班组例会管理

1、例会管理一、 班组例会管理制度的意义例会，即是一个班组的管理人员为维持班组日常工作机制正常运转等进行的定期或不定期的集体协商、研究讨论处理日常工作和问题的会议。它是一个集合的载体。通过例会使不同的人、不同的想法汇聚一堂，相互碰撞，从而产生“金点子”。许多高水准的创意就是例会期间不同观念相互碰撞的产物。它的目的通过会议对问题进行充分的讨论，集思广益，让组员充分阐述个人的观点，使大家认识问题的各个方面，提出新的设想和建设性的意见。班组例会，旨在通过pdca的管理理念，定期回顾过去工作，总结经验，发现并反馈问题，提出解决方案，并制定下阶段工作目标和具体工作实施计划。一方面是让班组成员更强烈地被激励去

2、执行班组的决定，加强组员的执行力。另一方面调动班组激情，让每个组员都能畅所欲谈，发表个人的观点，充分发挥组员的积极性和主动性，发挥主人翁的精神，让组员在班组例会中能够肯定自我，挖掘自我价值。同时还能把班组内成员的才能整合起来对付工作难题，化解日常工作中的矛盾，加强组员的合作愿望和凝聚力。例会的宗旨：在沟通中发挥共同智慧，在协调中解决问题，在快乐中共同成长。二、 班组例会管理的主要内容1、 班组例行会议的时间和频次班组例会原则上应该定期、定时召开，每个班组应保证每月至少召开一次例会。例会原则上安排在每月10日前举行。（1） 前台班组前台班组指客服中心10086班组、服务厅、区域服务营销中心的班组

3、等。前台班组应定期定时一天一早会。主要是围绕昨天工作总结及今天的工作目标和计划进行，及时向班组成员通报最新的业务消息和近期的工作重点，检查组员的仪容仪表是否合乎标准。汇总工作上或业务上的疑难问题并进行解答，针对今天可能出现的业务问题和服务上的薄弱点加以强调，强化管理时效性，鼓励组员士气，调动组员工作激情，激发组员工作的积极性。（2） 后台班组后台班组例会原则上每周一例会，定于周一下午举行。主要围绕上周工作总结及本周工作计划和目标。重点在于对班组成员上周的工作表现给予肯定和评价，并征求组员对本周工作计划和目标的看法，提出工作重点和难点，需要上级领导协调的地方，就目标的一致性达成共识。2、 班组例

4、会的参加人员班组例会参加人员为班组全体成员，班组长（或班组长指定的成员、或轮流主持）主持会议，会议主持人应制定一名与会成员担任会议记录员。部门领导不定期参加各班组例会。3、 班组例行会议程序班组例行会议应按照以下程序进行：（1） 班组长每次例会前事先确定例会名称。例会名称要用精练、生动有趣的文字概括会议的主题，调动与会者热情。并拟定会议地点、议程安排，发出会议通知。（2） 例会开始时，以轻松、愉悦的音乐为口号。班组成员相互击掌问候。然后由班组长开始，与会的每一位成员汇报上一阶段的工作，以及工作完成情况。主持人对工作作出总结。对上阶段工作完成质量高的同事给予肯定和鼓励，如全体组员共同喊出向某某组

5、员学习的口号，或奖励相应的小礼品。（3） 各与会成员对上周工作提出存在的问题以及改进办法，竞会议讨论通过后由会议主持最终决定解决方案，对有建设性建议或是会议中表现出色或有精彩发言的同事进行奖励。如当有人的发言很精彩很好的时候，可以用统一用一种鼓励的形式：每人一个拥抱，然后每人说一句赞美语言。（4） 成员之间分享一些成功的经验和失败的教训。（5） 会议主持提出下一阶段工作计划。与会成员根据各自的工作内容和特点，提出各自的个人工作计划。（6） 例会结束后，班组长要带领组员喊出班组的口号，并与优秀发言者进行合影留念，由记录员将会议记录整理成表格形式的班组工作计划，发表在班组博客上，并备案。三、 班组

6、例会的方法和常用工具1、pdca管理理念pdca循环，主要包括四个阶段：计划(plan)、实施(do)、检查(check)和处理(action)及八个步骤。计划(p)阶段 计划是工作管理的第一阶段。通过计划，确定工作管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。计划阶段包括以下四个步骤： 第一步，分析现状，找出存在的工作问题。 第二步，分析原因和影响因素。 针对找出的工作问题，分析产生的原因和影响因素 第三步，找出主要的影响因素。 第四步，制定改善工作的措施，提出行动计划，并预计效果。 在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：1)为什么要制定这些措施(why)?2)制定这些措施

7、要达到什么目的(what)?3)这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部 门执行(where)?4)什么时候执行(when)?5)由谁负责执行(who)?6)用什么方法完成(how)?以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5w1h问题。 实施(d)阶段 该阶段只有一个步骤，即第五步执行计划或措施。 检查(c)阶段 这个阶段也只包括一个步骤，即第六步，检查计划的执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。 处理(a)阶段 包括两个具体步骤。 第七步，总结经验。对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以

8、肯定，总结成文，制定标准。 第八步，提出尚未解决的问题。通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。2、头脑风暴法头脑风暴的特点是让与会者敞开思想,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴.其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法.前者是在群体决策基础上尽可能激发创造性,产生尽可能多的设想的方法,后者则是对前者提出的设想,方案逐一质疑,发行其现实可行性的方法.这是一种集体开发创造性思维的方法。做到：1、自由畅谈 班组组员不应该受任何条条框框限制,放松思想,让思维自由驰骋.从不同角度,不同

9、层次,不同方位,大胆地展开想象,尽可能地标新立异,与众不同,提出独创性的想法. 2、延迟评判 必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则.既不能肯定某个设想,又不能否定某个设想,也不能对某个设想发表评论性的意见.一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行.这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维,破坏自由畅谈的有利气氛;另一方面是为了集中精力先开发设想,避免把应该在后阶段做的工作提前进行,影响创造性设想的大量产生。3、禁止批评 绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则.参加头脑风暴会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见,因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用.同时,发言人的自我批

10、评也在禁止之列.有些人习惯于用一些自谦之词,这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛,影响自由畅想。4,追求数量 头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想,追求数量是它的首要任务.与会人员的每人都要抓紧时间多思考,多提设想.至于设想的质量问题,自可留到会后的设想处理阶段去解决.在某种意义上,设想的质量和数量密切相关,产生的设想越多,其中的创造性设想就可能越多。四、管理小故事快乐学习、激情工作清远移动公司市场经营部服务管理室班前会案例早上7：55分，清远移动服务管理室的大厅里传出阵阵的笑声大清早的，里面的人在干吗啊？原来，服务管理室的班组成员们在开班前会呢！ 先来个舒活筋骨的2分钟健康操：只见全室

11、员工分别排成了两排，室经理华姐站在中间，大声的喊“预备，开始！”挥挥手打着节拍，做起了领舞者。经过2分钟的热身，综援组和外呼组的员工面对面的组成两排。只听见华姐大声地问：“同志们，大家好！”“好！”大家大声回答。“我室的目标是什么？”“让客户百分百的满意！”大家用力响亮地回应。“综援的口号是”“没有最好，只有更好！”。“电话客户经理的口号是”“创造未来，我能！”大家的回应铿锵有力。口号呼应环节过后，大家精神倍增。“好！下面，我们进入今天的业务竞答环节，首先，有请今天的新讲师小张为我们传达公司的新文件内容。首次登场，希望大家多多支持他！”室经理说完，带头鼓起掌来。目前，服务管理室提倡人人做讲师，

12、天天有提升，并建立每天由不同的员工担任讲师，负责传达公司的新公告、新文件、新优惠和新业务的制度。这时，只见新员工小张脸红红的上场了。“大家早上好！本人初次讲课，请大家多多指教。今天传达的优惠主题是“缤纷三月，美丽购物” 为迎合“三八妇女节”，重点让广大全球通女性用户享受多重惊喜优惠，为她们贴身打造一个美丽的季节，市公司计划在3月份联合全市“购物天堂”、“美丽空间”以及“美食天地”类商家，推出大型的购物、美食、美容美发等行业的超值优惠活动”大家在一边在听讲师传达内容一边认真的做记录。讲师将优惠的重点说明后开始进入的业务抢答环节。我们服务管理室为了验证培训效果，加深员工对传达内容的记忆，每天的早会设立一个业务抢答环节。主要将我室的人员分为两个队伍进行抢答，综援和后台人员组成一队，电话客户经理人较多，组成另一队。抢答得分落后的队伍需要接受惩罚进行三分钟的节目表演。讲师开始提问了，第一个问题是“这次活动主题是什么？”“缤纷三月，美丽购物！”综援组人称电脑虫的于焕抢先回答。“活动对象是什么？”“我来我来全市全球通客户”号称师奶杀手的电话客户经理冯曦一步站了出来大声地回应。两队你来我往，几个题目过去还没能决出胜负。最后，讲师问：“本次优惠以什么形式开展？”“彩信！”综援组的小静立即回答。“不完整”讲师还没说完，电话客户经理小邓便立即补