非人力资源的人力资源管理(公司版)

1、1 人事行政部人事行政部 2019 2019年年3 3月月 非人力资源的人力资源管理 2 一、优秀经理的人力资源管理观念一、优秀经理的人力资源管理观念 二、优秀经理的人力资源管理技术与方法二、优秀经理的人力资源管理技术与方法 3 一、优秀经理的人力资源管理观念一、优秀经理的人力资源管理观念 什么是人本管理？什么是人本管理？ 尊重人的人格；肯定人的长处； 服务人的需要；开发人的潜能。 专家点评：“基于人本管理的人力资源管理从一开始 提出来，就不是一种工作，它首先是一个理念，紧跟着 是一场运动，一种思潮！” “人力资源经理应从保健性和纯事务性的工作中走出 来，从事关企业长远发展战略的高度，更多地从

2、事改变 人们思想和观念的工作。 5 基本理念基本理念 “一名企业领导人所做的所有决定中， 最重要的莫过于有关人的决定，因为人决 定组织的整体实力” Peter DruckerPeter Drucker 6 优势理念的应用 “找最合适的人，做最合适的事，并 且让他（她）做得高兴”。 合适的人：测量与评估！ 合适的事：人力资源配置！ 做得高兴：组织环境和人力资源政策！ 7 中国企业人力资源管理的典型问题 冗员与人才短缺（竞争淘汰，冗员与人才短缺（竞争淘汰， 人才退出机制人才退出机制, ,工作轮换）工作轮换） 新老创业者的矛盾新老创业者的矛盾 空降部空降部 队与地面部队的矛盾（重建企队与地面部队的矛

3、盾（重建企 业的价值评级、价值分配体系）业的价值评级、价值分配体系） 超前理念与人力资源推进系统超前理念与人力资源推进系统 滞后的矛盾滞后的矛盾 理性与人性的矛盾创业型企理性与人性的矛盾创业型企 业家与职业经理人的矛盾（货业家与职业经理人的矛盾（货 币资本与人力资本的矛盾）币资本与人力资本的矛盾） 绩效考核体系的困惑绩效考核体系的困惑 富有竞争力的薪酬体系富有竞争力的薪酬体系( (水平与水平与 结构的困惑结构的困惑) ) 职业通道狭窄职业通道狭窄( (人才价值本位与人才价值本位与 官本位的矛盾官本位的矛盾) ) 知识型员工的管理知识型员工的管理 经营者的激励与约束（不能、经营者的激励与约束（不

4、能、 不为、不法、不续）不为、不法、不续） 职业忠诚与企业忠诚职业忠诚与企业忠诚 人力资源开发的困惑人力资源开发的困惑( (学习专业学习专业 户户 沟通专业户沟通专业户 培训专业户培训专业户 会会 议专业户议专业户) ) 2/8 2/8矛盾矛盾, ,党企矛盾党企矛盾 经理人员激励与经理人员激励与MBOMBO杠杆收购杠杆收购 8 人力资源管理可能出现的 两大趋势： 1人力资源管理部门职能的弱化，并有再次回人力资源管理部门职能的弱化，并有再次回 归到直线管理部门的可能；归到直线管理部门的可能； 2 2社会资源的充分利用将导致人力资源管理职社会资源的充分利用将导致人力资源管理职 能的分化。能的分化。

5、 9 几个重要概念的辩析几个重要概念的辩析 1人口资源 2人力资源 3人才资源 4人力资本 10 传统的人事工作 员工的录用、招聘、辞员工的录用、招聘、辞 退退 薪资、福利薪资、福利 劳保医疗劳保医疗 晋升提拔惩处晋升提拔惩处 人事档案管理人事档案管理 11 现代人力资源工作 人力资源的配置人力资源的配置 （规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换）（规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换） 制度建设制度建设 （组织设计、工作分析、员工分析、人事行政）（组织设计、工作分析、员工分析、人事行政） 培训与开发培训与开发 （技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习）（技能培训、潜能开

6、发、职业生涯管理、组织学习） 工资与福利工资与福利 （报酬、激励）（报酬、激励） 劳资关系协调及矛盾处理劳资关系协调及矛盾处理 12 人力资源管理与传统的人事管理的比较人力资源管理与传统的人事管理的比较 13 企业战略与人力资源规划 竞争性与金融环境竞争性与金融环境 企业的文化特点企业的文化特点 企业总体战略企业总体战略 可利用的财务资源可利用的财务资源 企业当前状况企业当前状况 人力资源方面的需要：人力资源方面的需要： 素质和技能水平素质和技能水平 人力资源规划和人力资源规划和 政策：政策： 招聘招聘 选拔选拔 培训培训 报酬报酬 工作考核工作考核 人员调整人员调整 14 企业人力资源管理的

7、责任承担企业人力资源管理的责任承担 企业人力资源管理不仅仅是人力资企业人力资源管理不仅仅是人力资 源部门的事情，也是全体管理者及源部门的事情，也是全体管理者及 全体员工的责任。全体员工的责任。 15 人力资源部门人力资源部门 的角色与责任的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化制度执行的监督者。人

8、力资源管理人员的专业化 直线管理人员直线管理人员 的角色与责任的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的高层管理者的 角色与责任角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管

9、理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与员工自我开发与 管理的责任管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团

10、队跨职能的合作 企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图 16 企业核心能力与人力资源企业核心能力与人力资源 使命追求使命追求 核心价值观核心价值观 组织的基本组织的基本 原则与价值原则与价值 取向是什么取向是什么 ？ 组织组织 业务流程业务流程 我们必须在我们必须在 哪些方面做哪些方面做 的更优秀？的更优秀？ 核心人才核心人才 核心专长与技核心专长与技 能能 顾客在哪些方顾客在哪些方 面与员工有接面与员工有接 触？触？ “员工的行为员工的行为 方式是否正确方式是否正确 ？” 人力资源的人力资源的 关键要素关键要素 核心人才的核心人才的 素质模型素质模型 人力资源人力资源 实践实践

11、 “我们必须拥有我们必须拥有 什么样的人力资什么样的人力资 源管理实践？源管理实践？” “我们如何吸引我们如何吸引 、开发、激励与、开发、激励与 保有信奉组织价保有信奉组织价 值观的员工？值观的员工？” 规划规划 企业核心能力与人力资源的系统整合企业核心能力与人力资源的系统整合 战略战略 核心能力核心能力 “我们如何展开我们如何展开 竞争？竞争？”“”“我们我们 能为顾客提供哪能为顾客提供哪 些竞争对手所不些竞争对手所不 能提供的产品与能提供的产品与 服务？服务？” 执行执行 17 企业可持续发展与人力资源 客户忠诚客户忠诚 形成组织的形成组织的 核心能力核心能力 为客户创造为客户创造 独特价

12、值独特价值 客户忠诚客户忠诚赢得战略与赢得战略与 竞争优势竞争优势 理念依据理念依据 使命追求使命追求 核心价值观核心价值观 客观依据客观依据 市场与客户市场与客户 企业生存与发展的企业生存与发展的 核心命题核心命题 可持续发展的依据可持续发展的依据 可持续发展的理念依据与现实依据可持续发展的理念依据与现实依据 18 分层分类的人力资源管理实施 为员工提供多种职业发展通道 一线主管一线主管 合格员工合格员工 高级技术员高级技术员 中层管理者中层管理者 高层管理者高层管理者 技术专家技术专家 高级技术专家高级技术专家高级营销专家高级营销专家 营销专家营销专家 客户经理客户经理 初做者初做者 行政

13、晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道 19 分层分类的人力资源管理实施 职类、职种的划分 20 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度：制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争 淘汰机制、激励机制、评价约束机制淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程 体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系体系，打通人

14、力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源 技术，提高人力资源开发与管理的效率技术，提高人力资源开发与管理的效率 21 人力资源管理的四大机制 牵引机制牵引机制 激励机制激励机制 竞争淘汰机制竞争淘汰机制 约束机制约束机制 压力压力 拉力拉力 控制力控制力 推动力推动力 22 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员

15、工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准、 KPI指标体系 、培训开发体系。 23 人力资源管理的四大机制 二、激励机制 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去 做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要 为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握 与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一 种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人 力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管 理与升迁异动制度、分权与授权系统。 24 人力资源管理的四大机制 三、约束机制

16、所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定， 使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员 工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心 是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格 体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则 25 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推 动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞 争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放 于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，

17、 从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀 或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为 竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度；（2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制 度、 人员分流制度) 26 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契 约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约. 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工 的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业 同步成长。 27 人力资源管理的角色 28 人力资源管理4种新角色 人事管 理

18、专家 业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者 领导者领导者 29 人力资源管理新角色定义 30 领导者角色领导者角色专家角色专家角色知识管理知识管理 业务伙伴业务伙伴员工服务员工服务变革管理变革管理 战略与决策战略与决策 人力资源政策与策略人力资源政策与策略 领导与领导力培育领导与领导力培育 素质模型素质模型 人才评价人才评价 诊断技术诊断技术 招聘与配置招聘与配置 职位分析职位分析 创新管理创新管理 学习型组织学习型组织 e 目标管理目标管理 团队管理团队管理 业务流程业务流程 员工辅助员工辅助 计划计划(EAP) 冲突管理冲突管理 员工沟通员工沟通 劳动关系劳动关系 人才信用人才信用 与道德

19、管理与道德管理 并购重组并购重组 裁员管理裁员管理 人力资源会计人力资源会计 组织设计组织设计 危机管理危机管理文化整合文化整合 薪酬与激励薪酬与激励 绩效与绩效管理绩效与绩效管理 规划与策略规划与策略 培训与开发培训与开发 人力资源管理者角色模型鱼骨图人力资源管理者角色模型鱼骨图 人才流动与人才流动与 知识流失管理知识流失管理 知识与信息知识与信息 共享系统构建共享系统构建 企业文化建设与管理企业文化建设与管理 组织变革程序组织变革程序 与方法与方法 外部专家外部专家 管理（外包）管理（外包） 31 优秀经理的管理哲学 观点之一：员工之所以离职，不满的是经理，而不是观点之一：员工之所以离职，

20、不满的是经理，而不是 公司。公司。 观点之二：员工不会相信观点之二：员工不会相信“伟大的公司伟大的公司”和和“伟大的伟大的 领袖领袖”之类的神话，他们永远强调，顶头上司之类的神话，他们永远强调，顶头上司经经 理才是最重要的。理才是最重要的。 32 优秀经理做什么？ 一名优秀经理的四大基本职责是什么？ 1、选拔人（寻找合适的人，正确评价和定位） 2、提出要求（做合适的事，目标管理和绩效考核） 3、激励他（提供支持，用机制和管理环境激发潜能，让他 /她做得高兴） 4、培养他（开发和提供发展机会） 这些不是企业人力资源部门的职能，而是每一位经理（无 论什么层级）的共同职责。 33 研讨问题 对优秀经

21、理的职责你认同吗？为什么？ 在过往工作中你做到了哪些？还有哪些没 有做到？打算如何改善？ 请以自身的案例分析以上问题。 34 二、优秀经理的人力资源二、优秀经理的人力资源 管理技术与方法管理技术与方法 35 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 工作分 析与 素质模 型 1组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价 3分层分类的员工素质模型设计 4员工素质模型库建设 人力资 源规划 1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点 2编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人

22、才队伍建设规 划 3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划 36 人力资源职能管理的功能模块 甄选甄选 录用录用 1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2选择各类人员甄选工具量表选择各类人员甄选工具量表 3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4内部人才竞聘内部人才竞聘 5人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统 人员人员 配置配置 1员工劳动契约管理与人员配置员工劳动契约管理与人员配置 2员工适岗率调查、互补性团队建设员工适岗率调查、互补性团队建设 3工作轮

23、换、内部人才流动工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续员工调入和调出手续 劳动劳动 市场市场 研究研究 1外部劳动力市场供给分析外部劳动力市场供给分析 2员工流动率、流动人员面谈员工流动率、流动人员面谈 3竞争性人才政策的制定竞争性人才政策的制定 4与人才中介机构的合作、人力资源外包与人才中介机构的合作、人力资源外包 37 人力资源职能管理的功能模块 绩效绩效 管理管理 1建立员工分层、分类管理体系建立员工分层、分类管理体系 2建立企业职务、职能等级系列建立企业职务、职能等级系列 3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标

24、准指标 4监督协助各层主管实施绩效考核监督协助各层主管实施绩效考核 5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6绩效考核面谈绩效考核面谈 7绩效考核的应用绩效考核的应用 8考勤管理考勤管理 薪资薪资 管理管理 1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享、员工持股计划利润分享、员工持股计划 3激励、奖励计划激励、奖励计划 福利福利 管理管理 1国家有关法律国家有关法律 2福利计划：住房、医疗、假期、离退休福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3福利体系与后勤服务体系福利体系与后勤服务体系 38 人力资源职能管理的

25、功能模块 员工关系和沟通 员工员工 关系关系 1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 员工沟员工沟 通与通与 参与参与 1、员工合理化建议与员工参与管理、员工合理化建议与员工参与管理 2、人事申诉与员工基本权益保障、人事申诉与员工基本权益保障 3、员工满意度、忠诚度、信任度调查、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4、内部客户资源管理、内部客户资源管理 5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设 组织变组织变 革与员革与员 工关系工关系 1、企业并购重组与人力资源整合方案、企

26、业并购重组与人力资源整合方案 2、裁员与员工心理调适、裁员与员工心理调适 3、危机管理与人力资源应急方案、危机管理与人力资源应急方案 4、组织变革与文化整合、组织变革与文化整合 5、企业冲突管理、企业冲突管理 39 人力资源职能管理的功能模块 培训开发 培训开培训开 发规划发规划 1目标体系设计、分层分类的培训体系设计目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2规划草案、预算规划草案、预算 培训开培训开 发组织发组织 实施实施 1教学方案、教材、师资教学方案、教材、师资 2培训开发基地建设管理培训开发基地建设管理 3培训效果评估培训效果评估 管理者管理者 能力开能力开 发和评发和评 价价 1管理继

27、承人计划管理继承人计划 2管理者任职资格设计考察管理者任职资格设计考察 3管理者能力评价、潜能开发管理者能力评价、潜能开发 4管理者培训开发组织实施管理者培训开发组织实施 变革与变革与 职业生职业生 涯规划涯规划 1组织变革与员工适应性调查组织变革与员工适应性调查 2组织变革计划制定组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案）（企业并购重组中人力资源解决方案） 3员工职业生涯设计指导员工职业生涯设计指导 40 人力资源管理技术 工作分析技术（岗位职责、任职资格、重要性等指标） 人事测量技术（性格、气质、职业倾向、人格特征、逻 辑思维、领导力等） 选拔与招聘技术（简历、面试、背景、情景测试

28、、劳资 谈判等） 绩效考核技术（认同、指标、量化、沟通、结果应用等） 薪酬设计技术（岗位重要性、员工素质、市场调查等） 培训开发技术（需求调查、过程推进、效果评估等） 职业生涯规划技术（专长、兴趣、职业机会等） 41 招聘适合的员工 某企业总经理感到业务量过大，故而打算向社会招聘总经助理一名。 经过层层筛选，最终选定一名候选人，但因目前其薪水已远远高于此总经理助 理一职的薪水，且该候选人现任职于一家沪港合资企业的副总经理，虽然该候选人 本人信誓旦旦表示愿意加盟，但总经理依然十分困惑，这个人才要不要录用呢？ 研讨专题 1. 如何设定岗位目标？ 2. 如何成为富有经验的主试官？ 3. 如何判定本案

29、中的人事招募行为？ 4. 如何借助现代测评手段？ 5. 如何使用各种招聘手段，尤其是如何与猎头公司打交道？ 42 如何进行招聘规划 识别工作空缺：真的需要这个人吗？ 确定如何弥补空缺：应急还是长期？（工 资为5000元时，人力资源总成本161%） 内部还是外部招聘？ 辨认目标整体所在：决定渠道 通知目标整体：告诉候选人 会见候选人：面试 43 影响成功招聘的客观因素影响成功招聘的客观因素 信息传播途径信息传播途径企业的整体水平企业的整体水平企业产品的影响企业产品的影响 企业品牌和企业品牌和 市场知名度市场知名度 信息发布的正确性信息发布的正确性 薪酬福利的定位薪酬福利的定位 人才人才 招聘人员

30、的水准招聘人员的水准人才本身的经历人才本身的经历 44 招聘的途径 内部招聘内部招聘 外部招聘外部招聘 （传媒、市场、网络、校园（传媒、市场、网络、校园 、猎头与中介等）、猎头与中介等） 45 人力需求人力需求 人力资源管理人力资源管理 内部选聘内部选聘 甄选甄选 部门组织招聘部门组织招聘 外部招聘外部招聘 面试面试 测试测试 上岗任用上岗任用 试用考察试用考察 录用录用 招聘的程序 46 薪资福利管理 留住关键人才计划 注意关注市场薪资方面增幅数据，确定公司在市场中的定位并适时 调整差距 关键技术人才要有优势提升计划与渠道，并为其提供竞争性的薪酬 人才奖金回报：为关键的业绩贡献者设立的专项年

31、度奖金计划，具 体方案由人力资源部提出，管理层核准。 购车、房贷款计划：为公司部门副经理以上人员，及对公司有杰出 贡献的工程技术人员，提供低息或无息专项贷款用于购车、房 精神与物质激励并举。 47 研 讨 我们企业是否真正需要人才？ 我们企业需要什么样的人才？ 我们该用什么方式寻找人才？ 企业人才是选拔出来的还是培训出来的？ 48 核心人才规划 核心人才规划步骤 1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实 现战略目标不可或缺的核心人 辅助人才辅助人才 通用人才通用人才 特殊人才特殊人才 核心人才核心人才 稀缺性稀缺性 X 战略性战略性 Y 49 核心人才规划步骤 1、企业核心人才盘点

32、，检视企业所拥有的核心人才是否、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否 能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、 能力差异与结构欠缺）能力差异与结构欠缺） 2、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升 速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展 变化与业务的匹配状况变化与业务的匹配状况 3、核心人才总量、结构与提升的系统规划、核心人才总量、结构与提升的系统规划 4、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核 心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励 规划规划 50 跳槽前后人才价值体现比较 51 停 滞 现 象 当工作职能和工作内容因组织内缺