PDCA管理循环

1、1 No Image 1 Phoenix Fan 课程内容 2 1 PDCAPDCA管理概述管理概述 2PDCAPDCA循环八步骤循环八步骤详解详解 3 PDCAPDCA循环及管理改善循环及管理改善 情景测试：地上有一滩水 当你发现地上有一滩水时： 找找看那里漏水 设法清除 另抽时间仔细了解 看看是什幺样的水 想想看（或问问看）该不该有水 天津汉邦企业管理咨询有限公司 3 你会怎么做？你会怎么做？ 单元1、PDCA管理概述 4天津汉邦企业管理咨询有限公司 PDCA循环是由美国统计学家戴明 博士（W. Edwards Deming）提 出来的，它反映了质量管理活动 的规律。 天津汉邦企业管理咨询

2、有限公司 5 什么是PDCA循环? PDCA循环分为四个阶段： P(计划) :根据顾客的要求和组织的方针，为提供 结果建立必要的目标和行动计划 D(实施) : 实施行动计划 C(检查) :根据方针、目标和产品要求，对过程和 产品进行监视和测量，并报告结果 A(处置) :指新作业程序的实施及标准化，以防止 原来的问题再次发生。(或设定新的改进目标)。 天津汉邦企业管理咨询有限公司 6 PDCA循环的特点 天津汉邦企业管理咨询有限公司 7 1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环 原有水平 新的水平 PDCA循环的特点 天津汉邦企业管理咨询有限公司 8 2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环

3、，每转动一周， 质量就提高一步 PDCA循环的特点 天津汉邦企业管理咨询有限公司 9 3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对 的，它们之间不是截然分开的. 4、推动PDCA循环的关键是“处置”阶段 解决问题的流程(Problem Solving Process) 改善循环改善. 维持 维持: 1.管制5M 2.纪律/落实标准 3.第一次就做对事 质量提升 SDCA PDCA 解决问题八大步骤 改善: 1.设定目标 2.行动方案 3.消除浪费 10天津汉邦企业管理咨询有限公司 PDCA循环解决问题的八个步骤 天津汉邦企业管理咨询有限公司 11 步骤 1. 分析现状，找出存在的质量问题 1.

4、11.1 确认问题 1.21.2 收集和组织数据 1.31.3 设定目标和测量方法 步骤 2. 分析产生问题的各种原因或影响因素 2.12.1寻找可能的影响因素并验证 步骤 3. 找出产生影响的主要因素 3.13.1 比较并选择主要的、直接的影响因素 步骤 4.针对问题的主要因素，制定措施，提出行动计划 4.1 4.1 寻找可能的解决方法 4.24.2 测试并选择 4.34.3提出行动计划和相应的资源 PDCA循环解决问题的八个步骤 天津汉邦企业管理咨询有限公司 12 步骤 5. 实施行动计划 5.1 按照既定的计划执行措施 (协调和跟进) 5.2收集数据 PDCA循环解决问题的八个步骤 天津

5、汉邦企业管理咨询有限公司 13 步骤 6. 评估结果 (分析数据) 6.1 结果同目标相符吗? 6.2 每项措施的有效性如何? 6.3 哪里还存在着距离? 6.4 我们学到了什么? 确认措施的标准化 确认新的操作标准 PDCA循环解决问题的八个步骤 天津汉邦企业管理咨询有限公司 14 步骤 7. 标准化和进一步推广 7.1 采取措施以保证长期的有效性 7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重复解决方法 (交流好的经验) 步骤 8. 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个 PDCA循环 8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们 转到下一个PDCA循

6、环 使用文件: 1.QSA 2.QPA 供货商评鉴 (Survey) -选择 供货商分级 A级 B级 C级 D级 使用文件: 1.分级标准 2.厂商分级List 订单重分配 厂商驻厂协 定期稽核 使用文件: 1定期稽核计划 2.稽核报告 供货商评比/大会 1.IQC LRR 2.产线Loss rate 3.品质异常件数 4.落实度 5.配合度 使用文件: 1.评比标准 2.供货商评比表 使用文件: 1.协辅手册 厂商重新分级 厂商列入QVL 合格供货商名录 15 天津汉邦企业管理咨询有限公司 Plan (计划) 项目需求及推展计划制定 各FBU需求调查及配合方式讨论 制定信息传递机制内容及互通

7、时机提交FU/FBU讨论 修正各FU/FBU意见并提出初步信息传递机制 依初步制定的信息传递机制进行配合工作展开 信息传递机制检讨及更新 标准化-按照检讨后的信息传递机制co-work Do (实施) Check (检查) Action (处置) 16 天津汉邦企业管理咨询有限公司 ISO9000就是采用PDCA精神循环实行的 17 天津汉邦企业管理咨询有限公司 单元2、PDCA循环八步骤循环八步骤详解 18天津汉邦企业管理咨询有限公司 计划步骤1.1.确认问题 天津汉邦企业管理咨询有限公司 19 目的：对问题进行切实可行的定义 输入：管理层设定和提出的最初的问题 过程： 1.评审现有的描述问

8、题的数据 2.收集团队的反馈其它实际数据 3.如果可能，去调查一下问题 4.完整的描述 -何事/何地/何人/何时/如何(六何法) 5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化 天津汉邦企业管理咨询有限公司 20 输出 何事:问题描述有什么现象？ 何地:发现了问题? 何人:同这个问题有关? 何时:从何时开始?重复发出? 为何:问题是重要的? 如何:用%,个数, PPM,时间等术语量化 清晰的问题定义(记录在项目记录上) 流程图 天津汉邦企业管理咨询有限公司 21 工具 问题陈述 5W1H 流程图 提示提示 不要将问题表述成了原因 避免问题式的或方案式的表述 尽可能用事实去定义问题 是不是急待解决的

9、或实际存在的问题? 计划步骤1.2.收集和组织数据 天津汉邦企业管理咨询有限公司 22 目的：收集数据以便更好地理解问题 过程： 1.用头脑风暴法收集所需要的数据 2.画流程图 3.准备数据收集计划(何人/何事/何时/如何) 4.执行计划 5.用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图) 6.分析组织好的数据 天津汉邦企业管理咨询有限公司 23 输出(步骤1.3的输入) 所有描述问题的图表 对问题完整的描述 天津汉邦企业管理咨询有限公司 24 工具 数据收集计划 检查表 排列图 控制图 直方图 流程图 其他图形 提示提示 要明白你为什么要作这些图形 “要避免没有目的地滥用图表 ”戴明 Upper

10、 control limit Average Lower control limit Out of control Time Unit 控制图控制图 用于数据采集及分析的工具 天津汉邦企业管理咨询有限公司 25 DefectMOTUWETHFRTotal A3 B1 C5 D15 E18 Total17866542 Week/March 2-6Resp. Supervisor: Glen DEFECTS IN FINAL ASSEMBLY 检查表检查表 0 2 4 6 8 10 12 14 16 EDCAB Ranking of problems (number of events) Freq

11、uency (defects/week) 排列图排列图 天津汉邦企业管理咨询有限公司 26 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 1234567891011 直方图直方图 流程图流程图 D E B C G F A 其它图形其它图形 用于数据采集及分析的工具 检查表-收集和组织数据 天津汉邦企业管理咨询有限公司 27 作用作用 什么样的事实或数据形式 可以帮助我们更好地理解 发生的问题及造成的原因 ? 如何将我们对问题的看法 转化为事实？ 检查表用于活动起始时捕 获事实数据. 检查表由员 工根据数据收集计划填写 ，来描述情况. 缺陷MOTUWETHFR合计 A3 B1 C5 D15

12、E18 合计合计l17866542 周周/ March 2-6 负责主管：负责主管：xxx 最终装配工位的缺陷情况最终装配工位的缺陷情况 排列图-描述问题的相对重要性 天津汉邦企业管理咨询有限公司 28 0 2 4 6 8 10 12 14 16 EDCAB 各类问题的排列各类问题的排列 (事件的数目事件的数目) 频数 (缺陷/周) 缺 陷 各类问题的排列各类问题的排列 (成本成本) 返工成本/周, 以美元计 缺 陷 0 2 4 6 8 1 0 1 2 1 4 1 6 DCEAB 作用作用 问题的各个部分的 相对重要性如何? 问题解决的出发点 应该是什么 ? 我们 应该将注意力放在 什么地方

13、? 控制图-了解在一个工序中的变异情况 天津汉邦企业管理咨询有限公司 29 作用作用 在质量诊断方面，可以用 来度量过程的稳定性，即 过程是否处于统计控制状 态 ? 在质量控制方面，可以用 来确定什么时候需要对过 程加以调整，而什么时候 则需使过程保持相应的稳 定状态? 在质量改进方面，可以用 来确认某过程是否得到了 改进 ? 上控限上控限 中心线中心线 下控限下控限 超出控制界限超出控制界限 时间时间 单位单位 控制图 偶波Vs.异波 作用 某个具体影响出现的频率 是多少? 分布的形状如何 是正态 分布还是某些其它统计分 布 ? 超出规格的频率是多少 ? 考察工序能力，估算生产 过程不合格品

14、率，了解工 序能力对产品质量的保证 情况。 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 1234567891011 组组 距距 频频 数数 直方图-描写质量特性数据的分布状态 天津汉邦企业管理咨询有限公司 30 其他图表-分析和表述不同类型的数据 天津汉邦企业管理咨询有限公司 31 趋势图趋势图柱状图柱状图 A B C D E F G 饼分图饼分图 D E B C G F A 作用作用 随着时间的变化，数据呈 现什么样的趋势或形态 ? 均值随着时间变化了吗 ? 结果随时间变化吗？具有 周期性吗？ 同类似情况相比，某个时 段、班次或操作活动是不 是有更多的问题发生 ? 雷达图雷达图 计划步

15、骤1.3.设定目标和测量方法 天津汉邦企业管理咨询有限公司 32 目的：清晰地界定和确认目标 过程： 根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标 （时间/成本/质量）和测量方法 同管理层确认目标 天津汉邦企业管理咨询有限公司 33 输出(=步骤2的输入) 管理层认可的、可测量的目标 计划步骤2.分析原因 天津汉邦企业管理咨询有限公司 34 目标：寻找可能的原因和确认根本原因 过程： 1.用头脑风暴法找出所有可能的原因 2.组织数据(因果图) 3.根据因果图选择(通过小组讨论) 2至3个主要原因 4;对主要原因进行进一步的分析, 5 whys 5.通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正 的原因

16、(根本原因) 天津汉邦企业管理咨询有限公司 35 输出(=步骤3的输入) 经过确认和测量的问题的原因 天津汉邦企业管理咨询有限公司 36 工具 头脑风暴 排列图 因果图 散布图 5 whys 提示提示 不要匆匆忙忙就排除原因 PROBLEM METHODMATERIAL MACHINEMANENVIRONMENT 因果图因果图 0 2 4 6 8 10 12 14 16 EDCAB Ranking of problems (number of events) Frequency (defects/week) 排列图排列图 Variable 1 Variable 2 散布图散布图 确认问题的主要

17、根源确认问题的主要根源 why why why why why root cause 5 Whys 头脑风暴头脑风暴 分析原因可以使用的工具 天津汉邦企业管理咨询有限公司 37 头脑风暴 所有的小组成员都应该参与 明确头脑风暴会议的目的 发表想法、观点，但不评论、不 驳斥别人的想法和观点 发表观点时应简单明确 每次讨论结束之后 组织、归类和评估 激发灵感，集体创造思维的方法 38 天津汉邦企业管理咨询有限公司 作用作用 n用于辨认问题的症结所 在, 和描述造成某个具 体问题的可能原因 n哪些是造成这个问题的 根本原因? n在规模上哪些因素是重 要的? n哪些因素是可能被项目 小组所解决的? n

18、在我们行动目标里，哪 个具体的“原因”或问 题的导火线是我们想要 解决的? 问题问题 法法料料 机机人人环环 因果图(特性要因图) 天津汉邦企业管理咨询有限公司 39 描述造成某个具体问题的可能原因 因果图范例 体制不顺 过度投资 地方 保护 其他意外原因 产品 滞销 态度不佳 采购质量 方便 计划不周 协调不好 激励不力 控制不利 与销售商合 作障碍 产品宣传不利 管理不佳 销售方式落后 非正常竞争机制 人为假冒伪劣 法制不健全 市场定位不准 舆论导向 经济萧条 税负太重 宏观管 理不利 走私严重 消费习惯 突然改变 营销不力 外部环境不利 服务欠佳 设施落后 销售费用高 售后服务 跟不上

19、管理费用高 产品价格过高 目标利润太高 财务费用高 制造成本高 竞标材料费高车间费用高 人工费高 厂房 人员 制造质量 设备 存 运 储运 功能 寿命 外观安全 设计质量 不符合要求 质量不符合要求 天津汉邦企业管理咨询有限公司40 散布图 天津汉邦企业管理咨询有限公司 41 作用 确认两个变量是否相关。 变更之间关系的性质是什 么 ? 变量变量 1 变量变量 2 研究成对出现的两个变量之间的相关关系 5 whys 天津汉邦企业管理咨询有限公司 42 作用 打破沙锅问到底，连续的 why越接近根本原因。 更全面的思考问题的各个 层面。 确认问题的主要根源 why why why root ca

20、use why why 实务演练 天津汉邦企业管理咨询有限公司 43 请设定一问题，与伙伴进行5 whys，以 确认此问题的主要根源。 计划步骤3.找出影响质量的主要因素 天津汉邦企业管理咨询有限公司 44 目的：比较所有可能的原因，然后辨认对质 量问题有直接影响的主要因素 过程： 1.收集所有的影响因素 2.收集和整理所有的末端因素 3.评估是否这些末端因素是可控的？ 4.对末端因素逐条确认 5.找出真正影响问题的主要原因 天津汉邦企业管理咨询有限公司 45 输出(=步骤3.2的输入) 主要原因 天津汉邦企业管理咨询有限公司 46 工具 排列图 散布图 关联图/亲和图 矩阵图 实验设计法 提

21、示提示 原因仅限于那些对质量有直接影响的 关联图 天津汉邦企业管理咨询有限公司 47 作用作用 n表明因素与因素之间，区域与区 域之前，或者工序与工序之间所 具有的所有不同关系 n使人们容易在某个情况下挑出导 致许多其他现象或因素的原因 n它不是按照某种逻辑顺序依次排 列因素，而是使得每个项目都和 许多其他部分关联，从而表明它 们之间相互影响 n一旦画出项目之间所有的关联， 对末端原因逐一验证。 那些关联 最多的一般就是我们需要关注的 最重要的因素。 解决关系复杂、因素之间又相 互关联的原因与结果的技术 亲和图 天津汉邦企业管理咨询有限公司 48 作用作用 l归纳思想，认 识事物 l打破现状，

22、提 出新的方针 l计划组织 l贯彻方针 将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总 作用作用 n确定系列产品的研制或 改进的着眼点 n寻找产品的不良现象与 原材料、设备、工艺之 间的关系 n拟定与市场相关联的产 品战略方案 n明确产品质量特性与管 理职能或负责部门的关 系 n明确用户质量要求与工 序管理项目之间的关系 等 矩阵图 天津汉邦企业管理咨询有限公司 49 以矩阵的形式分析问题与因素、因 素与因素、现象与因素间相互关系 实验设计 天津汉邦企业管理咨询有限公司 50 作用作用 n一种组织实验和发现显着因 素的方法. n实验的目的是什么? n应用什么指标去估量实验的 结果? n达成实验

23、目标的因素是什么? n每个因素应选择什么样的水 平? n如何修正显着因素? 一种组织实验和发现显着因素的方法 计划步骤4.1寻找可能的解决方法 天津汉邦企业管理咨询有限公司 51 目标：确认所有可能的解决方法，以及简单、 快速地验证这些方法的可能性 过程： 1.用头脑风暴法获得所有的解决方法 2.针对主要原因验证所建议的解决方法 3.选择那些最佳的备选方法 4.明确描述解决方法 5.决定简单的验证是否可能 天津汉邦企业管理咨询有限公司 52 输出(=步骤4.2的输入) 关于解决方法的简明清单 天津汉邦企业管理咨询有限公司 53 工具 头脑风暴和投票法 提示提示 解决方案限制在10个以下 投票法

24、 1票 每个小组成员从建议的方案中选每个小组成员从建议的方案中选 择一个择一个 得票最多的方案将被接收得票最多的方案将被接收 3票 每个小组成员可以投每个小组成员可以投3票，而票，而3票票 分别标上分别标上1分、分、2分或分或3分分 每个小组成员对建议的方案进行每个小组成员对建议的方案进行 打分打分 得分最高的方案将予保留得分最高的方案将予保留 选择解决方案的一种技术 54 天津汉邦企业管理咨询有限公司 计划步骤4.2.测试和选择 天津汉邦企业管理咨询有限公司 55 目标：选择将要实施的最终解决方法 过程： 1.决定和执行针对简便验证方法的验证计划 2.确认验证结果 3.建立挑选矩阵图 4.作出最终选择 5.如有必要，同管理层确认所选方法 天津汉邦企业管理咨询有限公司 56 输出(