管理、市场营销等分析工具模型

1、管理、市场营销等分析工具模型目录六力分析模型17一、现存竞争者的影响力、活力、能力17二、供货商的影响力、活力、能力18三、客户的影响力、活力、能力18四、潜在竞争者的影响力、活力、能力19五、产品或服务的替代方式19六、协力业者的力量20内部价值链分析20什么是企业内部价值链20内部价值链分析的内容22内部价值链分析的应用22麦肯锡三层面理论23与增长三层面有关的一些因素24三层面增长理论的主要观点24三层面理论对企业增长的启示25企业价值关联分析模型？27价值关联分析模型的构成要素之一企业价值的四项内容27价值关联分析模型的构成要素之二客户的八大价值29价值关联分析模型的构成要素之三七类直

2、接价值活动31价值关联分析模型的构成要素之四间接价值活动的两个方面的内容34牛皮纸法37牛皮纸图的形成步骤37运用牛皮纸法的好处38佩罗的技术分类38佩罗的技术分类的主要内容39企业竞争力九力分析模型40九力分析模型的方法41九力分析模型的应用（案例分析）41企业素质与活力分析44企业素质结构分析44企业素质的涵义44企业素质结构44企业活力结构分析45企业活力的涵义45企业活力状态46企业活力结构47企业素质与活力分析的应用肘机48企业战略五要素分析法48企业战略五要素的内容48人才模型49人才模型详解49适用范围50经典案例:微软(microsoft)51人力资源成熟度模型51人力资源成熟

3、度模型的来源51p-cmm的基本思想52人力资源成熟度模型包含的五个等级52p-cmm的十项原则54p-cmm的缺点55人力资源经济分析55人力资源经济分析的内容55人力资源经济分析的应用57瑞定的学习模型57约翰瑞定的三种变革模型57瑞定的第四种模型58相关条目58诺兰的阶段模型59诺兰的阶段模型的主要内容60诺兰阶段模型的作用62bcg三四规则矩阵62bcg三四规则矩阵的意义63bcg三四规则矩阵的应用64实体价值链64单纯基于实体价值链管理的缺陷65四链模型66四链模型四要素介绍66ife矩阵67ife矩阵可以按如下五个步骤来建立：68竞争资源四层次模型69适用范围70经典案例:房利美(

4、fannie mae)70卡片式智力激励法71卡片式智力激励法具体内容71cbs法实施步骤71cbs法注意事项71nbs法实施步骤71nbs法注意事项72扩张方法矩阵72解决问题74经典案例:欧尚(auehan groupe)74雷达图分析法74雷达图分析法详解741收益性指标752安全性指标763流动性指标774成长性指标775生产性指标78雷达图解决的问题79利润库80利润库分析法的优点81利润库对传统价值链分析的战略重新思考81利润库战略管理的新视点82利润库分析法在战略管理中的运用83利益相关者分析84（一）简介84（二）详解841利益相关者的角色852绘制利益相关者图85流程分析模型

5、88六顶思考帽88六顶思考帽为何有效?89六顶思考帽的应用90六顶思考帽的创立者91案例分析91力场分析法92目录92卢因的组织观93卢因的力场分析图93卢因的力场分析法的应用94卢因的力场分析法的步骤流程94麦肯锡5cs模型95麦肯锡5cs模型内容分析96与竞争对手争夺利润96从产业链获取利润97从顾客获取利润97扩大行业市场需求97合作竞争98麦肯锡5cs模型的优点98麦肯锡5cs模型的应用98麦肯锡7s模型98一、硬件要素分析99二、软件要素分析100解决问题的七个步骤101第一步：问题描述102第二步：问题的分解102第三步：问题的规划104第四步：信息的整理104第五步：分析和论证1

6、05第六步：建议的提出106第七步：方案的表达106麦肯锡客户盈利性矩阵108麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤108客户盈利性矩阵操作指南109麦肯锡客户盈利性矩阵的应用110逻辑树分析法111逻辑树分析法的特点111逻辑树的类型112相关条目113ie矩阵113ie矩阵详细说明114竞争对手分析115竞争对手分析详解115现有直接竞争对手116新的和潜在的进入者116竞争对手情报来源116竞争对手分析数据库117分析竞争对手战略118竞争对手分析论纲120竞争对手分析论纲的提出121三维分析法124三维分析法的理论基础124市场维的分析方法124能力维的分析方法127时间维的分析方法129竞争对

7、手分析的流程130竞争对手分析的智能化134竞争对手分析软件现状134竞争对手分析软件的发展136参考文献138竞争战略三角矩阵140用户一体化类型140系统一体化类型141脚本法141脚本法的种类143脚本法的步骤144脚本法的优缺点145七步脚本法146案例：荷兰皇家壳牌公司基于脚本的战略规划148价值网模型149价值网的四个核心成分150价值网模型与迈克尔波特的五种产业竞争力管理模型的关系150价值链信息化管理151价值链信息化管理的应用151价值链信息化管理实施的思路152价值链分析法153什么是价值链中节点154完整价值链分析（vca）的基本原理155传统管理会计在价值链分析中的局限

8、性157完整价值链分析中的不确定因素157vca方法的作用159价值链分析（vca）的实施160完整价值链分析中的不确定因素161公司完整价值链分析对节点企业的影响163价格敏感性测试法163影响价格敏感性的因素163测量价格敏感性的方法164选择适当的测量技术165绩效棱柱模型165绩效棱柱模型三个基本前提166绩效棱柱相互关联的五个关键因素166绩效棱柱模型的逻辑思路167绩效棱柱模型的局限性168绩效棱柱对于绩效管理理念的突破168我国绩效管理现状及启示169基本竞争战略169成本领先战略（overall cost leadership）170差异化战略（differentiation）

9、171集中化战略（focus）173夹在中间174三种基本战略之间的区别174环境不确定性分析175环境不确定程度两个特性175两种程度组成的四种环境状况177核心竞争力分析模型177自内而外的企业战略（inside-out corporate strategy）178核心竞争力的识别标准178识别核心竞争力的三个测试179构建核心竞争力179核心僵化？179横向价值链分析179什么是横向价值链180横向价值链分析的内容180横向价值链分析的应用181人力资本指数181人力资本指数公式182人力资本与股东价值的关系182人力资本指数的应用意义183案例分析183核心竞争力识别工具184核心竞争

10、力的构成要素184核心竞争力识别184核心竞争力识别工具的应用185规划企业愿景的方法论186目录186一个概念：“愿景”是什么？186两项比较：“愿景”与“使命187有效愿景的三大内核原则187愿景的四方面构架187组织愿景开发的五步骤流程188管理要素分析模型188管理要素分析模型内容分析189关键成功因素189关键成功因素的4个主要来源190关键成功因素的8种确认方法190关键成功因素法的步骤191股东价值分析192sva模式的起源与作用192股东价值分析的优缺点193供应和需求模型193供应和需求模型作用194供应和需求模型的应用意义194战略框架195二. 公司业务组合矩阵196高级

11、swot分析法197高级swot分析法的内容197岗位价值评估198岗位价值评估的特点199岗位价值评估原则199岗位价值评估有哪些方法200岗位价值评估可以解决什么问题202岗位价值评估六步法202岗位价值评估的注意要点203盖洛普路径(the gallup path)204生产者矩阵206生产者矩阵的构成206生产者矩阵的构造过程207生产者矩阵与顾客矩阵的关系208福克纳和鲍曼的顾客矩阵210顾客矩阵的构成210顾客矩阵的转移战略211顾客矩阵的构造步骤2121、确定puv组成井进行评价2132、确定puv组成的权重2143、确定puv分值2154、构造顾客矩阵216顾客矩阵与生产者矩阵

12、的关系217二元核心模式219机械式组织结构与管理变革219有机式组织结构与技术变革220多点竞争战略221多点竞争战略的范例说明221多点竞争战略可以达到的目的221多点竞争战略的具体应用222杜邦分析法223杜邦分析法的特点223杜邦分析法的基本思路224杜邦分析法的财务指标关系224杜邦分析法的步骤225杜邦分析法的局限性225定向政策矩阵226定向政策矩阵的内容226公司竞争能力227dpm单元中不同战略228dp矩阵与bcg矩阵229定量战略计划矩阵229实例分析230建立qspm的六步骤231qspm的优点与局限性232德鲁克七种革新来源233德鲁克七种革新来源内容分析233德鲁克

13、七种革新来源的步骤235德鲁克七种革新来源的应用范围236大战略矩阵236位于不同象限的战略选择237适用范围237经典案例:伊藤洋华堂(ito-yokado)237创新动力模型238创新动力模型分析238创新动力模型适用范围239经典案例:索尼(sony)239什么是产品/市场演变矩阵239产品/市场演变矩阵内容分析240产品/市场演变矩阵的发展241霍夫矩阵的作用241差距分析242差距分析详解242策略信息系统244策略信息系统的类型244一、竞争系统244二、合作系统244三、改变组织工作方式之系统245寻找策略信息系统机会的途径246一、波特的五种竞争力分析246二、porter的竞

14、争策略模式249三、波特的价值链模型250四、mclaughlin的附加价值矩阵252五、竞争优势因果关系模式252策略方格模型254策略方格理论的具体内容254波特钻石理论模型255关于生产要素256国内需求市场257相关和支持产业257企业战略、结构和同业竞争258机会258政府258波特的行业组织模型259波特的行业组织模型的前提条件259波特的行业组织模型的层次260波特行业竞争结构分析模型260波特行业竞争结构分析模型的应用方法261竞争战略轮盘模型262竞争战略轮盘内在关系263运用竞争战略轮盘注意因素264波特价值链分析模型264涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型265在

15、任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型266价值链咨询模型267战略地图与价值链比较1268pest模型271(一) 政治法律环境（political factors）272(二) 经济环境（economic factors）273(三) 社会文化环境 （sociocultural factors）274(四) 技术环境（technological factors）275pest分析的变形275波士顿矩阵(bcg matrix)276模型介绍276模型的重要假设278如何用模型来分析279bcg矩阵的局限性280波士顿咨询集团法的应用法则281波士顿经验曲线282学习曲线效应（

16、the learning curve effect）283学习效果的影响因素283学习曲线的应用284经验曲线效应（the experience curve effect）284经验曲线（the experience curve）285经验曲线定价法285效应的根源285经验曲线不连续性286经验曲线与成本领先战略287经验曲线和成本的关系287经验曲线的基本结论288经验曲线相关战略的局限288标杆分析法289benchmarking的分类290benchmarking的主要内容290benchmarking的对象和学习的主题290benchmarking的主要步骤292变革五因素293变革

17、五因素内容详解299适用范围300经典案例:沃尔玛(walmart)300贝恩利润池分析300贝恩利润池的运用301一business strategy301二business operation302三market sizing/estimation303四m&a类303安索夫矩阵304安索夫矩阵的核心步骤305安索夫矩阵的发展306v矩阵306swot分析模型310swot模型含义介绍310swot分析步骤312成功应用swot分析法的简单规则314swot模型的局限性315swot分析法案例分析315中国电信的swot分析案例315某炼油厂swot分析案例318沃尔玛(wal-mart)

18、swot分析案例319星巴克(starbucks)swot分析案例322耐克(nike)swot分析案例325相关条目328sipoc模型328sipoc模型的具体内容329sipoc的优点329sipoc与完成核心流程329有助于sipoc绘制的问题330如何绘制sipoc？330sipoc的运用指导意义330什么是sfo331sfo模型主要内涵331sfo的实施333sfo的管理与cfo角色的转变334sfo实施案例334servqual模型335servqual计算公式336servqual模型的五个尺度337servqual模型的发展演变338servqual模型的运用338servq

19、ual模型的局限性338scp模型339scp模型分析框架340一、外部冲击(shock)340二、行业结构(structure)340三、企业行为(conduct)342四、经营绩效(performance)343相关条目343scor模型344scor的涵盖范围345scor模型结构346计划346采购347生产347配送348退货348scor模型的三个层次349第一层：绩效衡量指标349第二层：配置层350第三层：流程元素层351scor的实施及收益352scor的运用意义354rfm模型356最近一次消费356消费频率356消费金额357rfm模型的应用意义357qfd法358质量功

20、能展开(qfd)的起源、历史359质量功能展开(qfd)的优势和局限360质量功能展开(qfd)的步骤361质量功能展开(qfd)的原理和方法362qfd方法的功效363qfd法的运用364pims分析365pims研究的数据库366pims研究的主要结论367组织结构模型371pestel分析模型374pestel的因素375对企业战略有影响的政治因素376对企业战略有影响的经济因素376社会文化的因素377技术的因素377环境的因素378法律的因素378pestel分析经典案例378相关链接381paei管理角色模型381paei管理角色模型的内容381paei模型的运用382nmn矩阵分

21、析模型概述382kt决策法383有效决策的组成部分383决策分析的主要因素383kt法的逻辑步骤384kt决策法的分析步骤384kt法的运用意义385kj法的概念385kj法386kj法的运用范围386kj法的实施步骤387kj法的应用流程388kj法与统计方法、sqc法389实例分析391相关链接392附加价值矩阵392附加价值矩阵的内容393grep模型393grep模型内容分析394g（governance，公司治理）394r（resource，资源）394e（enterpriser，企业家）395p（product，产品）395ge矩阵395如何用模型来分析395模型应用举例399ge

22、矩阵与bcg矩阵的比较400影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素401ge矩阵的局限401frict筹资分析法402frict筹资分析法详解402适用范围402经典案例:印度石油(indian oil)402ecirm战略模型403ecirm战略模型中的五个要素403e（entrepreneur）企业家403c(capital)资本405i(industry)产业406r(resource)资源408m(management)管理409造就大公司的不朽逻辑410rater指数412rater指数的内容412rater指数的运用意义413案例413什么是csp414csp模型的产生414

23、csp模型的新发展417csp模型的修正418csp模型的意义及研究趋势419adl矩阵419adl矩阵的内容420adl矩阵的应用421adl矩阵的缺陷422adl矩阵图4223c战略三角模型423公司战略424战略规划单位425战略规划单位的确定425顾客战略426竞争者战略427决策检验428参考文献429三维商业定义429三维商业的起源430三维商业定义模型的运用及应用430运用430应用431三维商业定义的优点431三维商业定义的局限432三维商业模型理论的假设条件432环境不确定性432环境不确定程度两个特性433两种程度组成的四种环境状况434产品/市场演变矩阵435产品/市场演

24、变矩阵内容分析436产品/市场演变矩阵的发展436霍夫矩阵的作用437波特行业竞争结构分析模型438波特行业竞争结构分析模型的应用方法438波特价值链分析模型440涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型441在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型442价值链咨询模型443战略地图与价值链比较1444组织成长阶段模型447组织发展阶段模型的五个阶段448组织发展阶段模型的应用449纵向价值链分析449纵向价值链的定义450纵向价值链分析的内容450纵向价值链及其分解451纵向价值链分析的特点451纵向价值链分析的步骤452综合战略理论453综合战略理论的具体内容454扩张型

25、战略454加强型战略456防御型战略457专利分析法458专利分析法的主要战略应用459专利分析方法及主要分析指标460专利分析法的缺陷与不足461参考文献462重要性-迫切性模型462重要性-迫切性模型分析463案例分析464重要性-迫切性模型的启示464知识链465知识链的功能特征465知识链的四个阶段465知识链模型466知识链模型中的主要功能466主要活动功能466辅助活动功能467知识价值链模型467知识价值链模型的构成要素468知识供应链472知识供应链与物料供应链474知识管理与知识供应链474知识供应链模型的特征476对知识供应链模型的评价478相关条目480战略选择矩阵480

26、战略选择矩阵的内容481影响战略选择的因素分析482一、指挥型483二、变革型483三、合作型484四、文化型484五、增长型485相关条目486战略群模型486战略群模型内容分析487space矩阵488建立space矩阵的步骤488战略地图490战略地图的核心内容491六步绘制企业战略地图491判断战略地图有效性的两个基本要素492kpi的数量及分布比例493kpi的性质比例493战略地图与价值链比较494案例解析494虚拟价值链495虚拟价值链的战略价值495行业内战略集团分析496什么是行业战略集团（战略群）497行业内战略群分布图497什么是行业内的战略群体分析矩阵?498选取特征变

27、量进行群体划分499绘制战略群体分析图499多角度选取变量分析方法500战略群体分析的用途500行为锚定等级评价法501行为锚定等级评价法的步骤501行为锚定等级评价法的优缺点502信息价值链模型502信息价值链模型与实物价值链503信息价值链与知识价值链504新“波士顿”矩阵504波士顿矩阵的局限性505相关链接505新7s原则505新7s原则的内容506动态的新7s原则分析507超强竞争时代的新规则508关于动态竞争战略509新7s原则分析的应用分析510相关条目510系统逻辑分析方法510系统逻辑分析方法的范畴和过程510什么是系统分析方法511系统分析方法的分类511系统分析方法的步骤

28、512系统分析方法的案例513威胁分析矩阵513企业对环境威胁的对策514efe矩阵简介516efe矩阵可以按如下五个步骤来建立：516相关条目518陀螺模型518陀螺模型的构成要素519汤姆森和斯特克兰方法521汤姆森和斯特克兰方法的内容522六力分析模型 六力分析的概念是英特尔前总裁安迪格鲁夫(andrew s. grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。 他认为影响产业竞争态势的因素分别是: 1.现存竞争者的影响力、活力、能力； 2.供货商的影响力、活力、能力； 3.客户的影响力、活力、能力； 4.潜在竞争者的影响力、活力、能力； 5.产品或服务的替

29、代方式； 6.协力业者的力量。 透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。 编辑一、现存竞争者的影响力、活力、能力 产业中厂商家数的多寡是影响竞争强度的基本要素，除此之外，竞争者的资金充裕、同构型、产业产品的战略价值以及退出障碍的高低都会影响同业竞争强度。 现存竞争者强度通常受到下列因素影响： (一)产业成长速度慢 (二)高固定或库存成本 (三)产业内存在众多竞争对手 (四)转换成本高 (五)多变的竞争者 (六)高退出障碍 (七)高度策略性风险 编辑二、供货商的影响力、活力、能力 当企业有许多供货商时，企

30、业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就享有掌控权。形成供货商议价力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。 供货商所具有的特性，如下所示： (一)由少数供货商主宰市场 (二)对供货商而言，客户并不是主要的客户 (三)对客户而言，并无适当的替代品 (四)供货商的产品对客户而言，转换成本高 (五)供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位 (六)供货商易向前整合 编辑三、客户的影响力、活力、能力 客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的知悉程度、转换成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影响因素。 客户若有下列特性

31、，则具较强的议价能力： (一)购买者众，采购量大 (二)采购标准化的产品 (三)转换成本极少 (四)客户信息充足 (五)客户易向后整合 编辑四、潜在竞争者的影响力、活力、能力 潜在竞争者目前并不在此一行业中，但一旦环境改变，潜在竞争者将随时准备进入市场内。潜在竞争者通常会带来一些新产能，不仅分享既有市场，也会拿走一些资源。 aaker认为，业界中凡采取市场及产品扩张策略、垂直整合策略、拥有特殊能力或资产待价而沽等策略的公司均为潜在的竞争对手。 一般新进入产业之厂商主要的进入障碍包括： (一)规模经济 (二)专利的保护 (三)资金需求 (四)品牌的知名度 (五)转换成本 (六)产品差异化 (七)

32、配销通路 (八)政府政策 编辑五、产品或服务的替代方式 此因素是所有因素中最关键的因素。任何新技术、新方法及新科技都可能会颠覆旧有的秩序，设立新的游戏规则，从而创 造一个新的环境。替代产品或服务决定了产业中厂商订价上限，等于限制了一个产业可能获得的投资报酬率。当替代产品或服务在价格性能上所提供的替代方案愈 有利时，对产业利润的限制就愈大。 替代产品或服务的威胁主要来自于以下几点： (一)替代产品或服务具较低相对价格 (二)购买者面临较低的转换成本 (三)替代产品或服务具较强的功能 编辑六、协力业者的力量 此影响力是英特尔前总裁安迪格鲁夫(andrew s. grove)自波特五力分析中所衍生出

33、来的第六力。 协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用，可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。 但任何新技术、新方法或新科技的出现，都可能改变协力业者间的平衡共生关系，使得通路伙伴从此形同陌路。内部价值链分析 价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。 内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值

34、链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，企业的内部价值链分析涉及企业的职能活动和生产经营活动。 企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什么，横向价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势所在，同时明确与外部竞争者有关的因素有哪些，从而确定企业进行生产的限制条件，即确定企业应如何进行生产；这两种分析的落脚点都在企业内部价值链分析的结果之上。 企业内部价值链分析强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成

35、成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。 编辑什么是企业内部价值链 企业内部价值链是由三类价值活动所组成，企业内部价值链分析的内容就是采取各种措施降低企业基本职能活动、人力资源管理活动、生产经营活动的成本。 （一）在波特思想基础上企业内部价值链概念的发展 企业被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体，这些作业形成一个有机关联的“作业链”。按照abc的原理，产品消耗作业，作业消耗资源，而作业的产出又形成一定的价值，这些价值量依次转移到下一个作业，直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。企业最终产品是全部作业的集合同时也是全部作业价值的体现，企业作业的推移也表现为产品的

36、价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的价值链的形成。 （二）基于管理会计重新思考的价值链观点 1、企业的基本职能活动 企业的基本职能活动，是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理等诸多方面的活动。企业的基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是某一单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用，如财务管理就是通过对整个企业的资金管理来履行其职能的。 2、企业的人力资源管理活动 人力资源的管理包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问题。具体地说包括以下几方面的活动： （1）人的行为问题研究 现代行为科学认为人不仅仅是“

37、经济人”或“理性人”，而且还是“社会人”，其行为是由其动机所决定的。在此基础上可以研究诸如管理者的逆向选择、激励机制等一系列的问题，通过对人的不同层次需求的分析提高企业用人管理的水平。 （2）人力资源的成本、价值确定及有关人力投资的分析 人力资源管理的难点和关键在于人力资源成本和价值的量化问题，现在的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法，例如工薪报酬折现法、历史成本法、商誉评价法、附加价值折现法等等，但这一问题迄今并未得到很好的解决。 人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。 3、企业的生产经营活动 （1）供应 是指与产品生产有关的接收、存储和分配等各

38、种价值活动。如原材料的装卸、仓储、库存控制、运输和向供应商退货等价值活动。 （2）生产 是指将原材料转化为最终产品的一系列价值活动。如：加工、组配、包装、设备维修和检测、各种设备的管理等价值活动。 （3）储运 是指将最终产品存储、发送给买方的各种价值活动。例如产成品库存管理、运输、定单处理、送货等价值活动。 编辑内部价值链分析的内容 内部价值链分析包括三个主要内容： 1、企业的基本职能活动 2、企业的人力资源管理活动 3、企业的生产经营活动（又可分解为供应、生产、储运三个环节）。 编辑内部价值链分析的应用 内部价值链分析是价值链分析的基点。一家企业被看作一个系统，企业的各个部门是组成该系统的子

39、系统。一项产品或服务在各个子系统流转并最终被提供给客户的过程即形成一条价值链。企业的基本职能活动，如企业的总体管理、计划、法律管理等，以及人力资源管理活动虽然不直接为客户提供产品或服务，但对企业的运营起辅助作用，支撑着企业内直接创造价值的业务活动。它们的运行轨迹也形成相应的价值链。各条价值链在部门内交叉。任何一个部门都成为一个小的“利润中心”，消耗人、财、物等资源，完成一项或几项作业，使产品或服务在企业内部传递，创造出使用价值，并实现价值的逐步积累与转移。 运用作业成本法，沿着资源作业（由资源动因引起并耗费资源）产品（由作业动因引起并耗费作业）这一线索，把财务会计中划入期间费用的间接费用也分配

40、进产品成本，使产品成本成为完全成本，以成本为基础的产品定价和利润核算才能更加准确。企业在此基础上进行的客户盈利能力分析，能帮助企业对客户分组，以便对不同的客户群采用不同的营销策略和服务手段。 运用作业成本法细分成本计算对象，从原来的产品或服务层次划分到作业层次，甚至细分到资源，能够产生大量有助于业绩计量和考核的数据与信息。高质量的业绩计量及评价能有效调动员工成本管理的积极性，有助于企业实现事前、事中、事后的全方位管理，并把价值管理落实到使用价值管理上去，实现全员管理。 同时，通过细分成本计算对象，能够发现成本产生的根源，为成本压缩指明方向，有助于企业把有限的资源分配到成本收益比率较高的环节中去

41、。 来自麦肯锡三层面理论 麦肯锡资深顾问梅尔达德巴格海(mehrdad baghai)、斯蒂芬科利(stephen coley)与戴维-怀特(david white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在增长炼金术持续增长之秘诀中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。这就是著名的三层面理论。 三层面

42、增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。 编辑与增长三层面有关的一些因素编辑三层面增长理论的主要观点 麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。他们认为高速增长的公司每一

43、段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。他们提出增长有3个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长3层面。 对于企业来说要成功的进行3层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。要达到领先，企业必须对3个发展层面进行均衡管理，对于不同层面的业务应该采用不同的战略与管理。第一层面是公司当前的核心业务，这一业务实实在在地为公司带来大部分的营业收入、利

44、润和现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以长业务，这种业务已经经历了最初的经营概念和经营模式的探索，基本确立了经营概念和经营模式，并且具有高成长性，已经产生了收入或利润，而且公司也期望在不久的将来第二层面的业务也会像第一层面的业务那样带来盈利。第三层面是处于探索阶段的未来业务，它们不仅是领导人的一些想法，而且是具有实质性运作或投资的一些小的项目，这些项目在将来有的能发展成为第二层面的业务，甚至成为第一层面业务。 对于寻求发展的企业来说要成功的启动3层面的增长必须首先取得增长的资格。所谓增长的资格第一要以优良的运营业绩力图成为领先市场

45、的强竞争力企业。这样为建立增长的基础提供必要的资源保证的同时使管理者能领导并有足够的财务和相关能力支持增长。第二要剥离对企业未来无关紧要的业务，将关注的重心放在企业现在和企业未来无关紧要的业务，将关注的重心放在企业现在和第三是使投资者确信增长举措是好的投资，这样在投资者的支持下可以确保足够的资金以实现增长。 其次，企业希望增长必须做出增长的决心。由高层主管做出增长的承诺，统一领导层对于增长的认识，选出能够领导增长并且具有相关能力的关键管理人员。提出更高的目标对于做出增长的决心也很重要，这样可以推动员工采用新思维，也使得企业活动和投入要有重点。做出增长的决心必须要去除组织结构中的障碍，确保企业文

46、化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响。 再次，因为持续增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式上升的演进过程，要启动增长就一定要为增长建立起能力平台，取得增长的动力。获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手。它们还应该能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的，它们还能用切实的、一步一步的努力和脚踏实地的工作获取尚没有的能力，以充实能力平台。成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力。 企业3层面的可持续发展还要求有一种独特的企业文化，要针对长、中、短3个时间

47、层面不同的发展战略用不同的方式对长、中、短3个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。 编辑三层面理论对企业增长的启示 一般来说我国很多企业在寻求增长和发展过程中，面临一一系列的战略选择和困惑，往往可持续性不强。在搞好主业还是寻求多元化上我国很多企业盲目发展多元化，失败例子很多，如著名的巨人集团。我国企业很多情况下搞不清增长和利润是否有矛盾，不知道哪个更重要。造成了过分追求规模与量的扩张，而忽视利润与价值创造，在许多行业造成恶性竞争、重复投资、市场高度不规范。在技术创新理论上我国企业认识很多也知道其中的重要性，但是实践成功还不多。不少企业仍缺乏真正的创新能力，同时也有不少企业觉得国内需求本身就

48、与先进技术发展有脱节。因此，是赶超世界先进趋势还是满足现有国内需求常常让中国企业迷惑不解。自从1998年金融风暴和2oo1年互联网泡沫破灭以来全球的整体宏观经济环境动荡不安，中国人世后市场竞争环境日趋激烈，这些外部环境的变化使不少我国企业放弃了或至少延缓了本来宏伟的发展目标尤其是第二、三层面业务的开拓，使企业缺乏自身寻找新的经济增长点和启动市场的能力。 第一个启示：突出核心业务，为营造今后的主业而实施多元化。首先必须明确核心技能与核心业务，可以有几个，但总体上宜少不宜多，通过节支、增收与技术创新，来创造最大的价值，取得发展的权利。同时必须清楚地认识到，任何现有业务都会有一个成熟、利润率逐步下降

49、的过程，因而必须及时考虑多元化；但多元化不是为了今天的规模扩张，也不是为了多元化而多元化。多元化是为了不断寻找并发展未来两、三年来可以成为新的经济增长点的新的核心业务，也就是说，核心业务是动态的概念，应该不断凋整，它永远是企业的中心任务和最主要的利润源泉。多元业务之间应该是有一定的联系的。中国企业管理者因此必须同时具备今天和未来若干年的眼光，而不是局限于短期考虑，争上项目，扩大短期规模与知名度。 第二个启示：企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行。首先是第一层面的业务必须能产生足够利润以支持其他层面，第一层面的业务的发展必须基于增加盈利能力的基础。在中国特殊的环境中，这在相当程

50、度上意味着改善行业整体行为积极促使行业结构调整，而不是依靠恶性循环的不良竞争。第二层面的业务可以以销售收入快速增长为主要目标，但也必须充分认识今后盈利的可能性，确保净现值最大化。既要 有远见敢于投资，又必须确保投资的总效益，必要时考虑适当的投资组合，减少风险，增大效益。比较远的第三层面的业务则应以少量投资，增大选择的可能性与灵活性为主。可以多做一些基础工作，考虑与行业内外企业的多种形式的广泛合作，既规避风险，也有利于促发市场朝某一有利方向发展。 第三个启示：中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场。企业首先要能做到至少在某几个领域能比其他所有竞争对手都能满足现有需求。这

51、也是取得发展的资格的重要因素。根据我国的现实条件，加强主业经营以取得增长的资格，与启动增长可以同步，不一定要分先后。优秀的企业应该考虑如何主导市场，塑造顾客需求，发掘潜在的需求。在许多行业，中国顾客通常需求特征细分不明显区别，无从取舍者数量不小。有效的塑造这些需求，既可产生第二层面业务的创意，也能在第一层面业务上加强顾客忠诚度 技术创新就是开拓新产品新业务的重要途径，必须与适当超前的塑造挖掘顾客潜在需求结合起来，注重产业化与市场化。创新的第一个问题应该是“我们将给用户带来怎样的额外价值?”，而不是“我们新产品的指标如何先进?”具备能够给用户带来实际的巨大额外价值的技术创新才能开创新的业务与新的

52、经济增长点。 第四个启示：中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，使市场占有率取得跳跃式增长(如2o世纪9o年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面