人员根据胜任能力模型对管理者的要求，找出他们在管理业务方面的优势以及需改进的方

2、面，并设定可能的发展计划。所以，本项目以发展为目的。项目流程：第一步：设定标准集团人力资源部在在集团领导的指导下，在广泛征集各子公司意见基础上设计开发了子公司高层管理人员能力模型。该模型对地产子公司高管的成功是至关重要的。子公司高管的6项关键能力是：诚信、营建成功团队、执行能力、学习与创新、战略管理、专业能力。第二步：360度反馈问卷设计和执行根据这些成功要素，金地集团人力资源部设计了子公司高管的评估和反馈问卷，并安排为被测评的管理人员选择了反馈意见的提供者。他们是被评估者本人，他们的合作同事和他们的下属。之后，集团人力资源部综合反馈问卷信息，将信息分析整理，为每位被评估者认真撰写个人报告。第

3、三步：一对一会谈集团人力资源部将与逐位领导分享在分析中发现的信息，倾听被评估者对反馈意见的反应，并共同讨论今后发展的方法。第四步：撰写报告分析完所有的数据后，我们还将撰写一份综合报告，汇总所有被评估者的资料，与公司高级领导层分享。报告结构本报告包括下列内容： 总体核心能力水平; 具体核心能力分析：个人水平与小组平均水平对比; 具体核心能力分析：不同反馈者分类对比; 重要性与业绩能力对比; 反馈者意见总结; 集团人力资源顾问的观点。目录第一部分：总体核心能力水平1第二部分：具体核心能力分析：个人水平与小组平均水平对比2第三部分：核心能力具体分析(反馈者分组)8第四部分：矩阵图 重要性与表现频度对

4、比15第五部分：反馈者的意见16第六部分：人力资源顾问的观点17金地集团人力资源部18金地团子公司高管能力发展个人报告第一部分：总体核心能力水平说明: 总体来说，您在所有的能力表现方面得分比较平均，基本在3.5分上下； 您需要在营建团队、执行能力等方面有更高频率的行为表现； 其他反馈者对您的反馈意见基本一致，其中，同级评价在各项能力维度上都比下级要稍高。第二部分：具体核心能力分析：个人水平与小组平均水平对比本章节的报告内容是分析您的每一项具体核心能力。在这一部分中，我们将您在每一项核心能力中的各个行为逐个加以分析。在每一项核心能力中，我们把您在每个行为方式中的表现频率与下列数据对比： 除您以外

5、，对您提供反馈信息的所有其他人对您在该行为表现频率的看法 同组其他被评估的领导在该行为的表现频率的平均值在对比时，我们请您注意这几个问题： 请您对比您对自己的评价与其他人对您的评价有何不同。这样可以增强您的自我意识，明确您本人与其他人在哪些具体的行为方式上有不同意见； 在所有其他人对您的评估中，有哪些行为是大家公认您做得好的，有哪些行为是大家希望您有所改善的。这对您今后的改进有一定的指导方向； 您的每一项行为是否与深圳公司高层的平均表现有差异。分析需要坚持或改善的行为是哪些。这对您在本职工作的改进以及今后的职业发展有一定的指导作用；在上述三项对比中，第三项的数据是所有参加评估过程的信息提供者的

6、数据。该数据与您的个人数据提供源有所不同。故此，该数据与您个人报告的数据的对比仅作为参考。本章节的主要目的在于增强您在核心能力所要求的各项行为中表现频率方面的自我意识。第二部分：具体核心能力分析 操守1. 价值观：认同企业价值观，并以身作则实践与传播这种价值观；2. 敬业：工作投入、认真负责，表现出对事业的热情，勇于担当重任；3. 毅力：能承受压力，无论在顺境、逆境都不放弃自己的目标，努力达成目标；4. 忠诚：维护公司利益，维护公司声誉，严守商业秘密；5. 诚实：实事求是，全面、客观、真实地反映工作中的成绩或不足;6. 信用：对同事、下属、客户、合作伙伴遵守已做出的承诺；7. 坦诚而自信：即使

7、面对压力也勇于表达自己的观点和不同意见； 8. 勇敢：勇于承担决策风险，对自己已做出的和未做出的决策负责；9. 公平公正:公平待人,公正处事,没有私心；10. 正直：不揽功，不诿过，不护短；第二部分：具体核心能力分析 营建成功团队1. 组织：能搭建清晰合理的组织架构，工作职责划分比较清楚；各部门工作接口顺畅，业务流程清晰，无管理盲点；2. 选人用人：对公司的人才标准有清晰的了解，对优秀人才所需具备的核心能力有明确定义，善于识别优秀人才（包括外部招聘和内部选拔），并能够用人所长，合理搭配，形成高效的业务团队； 3. 奖惩：奖惩及时、分明，奖励高绩效和良好表现，不姑息持续表现不佳者，有勇气处理不胜

8、任工作的人；4. 教练：将下属成长作为自己的责任，花时间了解他人的成长需要，鼓励并帮助他人的发展，适时安排各种工作或学习机会历练下属；当下属面临无法解决的困难或障碍时，与下属共同探讨解决办法；5. 提升能力：通过多种方式不断提升团队的专业能力和水平；6. 激励：尊重他人的工作成果，及时反馈，肯定工作成绩，对不足提出指导和建议；善于鼓励他人，增强他人自信，鼓励他们承担更多责任或完成更高目标；7. 沟通：与上级同事下属等保持充分的交流沟通，建立对工作目标和标准的共识，培养相互信任、相互支持的良好合作关系；8. 授权：适当授权，减少自己的事务性工作量，培养下属独立承担工作的能力；不越级指挥，不被下属

9、反授权（下属事无巨细都向上请示）； 9. 培养凝聚力：增进团队成员之间的交流，营造彼此欣赏，互相帮助，彼此补台的健康、宽松的工作氛围，以团队协作的方式开展工作，培养团队成员的集体荣誉感；10. 服从：坚决执行公司决定，不打折扣；从全公司范围内思考问题，摈弃小团队观念；第二部分：具体核心能力分析 执行能力1. 强调执行力：营造强调执行力的氛围和文化，使员工清楚公司结果导向的价值观； 2. 设立目标：制定可实现的，又具有挑战性的目标，并且与下属充分沟通目标与愿景； 督促下属根据业绩目标制定出详细的工作计划，审核计划，并抽查计划的执行情况； 3. 关键点控制：对业务关键控制点清楚，密切关注重点业务的

10、执行过程及结果，定期、系统地监控关键业务指标，以保证工作进展的方向、进度和质量；4. 指令：工作指令前后一致。对于已发出指令，不做频繁变更（朝令夕改）；5. 统筹、调配资源：能够分清各项工作的轻重缓急，合理安排各项工作的时间和进度；合理分配人、财、物等，确保工作按时完成；6. 善用外部资源: 善于协调、调动其他部门/集团/企业外部资源,在外包与合作中充分发挥企业内外部专家、各个供应商、合作伙伴的优势，补偿自身能力短板，高效优质地完成工作；7. 发现/解决问题：能够从纷繁复杂的工作中发现问题，使复杂问题简单化，并能分析出问题的根源，致力于从根源上解决问题，防止同样问题重复发生；8. 处理突发事件

11、：遇到问题或突发事件能迅速做出反应，冷静、妥善地进行处理；9. 在掌握大局的前提下关注细节:不过于沉浸于过程与细节管理而迷失目标方向，也不忽视关键性的细节管理；10. 果断：决策果断，不因犹豫不决贻误时机或使问题扩大化；第二部分：具体核心能力分析 学习与创新1. 开放：以平等的态度与他人沟通；对与自己不同的观点采取开放的态度，认真倾听他人，并能够采纳他人好的意见；2. 标杆学习：保持和拓展多方面的行业联系，善于学习与借鉴兄弟公司、竞争对手或其他行业的最佳实践，不断缩小与先进标杆的差距；3. 共享：推动团队成员充分利用集团/兄弟公司已有工作成果或成败经验，避免重复劳动；工作中随时随地进行反思；工

12、作完毕后及时总结经验教训，敢于坦承不足和暴露问题。4. 改进:经常系统地分析目前的工作流程和操作，审视工作的准确性，有效性和质量，持续加以改进；5. 创新目的：倡导创新应以“降低成本、提升价值”为出发点，支持并奖励有效的创新行为；6. 支持创新:对新的工作方法和意见采取开放的态度，支持那些持创新工作方法人的工作，支持那些表达“不同意见”，甚至是“业内怪论”的人的工作；7. 推动实施创新:对创新成果持开放态度, 容忍创新适度的不确定性和不完美，积极推动创新成果快速投入应用，接受市场检验；8. 引进新技术：积极引进新技术，寻求更优的流程，以提高经营水平；第二部分：具体核心能力分析 战略管理1. 准

13、则：不为追求短期利益而牺牲企业的长期、可持续发展；2. 认识环境：研究主要竞争对手，研究宏观经济形势及市场的变化，跟踪分析行业法规，掌握最新、最准的资讯，以此预测发展趋势，建议公司及时调整策略和经营计划来抓住机遇或规避风险。3. 认识自己：对企业的发展战略有深刻的理解，能够洞察、分析出企业自身的优势与不足，并采取措施提升本业务领域内的能力不足；4. 分项规划：对集团及本企业的战略规划有清晰的了解（如新进入区域、产品结构、土地储备等），能配合企业战略做好本业务范围内的分项战略规划， 如组织规划、人力资源规划、技术规划、品牌规划等；5. 战略实施：有具体的战略实施方案，并有序地推进；（如人才储备、

14、组织调整、核心能力培养等）6. 反思：定期对照战略规划分析执行中的差距，检讨战略有效性，衡量目标是否需要调整，对实施偏差采取必要的补救措施；。7. 进取：富有进取心，愿意做出更加积极、更有挑战性的选择；第三部分：核心能力具体分析(反馈者分组) 请您特意留意他人评价与个人评价的差异，以及上级下级统计对您评价的差异，从中可以 本章节的报告内容是从另一个角度分析您的每一项具体核心能力。在这一部分中，我们以数据提供者在公司中的角色为分类，展现不同的人群对您在每一项核心能力的各个行为中的表现频率的看法：在对比时，我们请您注意这几个问题： 您的上级/上司对您在某个核心能力中哪些行为的表现比较满意，哪些希望

15、您加以改善； 您的同事对您在某个核心能力中哪些行为的表现比较满意，哪些希望您加以改善； 您的下属对您在某个核心能力中哪些行为的表现比较满意，哪些希望您加以改善； 在其他人对您的评估中，有哪些行为他人的评估意见相差较大；我们将您本人的自评再次放在对比数据中作为参考。本章节的主要目的在于帮助您了解不同角色人群对您的期望。第三部分：反馈者分组分析 操守1、 价值观：认同企业价值观，并以身作则实践与传播这种价值观；2、 敬业：工作投入、认真负责，表现出对事业的热情，勇于担当重任；3、 毅力：能承受压力，无论在顺境、逆境都不放弃自己的目标，努力达成目标；4、 忠诚：维护公司利益，维护公司声誉，严守商业秘

16、密；5、 诚实：实事求是，全面、客观、真实地反映工作中的成绩或不足;6、 信用：对同事、下属、客户、合作伙伴遵守已做出的承诺；7、 坦诚而自信：即使面对压力也勇于表达自己的观点和不同意见； 8、 勇敢：勇于承担决策风险，对自己已做出的和未做出的决策负责；9、 公平公正:公平待人,公正处事,没有私心；10、 正直：不揽功，不诿过，不护短；第三部分：反馈者分组分析 营建成功团队1. 组织：能搭建清晰合理的组织架构，工作职责划分比较清楚；各部门工作接口顺畅，业务流程清晰，无管理盲点；2. 选人用人：对公司的人才标准有清晰的了解，对优秀人才所需具备的核心能力有明确定义，善于识别优秀人才（包括外部招聘和

17、内部选拔），并能够用人所长，合理搭配，形成高效的业务团队； 3. 奖惩：奖惩及时、分明，奖励高绩效和良好表现，不姑息持续表现不佳者，有勇气处理不胜任工作的人；4. 教练：将下属成长作为自己的责任，花时间了解他人的成长需要，鼓励并帮助他人的发展，适时安排各种工作或学习机会历练下属；当下属面临无法解决的困难或障碍时，与下属共同探讨解决办法；5. 提升能力：通过多种方式不断提升团队的专业能力和水平；6. 激励：尊重他人的工作成果，及时反馈，肯定工作成绩，对不足提出指导和建议；善于鼓励他人，增强他人自信，鼓励他们承担更多责任或完成更高目标；7. 沟通：与上级同事下属等保持充分的交流沟通，建立对工作目标

18、和标准的共识，培养相互信任、相互支持的良好合作关系；8. 授权：适当授权，减少自己的事务性工作量，培养下属独立承担工作的能力；不越级指挥，不被下属反授权（下属事无巨细都向上请示）； 9. 培养凝聚力：增进团队成员之间的交流，营造彼此欣赏，互相帮助，彼此补台的健康、宽松的工作氛围，以团队协作的方式开展工作，培养团队成员的集体荣誉感；10. 服从：坚决执行公司决定，不打折扣；从全公司范围内思考问题，摈弃小团队观念；第三部分：反馈者分组分析 执行能力1. 强调执行力：营造强调执行力的氛围和文化，使员工清楚公司结果导向的价值观； 2. 设立目标：制定可实现的，又具有挑战性的目标，并且与下属充分沟通目标

19、与愿景； 督促下属根据业绩目标制定出详细的工作计划，审核计划，并抽查计划的执行情况； 3. 关键点控制：对业务关键控制点清楚，密切关注重点业务的执行过程及结果，定期、系统地监控关键业务指标，以保证工作进展的方向、进度和质量；4. 指令：工作指令前后一致。对于已发出指令，不做频繁变更（朝令夕改）；5. 统筹、调配资源：能够分清各项工作的轻重缓急，合理安排各项工作的时间和进度；合理分配人、财、物等，确保工作按时完成；6. 善用外部资源: 善于协调、调动其他部门/集团/企业外部资源,在外包与合作中充分发挥企业内外部专家、各个供应商、合作伙伴的优势，补偿自身能力短板，高效优质地完成工作；7. 发现/解

20、决问题：能够从纷繁复杂的工作中发现问题，使复杂问题简单化，并能分析出问题的根源，致力于从根源上解决问题，防止同样问题重复发生；8. 处理突发事件：遇到问题或突发事件能迅速做出反应，冷静、妥善地进行处理；9. 在掌握大局的前提下关注细节:不过于沉浸于过程与细节管理而迷失目标方向，也不忽视关键性的细节管理；10. 果断：决策果断，不因犹豫不决贻误时机或使问题扩大化；第三部分：反馈者分组分析 学习与创新1. 开放：以平等的态度与他人沟通；对与自己不同的观点采取开放的态度，认真倾听他人，并能够采纳他人好的意见；2. 标杆学习：保持和拓展多方面的行业联系，善于学习与借鉴兄弟公司、竞争对手或其他行业的最佳

21、实践，不断缩小与先进标杆的差距；3. 共享：推动团队成员充分利用集团/兄弟公司已有工作成果或成败经验，避免重复劳动；工作中随时随地进行反思；工作完毕后及时总结经验教训，敢于坦承不足和暴露问题。4. 改进：经常系统地分析目前的工作流程和操作，审视工作的准确性，有效性和质量，持续加以改进；5. 创新目的：倡导创新应以“降低成本、提升价值”为出发点，支持并奖励有效的创新行为；6. 支持创新：对新的工作方法和意见采取开放的态度，支持那些持创新工作方法人的工作，支持那些表达“不同意见”，甚至是“业内怪论”的人的工作；7. 推动实施创新：对创新成果持开放态度, 容忍创新适度的不确定性和不完美，积极推动创新

22、成果快速投入应用，接受市场检验；8. 引进新技术：积极引进新技术，寻求更优的流程，以提高经营水平；第三部分：反馈者分组分析 战略管理1. 准则：不为追求短期利益而牺牲企业的长期、可持续发展；2. 认识环境：研究主要竞争对手，研究宏观经济形势及市场的变化，跟踪分析行业法规，掌握最新、最准的资讯，以此预测发展趋势，建议公司及时调整策略和经营计划来抓住机遇或规避风险。3. 认识自己：对企业的发展战略有深刻的理解，能够洞察、分析出企业自身的优势与不足，并采取措施提升本业务领域内的能力不足；4. 分项规划：对集团及本企业的战略规划有清晰的了解（如新进入区域、产品结构、土地储备等），能配合企业战略做好本业

23、务范围内的分项战略规划， 如组织规划、人力资源规划、技术规划、品牌规划等；5. 战略实施：有具体的战略实施方案，并有序地推进；（如人才储备、组织调整、核心能力培养等）6. 反思：定期对照战略规划分析执行中的差距，检讨战略有效性，衡量目标是否需要调整，对实施偏差采取必要的补救措施；。7. 进取：富有进取心，愿意做出更加积极、更有挑战性的选择；第三部分：反馈者分组分析 专业能力1. 专业把关：是主要业务领域的专家，能够对关键业务进行正确的决策，以确保项目按公司既定的方向前进；对业务流程和程序熟悉，对进度和质量控制关键点清楚，并能严格把关；2. 系统思考：能够在系统考虑设计、施工、成本、销售等各方面

24、的因素的基础上进行决策，以确保项目在质量、进度、投资三方面达到既定目标；3. 成本控制：有较强的成本把关能力，能够严格控制成本，同时平衡好成本与质量之间的关系； 4. 掌握社会资源：了解并熟悉相关的社会资源（如施工单位、业界专家等），并善于在工作中利用社会资源;5. 管理合作方：能够选择合适的合作方，并能有效地协调合作方的工作，以确保工作进度和质量；6. 深入一线：经常在施工工地进行现场管理，对工作细节检查、把关严格；7. 预见问题：对重点敏感工作中可能出现的问题有预见性和控制力；8. 客户导向：熟悉客户的需求，善于从客户的角度对产品、服务进行考量，以决定公司产品服务的定位、质量标准及营销的诉

25、求点；9. 协调能力：能够与他人建立相互信赖的良好的合作关系,能够协调好与相关部门及合作方的工作,保证工作的进度及质量；10. 影响力：具有较强的影响力，采取各种方式对他人施加影响，说服对方，使他人愿意接受自己的观点。第四部分：矩阵图 重要性与表现频度对比说明： 本图试图说明的是：每项核心能力与它们对工作的重要程度的关系。通常来说，最重要的核心能力应该是表现频率最高的。 通过对本图表的分析，我们可以建议您在今后发展的过程中的先后次序。 总的来说，您在安排轻重缓急方面还需要调整，应把工作重点安排在对您工作较重要的能力发展上。 从各项核心能力的重要性来看，您今后的工作重点应该进一步向营建成功团队、

26、专业能力、执行能力方面倾斜。 第五部分：反馈者的意见 成功的方面：l 工作勤奋，责任心强，能够为公司承担责任；l 有大局观，善于审时度势；l 能主动与下属沟通，随时了解下属工作进展的情况；l 在工作热情方面较强。需改进的方面:l 需要工作中更多的投入到宏观管理中； l 给下属支持力度不够，对工作中下属的执行力一定要强力推动；l 对关键问题的把握要加强； 第六部分：集团人力资源顾问的观点以下的意见是经由问卷反馈结果分析概括得出的，由于信息的不完整性，我们的分析意见不一定非常中肯的准确，供您和您的上级共同来制定发展计划做参考。总的来说，您所有六项核心能力方面的表现都比同组平均水平略低，其他各项能力的表现都还有进一步提升的空间。但我们将不建议您在各项能力改进上投入相同的精力，而是根据各项能力的表现和其重要性，